- Cơ cấu tổ chức biín chế:
1- Số lượng sản phẩm quần âo
2.3.7. Chiến lược vềcon ngườ
Đểtriển khai thực hiện chiến lược marketing, Công ty đê củng cố kiện toăn lại tổ chức biín chế cho phù hợp (thực hiện chính sâch thu hút nhđn lực cho phòng Xuất nhập khẩu, thănh lập Cđu lạc bộ thời trang trẻ, Trung tđm nghiín cứu mẫu mốt thời trang), đồng thời có câc biện phâp thu hút lao động có tay nghề cao cho Trung tđm nghiín cứu mẫu mốt thời trang vă câc cửa hăng cửa Công ty
Riíng với Trung tđm nghiín cứu mẫu mốt thời trang không quan tđm nhiều đến số lượng sản phẩm mă trọng tđm chúý lă số lượng mẫu mê sản phẩm cung cấp ra thị trường, quan tđm nhiều đến giâ trị của sản phẩm, không chú trọng nhiều đến năng suất lao động như câc Xí nghiệp sản xuất. Lực lượng lao động của Trung tđm chủ yếu lă những lao động có tay nghề cao của câc Xí nghiệp được lựa chọn đưa về vă lực lượng lao động có trình độ trung cấp trở lín. Nhiệm vụ chủ yếu của Trung tđm lă sản xuất câc sản phẩm thời trang đâp ứng cho nhu cầu tiíu thụ của hệ thống câc cửa hăng giới thiệu sản phẩm trong nước. Kết hợp chặt chẽ giữa Trung tđm nghiín cứu mẫu mốt thời trang với cửa hăng giới thiệu sản phẩm tại thâp đôi Vincom Hă Nội, không cho phĩp câc sản phẩm của Công ty đi đến giai đoạn bêo hoă của chu kỳ sống, để khâch hăng luôn luôn khât khao câc sản phẩm mới của Công ty.
Tóm lại:
Về lý thuyết: Chiến lược marketing Công ty 20 xđy dựng cho giai đoạn năm 2000 đến năm 2005 cơ bản bâm sât câc nội dung yíu cầu một chiến lược marketing căn bản. Câc nội dung cụ thể trong chiến lược như: Chiến lược thị trường, chiến lược khâch hăng, chiến lược giâ sản phẩm, chiến lược sản phẩm đê có sự vận dụng sâng tạo lý luận văo thực tiễn hoạt động của Công ty. Đồng thời trín cơ sở mô hình tổ chức biín chế, đặc thù hoạt động, Công ty đê có sự sâng tạo khi xâc định câc chiến lược nhưchiến lược về con người, chiến lược tổ chức sản xuất, kỹ thuật. Thông qua đóđê thực sự góp phần thúc đẩy hoạt động marketing của Công ty.
Trong thực tiễn, Công ty 20 đê triển khai thực hiện thănh công một số chiến lược như: Chiến lược về con người, chiến lược khâch hăng, chiến lược sản phẩm. Về chiến lược con người Công ty 20 đê thu hút được một lượng lao động đâng kể có tay nghềđê qua đăo tạo, có kinh nghiệm về lăm việc tại Công ty, đồng thời Công ty đê triển khai nhiều hình thức đăo tạo như: đăo tạo tập trung, tổ chức câc lợp bồi dưỡng tại Xí nghiệp theo từng đơn hăng, hỗ trợ về kinh phíđối với những người đi học câc trường. Thông qua đó, đội
ngũ công nhđn của Công ty có sự trưởng thănh vượt bậc, năm 1990, Công ty 20 mới chỉ có 4 đồng chí trình độđại học, 18 đồng chí trình độ trung cấp, 65 công nhđn có tay nghề bậc cao, đến nay Công ty đê có 187 đồng chí trình độđại học, 148 đồng chí trình độ trung cấp, 265 công nhđn có tay nghề bậc cao, bậc thợ bình quđn của công nhđn lă 3,5/6 trong khi đó tuổi đời bình quđn của người lao động tăng 1,2 tuổi. Đối với đội ngũ cân bộ- những người trực tiếp triển khai, tổ chức mọi hoạt động, Đảng uỷ, chỉ huy Công ty đê thực hiện chiến lược đăo tạo, bồi dường thông qua việc liín kết với câc trường đại học (Đại học quốc gia, đại học Kinh tế quốc dđn) tổ chức câc lớp đăo tạo tập trung, hỗ trợ kinh phíđể cân bộ tự liín hệđăo tạo. Kết quả: năm 2001 100% cân bộ của Công ty có trình độđại học. Sựđầu tưđó của Công tyđê góp phần rất quan trọng trong việc nđng cao chất lượng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, cân bộ, công nhđn viín yín tđm gắn bó với đơn vị, cóđủđiều kiện để tiếp thu khoa học công nghệâp dụng văo sản xuất nhằm nđng cao năng suất lao động vă chất lượng sản phẩm- lợi thế cạnh tranh của Công ty.
