II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO HIỆU QỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TẠO CÔNG TY DỤNG CỤ CẮT VÀ ĐO LƯỜNG CƠ KHÍ.
4.Nâng cao trình độ,ý thức kỷ luật của đội ngũ laođộng và tạo động lực cho tập thể, cá nhân người lao động bằng cách hoàn thiện cơ
cấu bộ máy tổ chức.
Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, Công ty cần đầu tư thoả đáng để phát triển quy mô, đào tạo lực lượng lao động.
Hiện nay Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí có 413 cán bộ công nhân viên. Trong đó cán bộ có trình độ đại học chiếm 15,5%tổng số cán bộ công nhân viên, công nhân thợ bậc 7/7 chiếm 27% số công nhân kỹ thuật, lao động gián tiếp chiếm 39,2% tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty, công nhân thợ bậc cao tuy chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số công nhân kỹ thuật của Công ty nhưng ý thức kỷ luật lao động chưa tốt. Do đó Công ty nên giảm
bớt một số lao động gián tiếp của Công ty và tiến hành đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn và ý thức kỷ luật lao động để nâng cao hiệu quả làm việc của công nhân viên.
Chính sách đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty nên theo các hình thức sau:
+ Đào tạo trong phạm vi trách nhiệm và nhiệm vụ của nhân viên.
+ Cử cán bộ công nhân viên đi dự các khoá huấn luyện hoặc hội thảo ở các Công ty và các trường đào tạo khi có điều kiện. Việc cử đi học phải làm được quản lý chặt chẽ, có định hướng rõ ràng, cố gắng kế thừa kinh nghiệm của người đi trước.
+ "Tạo cho công nhân những cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi của mình một cách bổ ích"8 [Xem trang 149]. Tạo nhiều hình thức để khuyến khích người lao động sử dụng thời gian rảnh rỗi để trau dồi kiến thức.
Phải mở rộng chiến dịch đào tạo cho toàn bộ lao động trong Công ty. Nghĩa là người lao động sẽ có khả năng thích ứng với công việc ở mức cao hơn, tự nhủ vững tin trong công việc được giao. Để thực hiện được phương án này hàng năm Công ty tuy phải bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để đào tạo nhưng Công ty có thể thu được kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn nhưng Công ty có thể thu được kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn do trình độ công nhân được nâng cao.
Đồng thời khi bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo công nhân có tay nghề cao, Công ty có thể giảm bớt được lượng laođộng dư thừa do đã tăng được năng suất lao động từ những công nhân có trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật cao hơn và giảm bớt được lao động gián tiếp của Công ty. Để giảm bớt được lượng lao động dư thừa Công ty phải thực hiện một số công việc sau:
+ Kết hợp đồng thời các biện pháp khác nhau vừa động viên người lao động, vừa kiên quyết giảm số lao động dư thừa.
+ Bên cạnh việc xác định chính xác đối tượng lao động cần giảm và cương quyết thực hiện giảm lao động dư thừa, Công ty cũng nên hỗ trợ về mặt thu nhập cho những người lao động cần giảm, vẫn đảm bảo về chế độ cho người lao động đến tuổi vè hưu để người lao động có thể yên tâm về trước tuổi. Điều này làm Công ty có thể giảm được chi phí tiền lương và người lao
động vẫn được hưởng một phần thu nhập và vẫn có thời gian để kiếm thêm thu nhập ngoài xã hội.
+ Giải thích rõ cho các bộ phận công nhân viên thấy được sự khó khăn hiện nay của Công ty và sự cần thiết phải giảm bớt lượng lao động dư thừa.
+ Việc giảm bớt lượng lao động dư thừa phải được tiến hành một cách công khai, công bằng đối với mọi người lao động, đảm bảo chỉ giữ lại những người có năng lực thực sự chứ không phải vì bất cứ lý do nào khác.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật lao động và giảm bớt số lao động dư thừa nên thực hiện theo các hướng sau:
Thứ nhất : Tổ chức kiểm tra đánh giá lại năng lực và trình độ của toàn
bộ cán bộ công nhân viên trong các phòng ban chức năng của Công ty để xem xét một cách chính xác năng lực của từng người.
