V/v: Báo cáo kết quả thực hiện ISO quý III và việc khắc phục các tồn tại trong quá trình đánh giá nội bộ.
tới Giám đốc hoặc QMR.
Duyệt V.2.5
Đơn vị được yêu cầu
V.2.6
Người được phân công kiểm tra V.2.7 Cán bộ kiểm tra V.2.8 Giám đốc QMR V.2.9 Phòng KTKSNB - Đóng yêu cầu HĐKP/PN - Gửi kết quả - Lưu hồ sơ
Diễn giải quy trình:
V.2.1: Thu thập thông tin về sự không phù hợp
Sau khi tổng hợp các sai lỗi phát hiện sau kiểm tra, đánh giá nội bộ người phát hiện kịp thời thông báo cho lãnh đạo Phòng hoặc Tổ trưởng Tổ đánh giá để báo cáo tới Giám đốc hoặc QMR.
Thông tin về sự không phù hợp có thể được thu thập từ các nguồn sau: - Kết quả xem xét của lãnh đạo về Hệ thống Quản lý chất lượng
Đề xuất hành động khắc phục/phòng ngừa
Đơn vị thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa
Báo cáo kết quả thực hiện hành động KP/PN + Duy ệt - Kiểm tra + -
- Kết quả các cuộc đánh giá Hệ thống Quản lý chất lượng do nội bộ hay do tổ chức bên ngoài thực hiện
- Kết quả đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng của các đơn vị - Kết quả kiểm tra của hệ thống Kiểm tra, Kiểm soát nội bộ
- Kết luận của Thanh tra Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức kiểm toán bên ngoài
- Khi có sự bổ sung sửa đổi các văn bản pháp quy của Nhà nước liên quan đến các hoạt động nghiệp vụ của Công ty qua đó nảy sinh yêu cầu bổ sung, sửa đổi các quy định nội bộ của PVFC
V.2.2:Chỉ đạo của Giám đốc hoặc QMR
Chỉ đạo của Giám đốc hoặc QMR liên quan đến việc xử lý đối với các phát hiện sau kiểm tra, đánh giá. Đối với các phát hiện tại báo cáo kiểm tra nội bộ Giám đốc Công ty sẽ trực tiếp chỉ đạo, đối với các phát hiện tại báo cáo đánh giá nội bộ QMR sẽ trực tiếp chỉ đạo. Tùy theo nội dung chỉ đạo của Giám đốc hoặc QMR các đơn vị liên quan thực hiện các bước tiếp theo.
V.2.3: Lập Phiếu yêu cầu hành động khắc phục/phòng ngừa:
Đối với trường hợp Giám đốc chỉ đạo trực tiếp, Phòng KTKSNB hoặc Ban ISO có trách nhiệm lập Phiếu yêu cầu hành động khắc phục/phòng ngừa (và gửi cho đơn vị được yêu cầu thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa và tiếp tục thực hiện công việc quy định tại mục V.2.4
Đối với trường hợp Giám đốc chỉ đạo VPGĐ&HĐQT hoặc các đơn vị có sai lỗi trực tiếp xử lý thì các đơn vị đó có trách nhiệm thực hiện các chỉ đạo của Giám đốc theo quy định tại mục V.2.6
V.2.4: Đơn vị tiến hành xem xét và đề xuất biện pháp khắc phục/phòng ngừa:
Nhận được Phiếu yêu cầu hành động khắc phục/phòng ngừa, đơn vị phải đưa ra đầy đủ các nguyên nhân cũng như đề xuất biện pháp khắc phục/phòng ngừa sau đó trình Giám đốc (hoặc QMR) xem xét.
Nhận được Phiếu yêu cầu hành động khắc phục/phòng ngừa, đơn vị phải ghi đầy đủ các nội dung trong phiếu:
- Đối với hành động khắc phục: cần tìm hiểu nguyên nhân gây ra sự không phù hợp đã được phát hiện, xác định các hành động khắc phục cần thiết để loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp, ngăn ngừa sự tái diễn.
- Đối với hành động phòng ngừa: cần phân tích rủi ro tiềm ẩn, hoạch định một cách có hệ thống việc ngăn ngừa tổn thất cho quá trình kinh doanh và quá trình hỗ trợ kinh doanh
- Phân công người thực hiện và ghi rõ thời hạn hoàn thành các hành động khắc phục/phòng ngừa
Sau khi điền đầy đủ các nội dung vào Phiếu, các đơn vị chuyển lại cho Phòng KTKSNB theo đúng thời hạn được thông báo trước và Phòng KTKSNB có trách nhiệm kiểm tra lại trước khi trình Giám đốc hoặc QMR phê duyệt.
