doanh
Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:
-Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lợc. -Phân tích môi trờng bên trong và ngoài Doanh nghiệp. -Xây dựng các phơng án chiến lợc.
-Lựa chọn các chiến lợc.
-Kiểm soát việc xây dựng chiến lợc.
Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trớc là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trớc tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không đợc xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trờng sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lợc…
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.Cụ thể :
- Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lợc kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ đợc tính khả thi của các mục tiêu:
+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu đợc thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực đợc tàI trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vợt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt đợc mục tiêu. Ngợc lại mục tiêu cũng không đợc quá thấp vì
nh vậy kết quả đạt đợc không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực.
+ Mục tiêu phải đợc rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó…
- Khi phân tích môi trờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì đIều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lợc là chỉ ra đợc những yếu tố nào ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lợng đợc các mức độ ảnh hởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hớng tích cực hay tiêu cực?
Các ảnh hởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tơng lai.
Thật sự doanh nghiệp có hớng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác đợc các yếu tố tích cực không?Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trờng sẽ đem lại cho Doanh nghiệp các lợi ích gì?
Ví dụ nh Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trờng ngoại hối vào thì đIểm cuối năm thì sẽ xác định đợc mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trờng. Từ đó Doanh nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất( ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hớng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu, làm giảm chi phí mua…
hàng hay nguyên liệu sản xuất,…
- Khi xây dựng các phơng án chiến lợc: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phơng án chiến lợc sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đa ra một phơng án chiến lợc mà họ đa ra nhiều phơng án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng đợc nh trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vợt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhng khi thực hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đó
không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đợc vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…
Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phơng án chiến lợc cần phải bán sát thực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thờng.
- Khi lựa chọn phơng án chiến lợc các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lợc với nhau, xen xét tính khả thi của từng chiến l- ợc đối với mục tiêu cần đạt. Thờng thì doanh nghiệp thờng có các mục tiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu. Chiến lợc đợc lựa chọn là phải giải quyết đợc các mục tiêu quan trọng trớc rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau. Hoặc chiến lợc đợc la chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục đợc những nhợc điểm, nguy cơ của doanh nghiệp.
Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lợc phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lợc trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lợc phải sự trao đổi hai chiều giữa ngời hoạch định chiến lợc và ngời thực hiện chiến lợc. Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lợc khó thực hiện đợc. Các chiến lợc phải đợc xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Chơng 2
Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-2005
2.1- Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Châu
2.1.1- Sơ lợc về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Châu Châu
Công ty bánh kẹo Hải châu đợc thành lập ngày 02-09-1965, là một doanh nghiệp nhà nớc và là một đơn vị nhà nớc thuộc tổng công ty mía đờng 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu
Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company
Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bởi- Phờng Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà Trng - Hà Nội
• Các giai đoạn hình thành và phát triển :
a. Thời kỳ 1965 1975–
Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là các loại bánh Bích quy, lơng khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu những năm 1970, công ty còn đợc trang bị lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳ sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ Công Nghiệp nhẹ sang Bộ Lơng Thực và Thực Phẩm
b. Thời kỳ 1975 1985–
Năm 1976, Bộ Công Nghiệp Nhẹ cho nhận nhà máy sữa Mẫu Đơn và thành lập phân xởng sấy phun.
Năm 1978, Bộ lại đIều cho nhà máy 4 dây chuyền sản xuất mỳ ăn liền.Đến năm 1981, nhà máy lắp đặt thêm 4 lò sản xuất bánh kem xốp.
Năm 1982, Công ty lắp đặt thêm 6 lò kem xốp, cảI tạo dây chuyền mỳ ăn liền để sản xuất mỳ phồng tôm chất lợng cao.
c. Thời kỳ 1992 1996 –
Năm 1993, Công ty đầu t một dây chuyền bánh kem xốp của CHLB Đức. Năm 1994, Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo khác.
Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹo Sôcôla. Công ty đã xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyển giao công nghệ của CHLB Đức.
Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam – Australia, Công ty đã nghiên cứu và triển khai thành công và đa công nghệ sản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động.
d. Thời kỳ 1997 - đến nay
Năm 1998, Công ty đầu t mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh quy Đài Loan lên gấp đôi. Giữa năm 2001, Công ty đầu t dây chuyền sản xuất, nâng gấp đôi công suất của dây chuyền bánh kem xốp lên.
Cuối năm 2001, Công ty đầu t dây chuyền sản xuất kẹo sôcôla (công nghệ của Đức).
Cuối năm 2003, Công ty lắp đặt thành công dây chuyền bánh mềm cao cấp của Hà Lan và đang tiến hành sản xuất nhằm tung sản phẩm mới xâm nhập thị trờng, nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
Công ty dự định trong năm 2004 này sẽ hoàn tất đầu t dây chuyền bánh quy mặn của Đài Loan
2.1.2- Chức năng và nhiệm vụ :
a- Chức năng
Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thơng mại.Thông qua đó, Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trờng phát triển, đảm bảo đời sống cho ngời lao động và tăng thuc cho Ngân sách Nhà nớc.