Thứ hai : Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty trong hiện tại và
tương lai để phân tích và tổng hợp nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng của Công ty.
Thứ ba: Trên cơ sở nhiệm vụ của các phòng ban chức năng đó Công ty
sẽ dựa vào năng lực, trình độ của từng người để cơ cấu vào các phòng ban chức năng cần thiết.
Thứ tư: Còn lại số lao động gián tiếp dư thừa ra, Công ty có thể tiến
hành thuyết phục họ nghỉ việc tự nguyện, chuyển xuống sản xuất trực tiếp, tạo điều kiện cho đi học tập để chuyển nghề …
Nội dung thực hiện về cơ bản lànhư vậy, nhưng rõ ràng nếu thực hiện như thế Công ty sẽ gặp không ít trở ngại có thể làm cho việc thực hiện có thể không thực hiện được. Đó là:
+ Khi tiếnhành đánh giá năng lực và trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty thì người ai có thể đứng ra đánh giá? Hơn nữa do nhiều lý do khác mà việc đánh giá chắc chắn rất khó khách quan.
+ Trong khi thực hiện, cản trở từ phía công nhân các phòng ban sẽ là rất lớn vì: Các trưởng phòng sợ sẽ bị mất đi quyền lực hiện có, đội ngũ lao động gián tiếp rất khó có thể đi học tập để chuyển nghề vì thâm niên (tuổi) đã khá cao, việc chuyển bộ phân dư thừa xuống lao động trực tiếp cũng rất khó
(vì sức khoẻ, vì mức độ, cường độ lao động của công nhân trực tiếp là cao hơn …) còn thuyết phục họ nghỉ từ nguyện có thể nói là không khả thi.
Mặc dù có thể có nhiều cản trở như vậy, nhưng ở Công ty hiện nay vẫn có nhiều thuận lợi và có thể vượt qua. Tuy nhiên phải có sự quyết tâm của ban lãnh đạo và phải sử dụng các biện pháp thật dứt khoát. Cụ thể Công ty cần thực hiện theo các hướng sau:
+ Như đã đề cập ở trên, Công ty thành lập thêm phòng marketing độc lập. Phòng này chịu sự quản lý trực tuyến của phó giám đốc kinh doanh (6 nhân viên thì lấy 1 nhân viên tiếp thị từ phòng kế hoạch, 1 nhân viên từ phòng vật tư và 3 nhân viên của cửa hàng giới thiệu sản phẩm và nhân viên quản lý còn lại nên chuyển một cử nhân từ trung tâm kinh doanh sang).
+ Phòng thiết kế có 7 kỹ sư và 2 nhân viên kỹ thuật, chuyển một kỹ sư sang phòng KCS. Về cơ bản như vậy là hợp lý, nhưng cần đánh giá năng lực, điểm mạnh của các kỹ sư để có thể cơ cấu lại số kỹ sư ở phòng này (tức vẫn giữ nguyên số lượng những người có thể thay đổi). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Phòng KCS có 15 người gồm 1 kỹ sư và 14 công nhân KCS.Do yêu cầy công việc tương lai phòng sẽ có nhiệm vụ kiểm soát hơn là kiểm tra nên phải bổ sung thêm kỹ sư vào và rút bớt công nhân KCS ra. Cụ thể phòng cần khoảng 5 kỹ sư và 6 công nhân KCS. Như vậy phải cơ cấu thêm 4 kỹ sư nữa. Số kỹ sư này sẽ rút từ phòng công nghệ sang trên cơ sở đánh giá lại số kỹ sư để cơ cấu.
+ Phòng công nghệ có 14 người gồm 11 kỹ sư, 1 kỹ thuật can in, 1 tiếp liệu, 1 thủ kho. Với hoạt động kết hợp các phòng ban kém và hoạt động đánh giá quy trình công nghệ yếu nên cần số lượng kỹ sư nhiều như vậy. Nhưng với cơ cấu mới giữa các phòng ban chức năng sẽ chặt chẽ hơn nên chỉ giữ lại 5 kỹ sư thôi. Còn dư 6 kỹ sư thì 4 chuyển sang phòng KCS và 2 kỹ sư sẽ chuyển sang phòng vật tư.
