V. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9 1 Những thuận lợi cơ bản.
3. Một số ưu điểm và nhược điểm của việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà
a. Một số ưu điểm.
Có thể tổng kết rút ra một số ưu điểm của Công ty như sau:
- Lãnh đạo cấp cao của Công ty và cán bộ chuyên trách phòng tổ chức lao động coi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một hoạt động thường xuyên cần được quan tâm. Hiện tại Công ty có một chuyên viên phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm chính trong việc dự đoán cung cầu nhân lực và cùng với sự chỉ đạo của trưởng phòng tổ chức lao động tiến hành thực hiện các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực.
- Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty tương đối đơn giản và ít tốn kém vì thường dựa vào kinh nghiệm truyền thống.
- Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực mà Công ty vạch ra là khá hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và đúng luật định.
b. Một số nhược điểm còn tồn tại.
Mặc dù công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được coi là một hoạt động thường xuyên, đã đuợc thực hiện từ nhiều năm và cũng có được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo Công ty, song hiện nay còn tồn tại tương đối nhiều hạn chế cần được nghiên cứu , phân tích, khắc phục. Cụ thể bao gồm:
- phương pháp dự đoán cầu nhân lực chưa hợp lý.
Trên thực tế số lao động cần có thường khá chênh lệch so với số lao động được dự đoán để đáp ứng yêu cầu củ a sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty áp dụng phương phá p định tính dựa trên kinh nghiệm của một chuyên gia cho cả công tác dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn và công tác dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn, phương pháp này tỏ ra không hợp lý khi mà nhu cầu nhân lực của Công ty khá đa dang và biến động, hơn nữa phương pháp này thường mang tính chủ quan và thiếu chính xác, do dó sẽ làm mất ý nghĩa của công tác kế hoạch hoá nguồn nhâ n lực. Bên cạnh đó Công ty thường áp dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính để xác định tổngcầu nhân lực của toàn Công ty, cách tính náy tuy khá đơn giản song rất thiếu chính xác. bởi để xác định nhu cầu nhân lực của Công ty đặc biệt lao động cầu nhân lực ngắn hạn, Công ty phải tính được số lao động theo bộ phận , số lao động theo loại hình sản xuất kinh doanh và phải dựa trên cơ sở tiêu chuẩn định biên đẻ tính ra một số loại lao động khác , từ đó mới xác định được tổng cầu nhân lực. Hơn nữa, cách tính này chỉ được dùng khi cố mối liên hệ giữa khối lượng công việc và số lao động. Một điểm nữa là phương pháp này áp dụng cho cả cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn cho nên tính chính xác không cao.
Do vậy, với hạn chế như vậy, việc nghiên cứu, phân tích để đưa ra một phương pháp dự đoán cầu nhân lực khoa học và chính xác là khá cần thiết với Công ty phương pháp phân tích và dự đoán cung nhân lực nội bộ thiếu chính xác.
Theo Công ty, số lao động hiện có ở Công ty được coi là mức cung lao động nội bộ và mức cung này vừa là cung hiện tại vừa là một phân mức cung lao động nội bộ trong tương lai , cơ cấu lao động theo nghành nghề chuyên môn là cơ cấu của mức cung nhân lực nội bộ.
- ở Công ty, quá trình đánh giá, kiểm tra công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn bỏ trống.
Công ty chưa có hệ thông đánh giá,cho nên những khuyết điểm mắc phải không được đánh giá, điều chỉnh. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dễ bị chệch mục tiêu đề ra. Chính vì vậy , ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm thiết lập hệ thống đánh giá, kiểm soát để rút kinh nghiệm cho các bước tiếp sau và cho các lần kế hoạch hoá nguồn nhân lực sau đó.
- Thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng.
Hiện tại Công ty đang rất thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng cho công tác nhân sự nói chung và cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng.
Quản lý nhân lực là một lĩnh vực khá khó khăn và phức tạp nó vừa đòi hỏi tính khoa học lại vừa mang tính nghệ thuật cao, trong khi đó ở Công ty chưa có một cán bộ quản trị nhân lực nào mặc dù vẫn ý thức được quản trị nhân lực là một trong bốn chức năng chính ở Công ty và đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Hiện tại công tác nhân sự ở Công ty mang tính kinh nghiệm truyền thống và thường được đảm nhiệm bởi những người có trình độ chuyên môn không phải là quản trị nhân sự. Do vậy công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nối riêng chưa được tốt, đồng thời rất lãng phí đối với những cán bộ quản lý đảm nhiệm vị trí này chính vì vậy, công ty dù sớm hay muộn cũng phải giải quyết tình trạng này nhằm có một đọi ngũ lao động chuyên môn, được bố trí vào những vị trí phù hợp với năng lực sở trường của họ.