Hoạt động của công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau : - Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo.
- Kinh doanh vật t nguyên vật liệu bao bì ngành công nghiệp thực phẩm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
- Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh.
b- Nhiệm vụ
Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Châu (theo giấy phép kinh doanh bổ sung cấp ngày 29-09-1994) là xuất khẩu trực tiếp với nớc ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh.NgoàI ra, công ty còn có một số nhiệm vụ cụ thể :
- Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh.
- Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiêu quả nguồn vốn ấy.
- Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan. - Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo quá trình lu thông hàng hoá diễn ra th- ờng xuyên liên tục và ổn định trên thị trờng.
- Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng nh tinh thần cho ngời lao động. Thờng xuyên bồi dỡng và nâng cao trình đọ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên.
2.1.3- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo nhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp :
• Ban giám đốc :
- Giám đốc công ty: Là ngời đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhânn viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trởng. Giám đốc phụ trách
chung, có quyền đIều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật. Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm toàn bộ trớc Nhà nớc và lãnh đạo cấp trên.
- Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nớc ngoài vào quy trình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất, là ngời giúp việc cho giám đốc.
- Phó giám đốc kinh doanh: Là ngời có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty. Phó giám đốc còn là ngời giúp đỡ giám đốc về việc : giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là ngời kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty.
• Các phòng ban :
- Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ tham mu những mặt công tác nh: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lơng, soạn thảo nội dung quy chế pháp lý, các quyết định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lý hồ sơ nhân sự.
- Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc những mặt công tác nh: kế hoạch trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt máy móc, cải tiến kỹ thuật, quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã bao bì.
- Phòng kế toán – tài vụ: có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công tác nh: công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ.
- Phòng kế hoạch vật t: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất định kỳ ,cả năm cho các phân xởng sản xuất và đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho công ty.
- Phòng hành chính:có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về các công tác hành chính và đời sống, tổ chức nhà ăn, nhà trẻ, mẫu giáo, y tế và quản lý sức khoẻ,
…
- Phòng bảo vệ:có nhiệm vụ bảo vệ tài sản nội bộ, tuần tra canh gác ra vào cổng, phòng ngừa tội phạm, xử lý vi phạm tài sản, tổ chức huấn luyện tự vệ, quân sự và thực hiện nghĩa vụ quân sự của công ty.
Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu
2.1.4- Nguồn lực của công ty
Ban giám đốc PHó Giám ĐốC Kỹ Thuật Phó giám đốc Kinh doanh Phòng HCQT Phòng KHVT Phòng Tổ chức Phòng Tài vụ Ban Bảo Vệ Phòng Kỹ Thuật Ban XDCB Cửa hàng GTSP VP đại diện HCM VP đại diện ĐN PX Phục vụ PX Bột canh PX Bánh 1 PX Bánh 2 PX Bánh 3 Các PX khác PX Kẹo
a- Nguồn nhân lực
Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 1220 ngời trong đó số ngời có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên nh trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trờng, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của công ty trong tơng lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có đợc một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả.
Bảng 2. Cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu Số lợng Tỉ lệ % Số lợng Tỉ lệ % Số lợng Tỉ lệ %2001 2002 2003
Số lao động 900 100 1079 100 1220 100
Lao động trực tiếp 727 80,7 819 76 899 74
Lao động gián tiếp 173 19,3 260 24 317 26
Nhân viên quản lý 70 7,8 79 7 90 7
Hiện nay có 1220 cán bộ công nhân viên. Trong đó, Nam : 437 ngời
Nữ : 783 ngời
Tuổi : Dới 30 tuổi : 457 ngời Từ 31 – 40 tuổi : 309 ngời Từ 41 – 50 tuổi : 368 ngời Từ 50 tuổi trở lên : 66 ngời Trình độ nghề nghiệp :
Đại học : 125 ngời ; Cao đẳng : 45 ngời ; Trung cấp :50 ngời
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật:
Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào .Là một doanh nghiệp nhà nớc trong nền kinh
tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nhà nớc cung cấp, chủ yếu là dây chuyền cũ, lạc hậu,năng suất thấp, chất lợng không cao.Khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng,nhận thức đợc tầm quan trọng của yếu tố này,công ty đã nhanh chóng thanh lý những dây chuyền khkông hoạt động đợc,mạnh dạn đầu t những trang thiết bị tiên tiến,hiện đại.Hiện nay công ty có hơn 7 phân x- ởng.Công ty không ngừng xây dựng nhà xởng để phục vụ cho quá trình sản xuất