1.1 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân viên dự trữ của một số công ty
Công ty Lever Việt Nam liên tục có các chương trình khuyến mãi sản phẩm đến tay người tiêu dùng do đó họ cần một đội ngũ nhân viên tiếp thị được bổ sung liên tục. Lever Việt Nam ký hợp đồng với công ty Trang Minh cung cấp nhân viên tiếp thị cho họ mà chủ yếu là sinh viên đang học hoặc mới ra trường. Trang Minh chịu trách nhiệm nhận hồ sơ và liên lạc với nhân viên còn Lever Việt Nam phỏng vấn. Bằng cách này, số nhân viên tiếp thị của Lever Việt Nam được đảm bảo liên tục và số dự bị cũng khá lớn. Hiện tại, số nhân viên tiếp thị đang đi làm của Lever Việt Nam là hơn 90 người và có 60 người dự bị.
Công ty Yamaha 69 Ngô Thì Nhậm, với các chương trình phát tờ rơi và tiếp thị sản phẩm của mình cũng đòi hỏi một lượng nhân viên dự bị. Công ty liên kết với đoàn trường Kinh tế quốc dân Hà Nội để tạo ra lượng nhân viên dự bị cho chương trình. Đoàn trường đảm bảo khả năng cung cấp nhân viên khi công ty có yêu cầu bằng lực lượng sinh viên đông đảo.
Công ty Samsung Vina bắt đầu từ năm 2003 tổ chức thi tuyển định kỳ hàng năm để tuyển dụng nhân viên bán hàng và marketing. Đối tượng tuyển dụng là sinh viên năm cuối, sinh viên đã ra trường và những người có nhu cầu. Các môn thi được tổ chức trong một ngày bao gồm toán, logic, sở thích nghề nghiệp, tiếng Anh(TOEIC).
1.2. Một số hướng giải pháp cho kế hoạch tuyển dụng 1.2.1DSM trực tiếp tuyển dụng và dự trữ 1.2.1DSM trực tiếp tuyển dụng và dự trữ
Theo cách này, các DSM lập các kế hoạch tuyển dụng trực tiếp nhân viên bán hàng khi có nhu cầu và lên kế hoạch dự trữ nhân viên bán hàng cho mình. Kế hoạch tuyển dụng và dự trữ nhân viên bán hàng phụ thuộc vào nhu cầu của từng nhóm song được thống nhất với bộ phận nhân sự. Nguồn dự trữ có thể tuỳ thuộc vào từng DSM nhưng nguồn dồi dào và có tiềm năng nhất vẫn là sinh viên năm cuối hoặc mới ra trường. Cách thức tuyển là khi thiếu thì tuyển hoặc dự trữ bằng cách thoả thuận với sinh viên sắp hoặc mới tốt nghiệp.
Chủ động trong hoạt động của DSM.
Dựa vào mối quan hệ mà tuyển và dự trữ do đó tạo êkip làm việc thuận lợi.
Không tốn công của toàn bộ bộ phận bán hàng cho từng thiếu hụt nhỏ lẻ.
Hạn chế:
Khó kiểm soát toàn bộ nhân viên bán hàng một cách hệ thống Cách đánh giá ít tính chính xác
Dự trữ nhân viên bán hàng không mang tính đồng bộ.
1.2.2.Dự trữ nhân viên bán hàng thông qua trường đại học
Theo cách này, thông qua các mối quan hệ của công ty hay bộ phận bán hàng với văn phòng Đoàn trường. Theo thoả thuận giữa công ty và văn phòng Đoàn trường khi công ty có nhu cầu thì cung cấp các sinh viên đáp ứng đủ điều kiện. Tuy nhiên do mối liên hệ với Đoàn trường thấp nên có thể bổ sung vào đó là các thoả thuận với văn phòng các khoa, vì văn phòng khoa quản lý trực tiếp sinh viên nên nắm bắt được những sinh viên sắp ra trường hoặc mới ra trường có đủ khả năng.
Ưu điểm:
Nhu cầu của công ty luôn được thoả mãn và đảm bảo có một nguồn dự trữ tốt nhất.
Thông tin tới được nhiều sinh viên nên diện để tuyển chọn rộng.
