MXL Mx tỷ lệ tiêu dùng cho xây lắp
3. Xây dựng các phương án chiến lược 1 Phương án 1: Tăng trưởng tập trung
3.1. Phương án 1: Tăng trưởng tập trung
Cơ sở để hình thành phương án là phương án kết hợp 1 của ma trận SWOT dựa vào việc khai thác điểm mạnh là kinh doanh đa ngành trên địa bàn hoạt động rộng nhằm khai thác cơ hội lớn là nền kinh tế tế đất nước phát triển, nhu cầu xây dựng của xã hội và nhu cầu nhà ở của các tầng lớp dân cư tăng nhanh chóng.
Nhiệm vụ chiến lược của phương án:
- Tăng sức mua của khách hàng bằng cách đưa ra cơ cấu sản phẩm hợp lý theo từng giai đoạn.
- Củng cố hệ thống đại lý, cửa hàng thuộc khu vực ra trung tâm, tăng cường hoạt động marketing.
- Đưa ra sản phẩm có thời gian tiêu thụ dài hơn nhằm chiếm lĩnh vùng thị trường còn trống như các sản phẩm trang trí nội ngoại thất cao cấp, xi măng chuyên dùng…
- Cải tiến và hiện đại hóa công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm như cải tiến mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm đồng thời phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.
- Nghiên cứu đưa ra các hình thức khuyến mãi hấp dẫn, thiết thực nhằm thu hút người tiêu.
Mục tiêu của phương án:
Mức tăng trưởng thị trường thấp
Mức tăng trưởng thị trường cao
SBU3 SBU2
SBU1
Vị thế cạnh tranh mạnh
Mức tăng trưởng thị trường thấp Vị thế cạnh tranh yếu
- Đạt doanh số bán ra của loại hình xi măng là 37,417 tỷ đồng vào năm 2005 và đến năm 2010 đạt 48,65 tỷ đồng.
- Đạt doanh thu các loại hình xâp lắp là 27,5 tỷ dồng vào năm 2005, và năm 2010 tăng gấp đôi năm 2005.
- Đạt doanh số bán ra từ các thị trường mới lên mức 20% trong tổng số doanh thu của Công ty.
Hạn chế của phương án:
- Công ty không thể thực hiện được triệt để các mục tiêu trên cùng một lúc do hạn chế về nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính
- Việc triển khai mở rộng trên các thị trường mới sẽ gặp nhiều khó khăn do khả năng tổ chức mạng lưới thu thập và xử lý thông tin của Công ty còn yếu, đồng thời sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành quá mạnh so với khả năng kinh doanh của Công ty làm cho tiến trình thâm nhập thị trường mới của Công ty bị hạn chế.
- Công ty phải chấp nhận đương đầu với việc gia tăng cạnh tranh một cách toàn diện với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đây là đối thủ mà Công ty khó đối phó nhất bởi khả năng phân tích tình hình của các đối thủ cũng như tình hình biến động trên thị trường còn rất hạn chế. Còn việc phân tích khả năng của Công ty thì Công ty có thực hiện nhưng do năng lực của Công ty còn hạn chế nên các giải pháp đưa ra đạt hiệu quả không cao.
3.2 Phương án 2: Hội nhập dọc bằng con đường liên doanh liên kết
Nhiệm vụ chiến lược của phương án:
- Mở rộng sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng bằng cách đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất như dự án dây chuyền sản xuất thảm bê tông nhựa đường, dây chuyền khai thác chế biến đá xây dựng, dây chuyền sản xuất gạch không nung để thay thế dần gạch hoa và mở rộng sản xuất, đảm bảo hoạt động lâu dài cho Xí nghiệp Gạch hoa Sơn Trà. Đồng thời nhiệm vụ của Công ty đến năm 2010 là hoàn thành mục tiêu: khai thác tối đa công suất sản xuất gạch Tuynen mới đưa vào hoạt động, đẩy mạnh hoạt động khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà, …
- Mở các trung tâm giới thiệu và bán sản phẩm mới trên thị trường nhằm đẩy mạnh tình hình tiêu thụ các sản phẩm của Công ty.
- Cải tiến trình độ kỹ thuật công nghệ của các cơ sở sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
Hạn chế của phương án:
- Do khả năng nguồn vốn của đơn vị còn hạn chế, chưa đáp ứng được điều kiện mở rộng sản xuất cũng như việc đầu tư sản xuất mới chưa bắt kịp với nhịp độ phát triển trên thị trường dẫn đến thực hiện chiến lược chưa đạt hiệu quả cao.
- Nhu cầu về các sản phẩm cao cấp mới mà chiến lược có dự án đưa vào thực hiện
còn thấp do nó là sản phẩm mới nên chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều.
- Khả năng tiếp cận thị trường mới bị hạn chế vì chi phí, phí tổn để thực hiện các chương trình về tìm hiểu, nghiên cứu thị trường cũng như thu thập thông tin rất lớn.
Cơ sở để xây dựng phương án là kết hợp 3 của ma trận SWOT và danh mục vốn đầu tư.
Nhiệm vụ chiến lược dự án:
- Tổ chức và đưa vào hoạt động nhiều loại hình xây lắp khác nhau bằng cách tự đầu tư hoặc hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để đẩy mạnh và tăng thị phần trong hoạt động xây lắp.
- Đầu tư chiều sâu nhằm hiện đại hóa, nâng cao chất lượng, kỹ mỹ thuật của sản phẩm công trình xây dựng.
- Mở văn phòng đại diện tại các tỉnh trong khu vực nhằm khai thác công trình mở rộng quy mô hoạt động.
Cụ thể:
+ Đối với các công trình hạ tầng kỹ thuật khu đan cư do Công ty làm chủ đầu tư có giá trị xây lắp dưới 1 tỷ đồng: Công ty tập trung triển khai thực hiện và hoàn thành đảm bảo tiến độ, phục vụ yêu cầu giải tảo tái định cư theo chỉ đạo của Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố.
+ Đối với các công trình do Công ty nhận thầu xây dựng: Triển khai thi công các công trình đã ký hợp đồng với chủ đầu tư, nhận thầu xây lắp các công trình nhà khách Đại Học Đà Nẵng, Trường Đại Học Ngoại Ngữ, Trung tâm phụng dưỡng người có công cách mạng, Khu nhà làm việc và nhà nghỉ của cán bộ giảng viên…
Để góp phần nâng cao năng lực hoạt động xây lắp, củng cố và sắp xếp lại các đơn vị xây dựng trực thuộc, trong giai đoạn đến Công ty dự kiến thành lập Xí nghiệp Xây lắp Cơ giới và đầu tư một số trang thiết bị, phương tiện thi công cơ giới chuyên dùng.
Mục tiêu của phương án
- Tăng gấp 3 doanh thu loại hình xây lắp vào năm 2010 so với năm 2002.
- Củng cố thị trường xây lắp tại địa phương, triệt để khai thác khả năng của các đơn vị xây lắp hiện đại, tiến đến ổn định doanh thu thuộc lĩnh vực kinh doanh này vào năm 2010 là 55 tỷ đồng.
Hạn chế của phương án
- Chi tiêu tài chính gia tăng làm tăng chi phí, giảm lợi nhuận ảnh hưởng xấu đến thu nhập của người lao động.
- Do trình độ quản lý còn hạn chế nên có thể dẫn đến trường hợp kinh doanh kém hiệu quả không như mong muốn.
- Hoạt động marketing còn hạn chế làm giảm doanh thu dự kiến.