V.2.5: Phê duyệt
Giám đốc (hoặc QMR) phê duyệt đề xuất hành động khắc phục/phòng ngừa của đơn vị. Nếu Giám đốc hoặc QMR không đồng ý với bất cứ nội dung nào liên quan đến việc đề xuất xử lý thì Phiếu KP/PN sẽ được chuyển lại cho đơn vị đó để thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của Giám đốc (hoặc QMR).
V.2.6 Đơn vị thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa, chỉ thị của VPGĐ hoặc chỉ đạo của Giám đốc.
Đơn vị thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa theo các biện pháp đã được Giám đốc (hoặc QMR) phê duyệt.
Đối với các chỉ đạo của Giám đốc, chỉ thị của VPGĐ hoặc các kết quả kiểm tra nội bộ khác mà không lập phiếu KP/PN thì đơn vị phải khắc phục theo các chỉ thị hoặc chỉ đạo của Giám đốc.
V.2.7: Theo dõi, kiểm tra việc thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa:
Người được phân công kiểm tra có trách nhiệm kiểm tra tình hình khắc phục các phát hiện sau kiểm tra, đánh giá nội bộ tại các đơn vị liên quan.
Người được phân công kiểm tra có thể là cán bộ kiểm tra tại các Tổ nghiệp vụ và/hoặc cán bộ của Tổ Tổng hợp và phân tích của Phòng KTKSNB. Người được phân công kiểm tra có trách nhiệm:
* Theo dõi, đôn đốc và kiểm tra tình hình thực hiện hành động khắc
phục/phòng ngừa các phát hiện đã được kiến nghị sau các lần kiểm tra nội bộ, đánh giá nội bộ trước tại các đơn vị.
* Thu thập các bằng chứng về việc thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa, các phát hiện đã được kiến nghị sau các lần kiểm tra nội bộ, đánh giá nội bộ trước tại các đơn vị và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hành động này.
- Tổ đánh giá nội bộ sẽ kiểm tra kết quả của việc khắc phục các kiến nghị sau đánh giá nội bộ vào cuối quý để có cơ sở báo cáo QMR trước khi báo cáo Giám đốc.
- Tổ Tổng hợp và phân tích, Phòng KTKSNB hàng tháng tổng hợp kết quả kiểm tra, đánh giá để theo dõi, đánh giá tình hình xử lý các phát hiện sau kiểm tra, đánh giá nội bộ và báo cáo tình hình thực hiện các QT, QC nội bộ gửi Giám đốc hàng quý.
- Nhận xét, đánh giá về kết quả thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa vào Phiếu Yêu cầu hành động khắc phục/phòng ngừa hoặc biên bản kiểm tra nội bộ theo các trường hợp cụ thể đã quy định tại mục V.2.3
V.2.8: Báo cáo Giám đốc về tình hình thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa của đơn vị:
Người được phân công kiểm tra có trách nhiệm báo cáo với Giám đốc (hoặc
QMR)về tình hình thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa của các đơn vị.
Hàng quý, Ban ISO báo cáo cho Giám đốc tình hình thực hiện các khắc phục phòng ngừa tại các đơn vị và đề xuất các biện pháp cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng.
IV- Đánh giá chất lượng về công tác đánh giá nội bộ trong PVFC.
1- Đánh giá chất lượng công tác đánh giá nội bộ trong PVFC.
* Ưu điểm: Qua hoạt động đánh giá nội bộ trong Tổng công ty PVFC đã cho thấy Công ty đã rất coi trọng vấn đề về chất lượng, hoạt động đánh giá nội bộ trở thành một hoạt động được tiến hành định kỳ và không thể thiếu được đối với
- Qua các đợt đánh giá nội bộ, Công ty đã phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu trong chất lượng sản phẩm và chất lượng của hệ thống Quản ly' chất lượng, xem xét được các yêu cầu của hệ thống ISO 9001:2000 có được thực hiện tốt hay ko, từ đó đề ra những hành động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến chất lượng.
- Hoạt động đánh giá nội bộ đã đưa công ty vào quy củ, nề nếp, chất lượng sản phẩm và chất lượng quản ly' được nâng cao lên rõ rệt.