Hạn chế:
Không mở rộng với các sinh viên tốt nghiệp lâu hoặc những người khác có nhu cầu
Đối với sinh viên khối ngành kỹ thuật có thể có khả năng nhưng cơ hội bị hạn chế vì hạn chế thông tin.
1.2.3.Kế hoạch dự trữ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
Khi có nhu cầu dự trữ nhân viên hoặc tuyển mới nhân viên thì trực tiếp làm việc với các trung tâm. Theo thoả thuận với các trung tâm, khi công ty tuyển mới đồng thời với dự trữ luôn nhân viên như cách của công ty Lever Việt Nam Song do sự khác biệt về công việc nên cần có sự thoả thuận với các nhân viên dự bị về thời gian làm việc khi thiếu hụt nhân viên cho phù hợp. Đồng thời cũng có sự ràng buộc để đảm bảo khi cần là nhân viên dự bị đó phải đáp ứng yêu cầu công ty.
Ưu điểm:
Tận dụng được một cách tốt nhất tiềm năng của thị trường lao động.
Chỉ cần chi phí tuyển dụng cho một lần có thể tạo nguồn dự trữ trong một thời gian tương đối dài.
Đảm bảo luôn đáp ứng yêu cầu của bộ phân bán hàng.
Hạn chế:
Độ rủi ro khi chọn các trung tâm là khá cao do sự tín nhiệm đối với các trung tâm ngày nay đang giảm mạnh.
2.Kế hoạch đào tạo
Nhân viên bán hàng là loại lao động mang những đặc trưng riêng do đó đòi hỏi những yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Song mục tiêu của công ty không chỉ là những người lao động đã có sẵn kinh nghiệm mà công ty sẵn sàng tuyển chọn những người có năng lực và có khả năng. Vì vậy, kế hoạch đào tạo của công ty cần có những thay đổi cho phù hợp hơn với tiêu chí này.
vực bán hàng, nghiên cứu thị trường. Đối với loại hình đào tạo này cần chú trọng tới các kỹ năng về sản phẩm và tính chất riêng biệt của loại hình sản phẩm là nước giải khát. Những người đã có kinh nghiệm bán hàng hay nghiên cứu thị trường sẽ có những thuận lợi nhất định khi làm quen với công việc do vậy họ cần thiết có sự nhận biết về đặc thù riêng của sản phẩm nhằm tránh sự máy móc đồng thời khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm nhằm ứng dụng vào thực tế. Còn đối với loại hình nhân viên có năng lực song kinh nghiệm chưa có thì đòi hỏi một hình thức đào tạo khác hẳn. Đặc thù của họ là tiếp thu nhanh , khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế nhưng họ lại hiểu biết về tình huống cụ thể kém nên cần luyện tập cho họ những trường hợp có thể xảy ra trong thực tế là chính. Mặt khác, cần có sự phối hợp giữa hai hình thức đào tạo. Tức là thường xuyên có sự tiếp xúc giữa những người đã có kinh nghiệm và những người nhân viên mới thông qua sự giao lưu trong quá trình đào tạo. Điều này sẽ khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm và cùng tiếp thu quá trình đào tạo một cách nhanh chóng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ hai là trong quá trình triển khai đào tạo cần tạo ra sự giao lưu gặp gỡ thường xuyên giữa nhân viên cũ và nhân viên đang đào tạo. Hình thức này là cách nhanh nhất giúp cho nhân viên mới nhanh chóng tiếp nhận công việc trong tương lai một cách hiệu quả nhất. Các hình thức giao lưu giúp đỡ này có thể là việc tổ chức thành từng nhóm kèm cặp đi thực tế. Mỗi nhân viên cũ sẽ đóng vai trò là một người hướng dẫn giúp đỡ nhân viên mới trong thực tế. Điều này sẽ thực sự mang lại hiệu quả cao nếu kết hợp vào đó là việc gắn kết quả làm việc của hai nhóm này lại với nhau nhằm kích thích họ có trách nhiệm hơn trong quá trình đào tạo.
Ngoài ra, có thể tiến hành một số phương pháp đào tạo khác song điều cơ bản là cần thiết phải gắn kết quá trình đào tạo với thực tế kết quả làm việc và thông qua đó cũng đánh giá năng lực thực tế người lao động.