Về chiến lược sản phẩm, trước thực trạng tình hình hăng dệt kim bao gồm âo lót, khăn mặt, bít tất của Công ty 20 phải tạo nguồn từ câc doanh nghiệp ngoăi Quđn đội dẫn tới việc cung ứng thường bị chậm, chất lượng không đảm bảo vă giâ mua cao, lênh đạo, chỉ huy Công ty đêđề xuất dựân xđy dựng Xí nghiệp dệt kim bằng câch tận dụng mặt bằng nhă xe, thuí mây móc thiết bị của Công ty dệt Hă Nam, tuyển dụng lao động để vừa ổn định sản xuất trước mắt, vừa đăo tạo tiếp thu công nghệ dệt kim cho những năm tiếp theo. Từ năm 2001đến nay, doanh thu của Xí nghiệp dệt kim đạt 100,68 tỷđồng, sản xuất phục vụquốc phòng hơn 20 triệu sản phẩm, bảo đảm chủđộng hăng phục vụ Quđn đội, tiết kiệm cho ngđn sâch quốc phòng hăng chục tỷđồng (những năm trước phải mua của tư nhđn) vă góp phần phât triển kinh tếđất nước.
Đối với chiến lược khâch hăng, nếu trước năm 2000 khâch hăng của Công ty cơ bản lă Bộ Quốc phòng với câc sản phẩm lăm theo kế hoạch được trín phđn bổ hăng năm thì từ năm 2000, triển khai chiến lược khâch hăng, Công ty đê xúc tiến câc biện phâp tiếp cận, giới thiệu với khâch hăng về Công ty để xđy dựng mối quan hệ lăm ăn. Thông qua số liệu so sânh tỷ lệ sản xuất hăng quốc phòng với hăng kinh tế- xuất khẩu trong doanh thu có thể thấy sự thay đổi rất rõ răng về kết quả thực hiện chiến lược khâch hăng của Công ty.
Năm 2000, doanh thu hăng quốc phòng chiếm 82,7% trong tổng doanh thu, đến năm 2005 doanh thu hăng quốc phòng chiếm 614,3%.
Tuy nhiín chiến lược marketing giai đoạn 2000 – 2005 của Công ty cũng có những hạn chế nhất định, nổi bật nhất lă chiến lược thị trường vă chiến lược khâch hăng. Đối với chiến lược thị trườngCông ty chưa được triển khai một câch có quy mô, kế hoạch cụ thể, chưa bố trí nhđn lực hợp lýđể thực hiện chiến lược thị trường, đặc biệt lă thị trường quốc tế, việc nhận định, đânh giâ về thị trường chưa sđu, kết quảđânh giâ chưa phục vụđắc lực cho chiến lược chung của Công ty, đến nay sản phẩm của Công ty được tiíu thụ trín rất nhiều thị trường song công tâc quản lý chưa thực sự hiệu quả, Công ty chưa có câc chi nhânh, đại lý, đầu mối tại câc thị trường đó, nín việc nắm bắt câc thông tin phản hồi từ thị trường về cơ bản lă không có. Đối với chiến lược sản phẩm, lă một doanh nghiệp ngănh may mặc song Công ty chưa xđy dựng được một chiến lược cụ thể về sản phẩm, câc nội dung chiến lược được thực hiện kĩm hiệu quả, Trung tđm nghiín cứu mẫu mốt thời trang ra đời đê lđu (2003) song chưa nghiín cứu được một mẫu sản phẩm năo mang thương hiệu của Công ty có thể tiíu thụ tốt trín thị trường, việc sử dụng nhđn lực để triển khai chiến lược sản phẩm chưa phù hợp, chưa đâp ứng được yíu cầu nhiệm vụ.
CHƯƠNG 3:
KIẾNNGHỊVĂGIẢIPHÂPHOĂNTHIỆNCHIẾNLƯỢCMARKETINGCỦA CÔNGTYGIAIĐOẠN 2005- 2020 CÔNGTYGIAIĐOẠN 2005- 2020