+ Phòng vật tư có 15 người gồm 1 kỹ sư, 2 cán sự vật tư, 1 cử nhân kinh tế, 5 thủ kho, 2 bốc vác, 1 thợ cưa, 2 tiếp liệu, 1 lái xe. Hiện nay sẽ thay đổi như sau: chuyển 2 kỹ sư từ phòng công nghệ sang, chuyển 1 tiếp liệu vào phòng marketing, giảm 2 bốc vác, giảm 1 cán sự vật tư và 2 thủ kho. Như vậy là kho phải được bố trí một cách hợp lý hơn để đảm bảo cho 3 thủ kho còn lại
thực hiện được công việc, khi nhập kho và cung ứng cho sản xuất thì bố trí bộ phận phục vụ trong các phân xưởng thực hiện thay cho 2 bốc vác trên.
+ Phòng thiết kế cơ quản có 11 người gồm 1 thủ kho, 1 thợ mộc, 8 thợ nề và một trung cấp (trưởng phòng). Do nhà xưởng và cơ sở hạ tầng khác của Công ty đã tương đối ổn định nên số lượng nhân viên trên là không cần thiết. Hiện nay phòng chỉ cần số lượng như sau: 1 thủ kho, 1 thợ mộc, 2 thợ nề và trưởng phòng.
+ Phòng bảo vệ có 12 người gồm 2 chuyên viên và 10 bảo vệ tuần tra. Hiện nay số lượng này là chưa hợp lý, Công ty có 2 cửa ra vào, 1 cửa chính và 1 cửa phụ do đó cần 2 bảo vệ ở cửa chính, 1 bảo vệ ở cửa phụ, và 2 bảo vệ tuần tra. Tuy nhiên do phải bảo vệ công ty 24/24h nên Công ty cần có tất cả 10 bảo vệ. Vậy sẽ giảm đi 2 bảo vệ.
+ Phòng kế hoạch kinh doanh có 11 người gồm 2 kỹ sư, 1 chuyên viên, 2 cử nhân, một cán sự, 2 thủ kho, 1 tiếp liệu. Hiện nay sẽ thay đổi như sau; Chuyển 2 tiếp thị sang phòng marketing, chuyển một cử nhân sang cho việc mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở miền Nam.
+ Phòng hành chính quản trị có 25 người gồm 2 chuyên viên chính, 2 lái xe và 11 nhân viên. Hiện nay phòng chỉ cần 2 chuyên viên chính, 2 lái xe và 5 nhân viên, dư ra 3 nhân viên là hợp lý, còn trạm y tế và nhà trẻ giữ nguyên (trạm y tế và nhà trẻ thuộc phòng hành chính quản trị).
Ngoài ra chuyển một nhân viên bán hàng ở trung tâm kinh doanh sang cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Thành phố Hồ Chí Minh. Như vậy ta sẽ có cơ cấu lao động của Công ty như sau:
Tên phòng ban Số lượng
CNV Tên phòng ban
Số lượng CNV
Hành chính quản trị 22 Thiết kế 8
Kế hoạch kinh doanh 9 Cơ điện 11
Bảo vệ 10 Tổ chức lao động 7
Kiến thiết cơ bản 5 Tài vụ 8
Vật tư 11 Marketing 6
Công nghệ 9 Trung tâm kinh doanh 8
KCS 11 Cửa hàng giới thiệu 4
Như vậy, nếu cơ cấu lại như trên thì bộ máy của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí sẽ gọn nhẹ hơn và sẽ có thể hoạt động hiệu quả hơn, tạo điều
kiện cho việc xây dựng chính sách chất lượng hợp lý. Tuy nhiên Công ty phải xây dựng được cơ chế hoạt động hợp lý và khoa học thì mới có thể phát huy được hiệu quả của bộ máy quản lý này. Sau khi thay đổi, bộ phận lao động ở các phòng ban chức năng của Công ty còn lại là 129 người (giảm được 26 người) và chiếm hơn 31% tổng số lao động của Công ty. Một điều cần lưu ý ở đây là không phải sau khi cải tiến bộ máy rồi là xem như hoàn thiện. Mà trong quá trình thực hiện phải luôn kiểm tra tính hợp lý và không hợp lý để điều chỉnh tiếp cho phù hợp.