- Đội ngũ nhân viên đánh giá nội bộ có khả năng, trình độ, nắm vững nghiệp vụ chuyên môn, được đào tạo tại các trường đại học, các trung tâm đào tạo về chất lượng… Các nhân viên đánh giá nội bộ luôn nhiệt tình, công bằng, đưa ra các y' kiến sát thực, không che đậy các sai lỗi tại các phòng ban, báo cáo đúng những gì mà họ phát hiện trong quá trình đánh giá…
- Hoạt động đánh giá được sự ủng hộ và tham gia nhiệt tình của ban lãnh đạo trong việc hệ thống hóa các văn bản, lập kế hoạch đánh giá, quy trình đánh giá. Ban lãnh đạo về chất lượng luôn theo sát quá trình đánh giá nội bộ để quá trình được tiến hành đúng thời gian, đạt hiệu quả cao hơn, lập kế hoạch đánh giá một cách chi tiết, quản ly' quá trình đánh giá và thông qua báo cáo đánh giá sẽ đưa ra các biện pháp khắc phục và sử ly' những sai phạm kịp thời, triệt để.
- Hoạt động đánh giá nội bộ được các phòng ban ủng hộ nhiệt tình và giúp đỡ ban đánh giá nội bộ hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc, và sau khi có thông báo về lỗi vi phạm tại phòng ban mình, phòng sẽ xem xét lại sự không phù hợp ở chỗ nào, và có biện pháp khắc phục sự không phù hợp đó.
- Hệ thống tài liệu đánh giá nội bộ đầy đủ, hỗ trợ rất nhiều cho quá trình đánh giá nội bộ tại PVFC. Bao gồm sổ tay chất lượng, quy trình đánh giá nội bộ của PVFC, chính sách chất lượng, quy trình quy chế tại các phòng ban, mục tiêu chất lượng, hướng dẫn đánh giá nội bộ, hướng dẫn khắc phục phòng ngừa và xử ly' sau vi phạm, các tài liệu có liên quan khác….
- Công ty đã áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 từ năm 2004 nên đến nay, công ty đã có nhiều kinh nghiệm trong việc quản ly' chất lượng nói chung và hoạt động đánh giá nội bộ nói riêng.
- Hệ thống thông tin liên lạc tại công ty khá hiện đại, do đó tạo điều kiện cho các nhân viên trong công ty cập nhật thường xuyên các thông tin, việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban diễn ra dễ dàng, thuận lợi cho hoạt động đánh giá nội bộ.
Tuy hoạt động đánh giá nội bộ hệ thống quản ly' chất lượng tại PVFC đạt được hiệu quả đáng kể nhưng vẫn còn tồn tại một số điểm chưa đạt chất lượng, như:
- Một số quy trình quy chế chưa phù hợp với tình hình thực tế .
- Số lượng đánh giá viên nội bộ chưa đủ đáp ứng cho các cuộc đánh giá nội
bộ tại công ty. PVFC là một tổng công ty lớn, gồm nhiều chi nhánh tại các tỉnh thành và nhiều phòng giao dịch tại các trung tâm lớn, do vậy hoạt động đánh giá nội bộ đòi hỏi cần có nhiều đánh giá viên, mà hiện tại PVFC lại chưa đáp ứng được nhu cầu này, tuy nhiên hoạt động vẫn duy trì tốt và đạt hiệu quả cao. Nếu trong thời gian tới, PVFC bổ xung thêm số lượng đánh giá viên có khả năng thì hoạt động đánh giá nội bộ sẽ đạt hiệu quả cao hơn nữa.
- Công tác đào tạo đội ngũ nhân viên quản ly' chất lượng nói chung và các nhân viên đánh giá nội bộ nói riêng diễn ra không thường xuyên, do đó đội ngũ đánh giá viên chưa có nhiều điều kiện để nâng cao tay nghề cũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
- Hệ thống tại liệu quá kồng kềnh, gây phức tạp cho các đánh giá viên. Hiện tại, hệ thống tài liệu tại PVFC đã khá nhiều sau một khoảng thời gian khá dài từ khi mới thành lập, do đó, hoạt động đánh giá nội bộ mất rất nhiều thời gian trong việc kiểm tra, xem xét, đánh giá hệ thống tài liệu.