Công ty chưa có bảng định biên đẻ tính số lao động quản lý và với một số laọi công việc khác có thể sử dụng tỉ lệ qui đổi . Khi sử dụng bảng tiêu chuẩn định biên. Công ty sẽ tính được slố lượng một số lao động cần thiết đẻ hoàn thành sản xuất kinh doanh và từ đó sẽ thấy được lao động dư thừa thực chất mà vẫn tham gia vào thực hiện công việc như hiện nay. Do vậy , việc xây dựng tiêu chuẩn định biên laf khá cần thiết và cấp bách tại Công ty.
+ Phân tích công việc: phân tích công việc là một công cụ vô cùng quan trọng cho các hoạt động quản lý nhân sự đều phải lấy phân tích công việc làm cơ sở, làm công cụ. Với tầm quan trọng như vậy, Công ty phải nhận thức và tiến hành các hoạt động này càng sớm càng tót.
+ Đánh giá thực hiện công việc: với mọi Công ty thì công tác đánh giá thực hiện công việc là việc tất yếu có thể là một hệ thông chính thức hay được ẩn dưới một hình thức nào đó, dù ý thức được hay không thì công tác này vẫn diễn ra , song cách thức và hiệu quả khác nhâu với mồi Công ty. Muốn khen thưởng động viên hay kỷ luật nhân viên hoặc chi trả lương một cách công bằng công ty phải đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên. Chính vì vậy, công tác này cũng dược thực hiện tại Công ty song cách thức tiến hành và mục đích tiến hành còn khá nhiều hạn chế.
∗ Về cách thức, với cơ quan Công ty, cơ sở đánh giá là chức năng nhiệm vụ cho từng nhân viên trong các phòng ban. Các qui định này khá chung chung không cụ thể và việc đánh giá do các trưởng phòng tiến hành trên cơ sở đánh giá xếp loại A,B,C. Cho nên việc đánh giá sẽ khó chính xác. Với các chi nhánh đơn vị việc đánh giá dựa trên số lượng và khối lượng sản phẩm làm ra hoặc số ngày công lao động để làm cơ sở trả lương , do vậy việc đánh giá sẽ rất hời hợt và không toàn diện sẽ bỏ qua rất nhiều yếu tố đánh giá. Về mục đích tiến hành, việc đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chủ yếu làm cơ sở trả lương mà chưa mang tính quản lý lao động. Việc đánh giá ngoài cơ sở để trả lương nó còn là cơ ở của nhiều công tác nhân sự khác như thuyên chuyển đề bạt, khen thưởng, kỷ
luật, là cơ ở tuyển chọn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực .. và thêm vào đó là giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ tốt hơn. Do vậy, việc hoàn thiện công tác này ở Công ty là rất cần thiết.
- Giải pháp tổ chức sản xuất : Kiện toàn lại bộ máy lãnh đạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, kiên quyết bỏ các khâu trung gian, đào tạo lại số lượng lao động dôi dư chuyển sang bổ xung cho các bộ phận khác còn thiếu, cương quyết xoá bỏ lao động yếu kém, chây lười, làm việc có hiệu quả ra khỏi tổ chức. Sắp xếp lại tổ chức sản xuất phù hợp với địa bàn hoạt động của từng đơn vị trong toàn Công ty trong toàn giai đoạn theo định hướng từ năm 2001 đến năm 2005. Cơ cấu tổ chức của Công ty sẽ là cơ cấu trực tuyển – chức năng với các phòng ban chức năng theo mô hình chuyên sâu vào từng lĩnh vực ngành nghề để ngày càng vững mạnh và hoạt động hiệu quả.
- Giải pháp kỹ thuật: Tổ chức đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất tổ chức thi công hợp lý, tận dụng tối đa năng lực thiết bị hiện có, đào tạo đội ngũ quản lý điều hành , cán bộ giám sát có trình độ chuyên môn nhằm đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình.
- Giải pháp tài chính: xây dựng lại điều lệ tổ chức hoạt động và quy chế tài chinh của Công ty trên cơ sở điều lệ và quy chế tài chính của tổng Công ty phù hợp với tính chất sản xuất của đơn vị.
- Giải pháp về lao động: xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người của Công ty về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao xây dựng đội ngũ có năng lực quản lý tổ chức điều hành sản xuất, sáng tạo trong lao động với năng suất, chất lượng hiệu quả cao đáp ứng kịp với yêu cầu trong thời kỳ đổi mới và hội nhập. Đây được coi là nhiêm vụ chiến lược, nó có vai trò quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển mọi mặt của Công ty.
Với định hướng giải pháp như vậy, Công ty kỳ vọng có thể đạt được mục tiêu đề ra, đồng thời phát triển theo định hướng mà Tông công ty đã đề ra.