Vấn đề tiếp theo của công việc này là 26 người sẽ dư ra này phải giải quyết như thế nào?
Như trên đã nói việc thuyết phục họ nghỉ việc tự nguyện là không khả thi, việc tạo điều kiện cho họ chuyển nghề cũng vậy. Vì lao động là ở trong biên chế nên về cơ bản Công ty chỉ còn cách duy nhất là chuyển xuống lao động trực tiếp. Hiện nay với số lượng máy móc thiết bị của Công ty (≈ 300 máy) nên về cơ bản vẫn đủ số đầu máy để cho bộ phận này lao động sản xuất nên tính khả thi là rất cao. Tuy nhiên khó khăn cơ bản là do lâu ngày không đứng máy nên kỹ năng và trình độ tay nghề của bộ phận này không đảm bảo, hơn nữa do khối lượng công việc của Công ty đang không ổn định và có hướng giảm sút nên điều này sẽ trực tiếp làm cho thu nhập của một số đang lao động sản xuất trực tiếp sẽ giảm (vì lương là lương theo sản phẩm). Do đó một mặt Công ty phải có biện pháp đào tạo nâng cao tay nghề cho bộ phận này, đồng thời phải có chế độ khuyến khích nhất định để có thể bảo đảm trước mắt thu nhập của nhóm này và các công nhân đang sản xuất là không bị ảnh hưởng nhiều. Tất nhiên Công ty cũng phải có biện pháp và thái độ dứt khoát, quyết tâm đồng thời giải thích cho các cá nhân liên quan để hiểu rõ vấn đề để việc thực hiện được dễ dàng và hiệu quả.
KẾT LUẬN
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trường thì mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức sản xuất kinh doanh đều đang đứng trước những khó khăn và thử thách lớn trong việc tìm hướng đi để tồn tại và phát triển. Những khó khăn và thử thách này chỉ có thể giải quyết được khi doanh nghiệp chú trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Đối với các Công ty thuộc ngành cơ khí nói riêng và ngành công nghiệp nặng nói chung thì tồn tại và phát triển càng gặp khó khăn hơn bao giờ hết. Và Công ty dụng vụ cắt và đo lường cơ khí không nằm ngời số đó. Đây là một thời kỳ hết sức khó khăn đối với Công ty. Tuy Công ty đã quan tâm, chú trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh song do còn gặp rất nhiều khó khăn (khách quan và chủ quan) nên nhìn chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty tương đối thấp. Mặc dù vậy, chúng ta không thể không nhắc đến sự cố gắng nỗ lực của Ban lãnh đạo cũng như toàn bộ đội ngũ lao động đã góp phần giúp Công ty từng bước đẩy lùi khó khăn làm cho tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh có nhiều dấu hiệu khả quan trong những năm tới.
Chuyên đề “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí” là kết quả cúa quá trình tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng sản xuất của Công ty cũng như sự vận dụng các kiến thức được học vào thực tiễn. Em hy vọng rằng một số giải pháp đưa ra trong chuyên đề này có thể giúp ích phần nào cho Công ty trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
Một lẫn nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Việt Lâm cùng các anh, chị, cô chú của Công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí đã hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề này.
Em cũng rất mong nhận được sự đánh giá, góp ý của các thầy cô và các bạn để hoàn thiện thêm chuyên đề của mình.
Hà Nội, tháng 3 năm 2003 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sinh viên: Tạ Duy Bộ
CHÚ THÍCH
3. Giáo trình kinh tế - Samuelson & Nordhaus - Trích từ bản Việt Nam 1991. 5,6. Kinh tế thương mại dịch vụ - Đặng Đình Đào - NXB Thống kê.
7. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu kinh tế trong các đơn vị sản xuất kinh doanh nông nghiệp - Nguyễn Thị Thu - Luận án Phó tiến sĩ khoa học kinh tế, Hà Nội 1989.
8. Giáo trình quản trị nhân lực - Khoa kinh tế lao động - Trường đại học kinh tế Quốc dân.