- Chi nhánh của PVFC được trải đều tại nhiều tỉnh thành, do đó việc đánh giá thường xuyên sẽ rất khó khăn, chi phí về thời gian và các chi phí khác cho việc đánh giá chất lượng nội bộ tại các chi nhánh là rất tốn kém. - Tại một số phòng ban vẫn tồn tại quan điểm cho rằng đánh giá nội bộ là
một hoạt động làm mất nhiều thời gian của họ và cho rằng đánh giá nội bộ là tìm ra cái sai của họ để phê bình, xử ly', vì vậy, họ đã không nhiệt tình ủng hộ đoàn đánh giá, điều này làm ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đánh giá. Cũng có một số phòng ban coi việc đánh giá nội bộ chỉ là hình thức nhằm nâng cao thương hiệu PVFC mà thôi, điều này là một quan điểm sai lầm, bởi lẽ PVFC rất coi trọng hoạt động đánh giá nội bộ, vì đây là cơ sở để các công việc đạt hiệu quả tốt hơn, hỗ trợ cho việc quản ly' công ty. Công ty cần quán triệt những quan điểm sai lầm này.
- Việc đánh giá nội bộ chỉ sử dụng phương pháp quan sát thông thường, sử dụng các biểu mẫu, phiếu hỏi thôi, công ty vẫn chưa đề cao việc sử dụng
các công cụ thống kê trong hoạt động đánh giá nội bộ nhằm phân tích dữ liệu.
2- Nguyên nhân:
Nguyên nhân của những tồn tại trên đây trong hoạt động đánh giá nội bộ là: - Do PVFC là một công ty lớn nên hoạt động đánh giá nội bộ phải hoạt động hết công suất gây nên tình trạng quá sức đối với đánh giá viên, phạm vi đánh giá quá rộng nên việc đánh giá bị giàn trải.
- Hệ thống tài liệu kồng kềnh, quá nhiều tài liệu liên quan tới các công việc tại các phòng ban nên việc đánh giá rất khó khăn, độ chính xác không cao.
- Số lượng nhân viên đánh giá nội bộ chưa nhiều: Hệ thống đánh giá nội bộ
tại PVFC còn hơi mỏng manh, số lượng đánh giá viên còn quá ít so với nhu cầu đánh giá thường xuyên như hiện nay tại công ty.
- Mục tiêu chất lượng đặt ra quá cao: Mục tiêu hàng năm của công ty về vấn đề chất lượng thường được ban lãnh đạo chất lượng trong công ty đưa ra và được ban lãnh đạo cấp cao xét duyệt, nhưng mục tiêu này là hơi cao hơn so với khả năng có thể đạt được của công ty. Do vậy sau khi đánh giá nội bộ, việc thực hiện một số mục tiêu chất lượng này còn chưa đạt được.
- Mức độ nhận thức về chất lượng của một số thành viên trong công ty còn
chưa cao. Việc thường xuyên đánh giá nội bộ trong công ty gây ra nhiều áp lực cho các nhân viên trong các bộ phận được đánh giá, do vậy họ thường có những phản ứng không tốt đối với việc đánh giá nội bộ tại phòng ban mình. Một số khác lại cho rằng việc đánh giá nội bộ chỉ là một thủ tục đơn thuần của một công ty mà thôi, việc đánh giá nội bộ này chỉ gây ra sự cản trở đối với công việc của họ mà thôi, chứ không đem lại kết quả gì cho công việc. Tất cả điều đó đã chứng tỏ rằng việc nhận thức về vấn đề chất lượng của các nhân viên tại PVFC còn một số hạn chế, do vậy trong thời gian tới công ty cần trú trọng tới việc nâng cao nhận thức của họ về chất lượng
- Công tác thanh tra chất lượng hoạt động chưa đạt hiệu quả.
- Để nâng cao chất lượng của hoạt động đánh giá nội bộ thì công ty cần chú y' khắc phục nguyên nhân cũng như những tồn tại này.
Phần 3: Một số kiến nghị về giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác đánh giá nội bộ hệ thống quản ly' chất
lượng trong PVFC:
I- Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới: 1- Mục tiêu:
và nhu cầu dịch vụ tài chính ngân hàng của Tập đoàn Dầu khí, chính sách hội nhập của nền kinh tế Việt Nam, PVFC phải được xây dựng thành một định chế đầu tư tài chính mạnh cả về quy mô vốn, công nghệ ngân hàng, khả năng hợp tác và hội nhập với hệ thống các định chế tài chính trong nước và quốc tế; Một mặt để tạo lập vốn