IV. Xây dựng một số mô hình chiến lợc vận dụng cho công ty xây lắp vật t vận tải Sông Đà 12.
3-Chiến lợc đấu thầu
Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng của công ty mà đây là chiến lợc hết sức đặc thù. Chiến lợc này bao gồm các chiến lợc cụ thể sau:
a- Chiến lợc đấu thầu chủ yếu dựa vào u thế về giá.
Công ty lựa chọn chiến lợc này khi xét thấy mình không có u thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhng lại có u thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng nh:
- Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lợng ở gần địa điểm xây dựng công trình.
- Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định:
- Khai thác đợc nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần địa điểm xây dựng công trình.
Để thực hiện tốt chiến lợc này công ty cần có một số giải pháp sau:
- Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu t xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo khu vực công trình.
- Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội.
- Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nớc có u thế về trang thiết bị và cơ sở vật chất xây dựng phơng án thi công tối u để giảm chi phí xây dựng.
Sau khi xây dựng các phơng án thi công, lựa chọn đợc phơng án tối u, xác định giá chuẩn theo phơng án đã chọn, công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu.
Về nguyên tắc có thể cao hơn, thấp hơn hoặc bằng giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vợt trội về u thế giá của công ty so với công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu u thế về giá của công ty vợt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì có thể giá bỏ thầu là bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trờng hợp có nhu cầu bức xúc phải thắng thầu để xâm nhập thị trờng hoặc thiếu việc làm trầm trọng thì giá bỏ thầu thấp hơn nhiều so với giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của 1 công trình đợc xác định đựa vào các u thế nêu trên. Tuy nhiên, trờng hợp thắng thầu không bức thiết công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn.
b. Chiến lợc đấu thầu.
Chủ yếu dựa vào u thế kỹ thuật công nghệ Chiến lợc này đợc áp dụng khi công ty có u thế về mặt công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó.
Công ty xây lắp - vật t - vận tải sông Đà 12 rất có u thế xây dựng các công trình thủy lợi nh: đê, kè, đập, các công trình đờng dây tải điện, trạm biến thế về kỹ thuật cũng nh công nghiệp. Cho nên đây là thế mạnh của công ty để thực hiện chiến lợc đấu thầu một cách tốt hơn.
Các công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: - Đầu t hiện đại hóa các loại máy móc chuyên dùng
- Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật công nhân lành nghề - Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lợng công trình để giữ uy tín
c. Chiến lợc đấu thầu dựa vào khả năng tài chính
Chiến lợc này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau, nh: ứng vốn thi công trớc cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm... Bằng cách đó có thể tham gia đấu thầu và thắng thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chơng trình nhng cha đợc duyệt vốn hay cha huy động d vốn. Chiến lợc này đòi hỏi phải biết chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên có thể bù lại công ty có thể giành đợc các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc đợc thanh toán cả vốn lẫn lãi đã ứng ra để thi công với một lãi suất có thể chấp nhận đợc. Biện pháp chủ yếu lựa chọn giải pháp thi công tối u, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình.
- Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực tài chính mạnh.
- Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà minh chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trớc thu lợi sau:
Biện pháp 4: Đào tạo cán bộ, nâng cao năng lực quản lý chiến lợc
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quản trọng đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lợc của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu qủa nếu không có những con ngời làm việc có hiệu qủa. Tuy nhiên, để mang lại hiệu qủa cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trờng và đặc điểm của doanh nghiệp. Có nh vậy mới đạt đợc mục tiêu đề ra.
Muốn thiết lập đợc một hệ thống chiến lợc kinh doanh dẫn dắt các hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đầu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làm công tác chiến lợc có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Nh đã đề cập ở
phần trớc, Công ty Sông Đà 12luôn quan tâm đến việc đào tạo và bồi dỡng kiến thức chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên của mình. Nhng do đặc điểm của sản xuất là cơ khí nên công ty chỉ quan tâm đến việc đào tạo và bồi dỡng tay nghề cho cán bộ kỹ thuật mà cha quan tâm chú ý tới việc đào tạo cán bộ kinh tế . Do đó, sự an hiểu về kiến thức kinh tế nhất là chiến lợc kinh doanh cha đầy đủ và không có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lợc kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành lên hệ thống chiến lợc kinh doanh của công ty.
Để có đợc những cán bộ có khả năng xây dựng đợc hệ thống chiến lợc kinh doanh cho công ty thì Công ty có thể lựa chọn một trong các cách sau:
* Công ty tổ chức cho cán bộ đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiến l- ợc kinh doanh tại các trờng Đại học thuộc khối kinh tế (có thể là học tại chức, bằng hai...)
* Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những ngời đã tốt nghiệp đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lợc kinh doanh. Giải pháp này tơng đối khó thực hiện vì Công ty khó có thể tuyển đnợc những ngời có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyểne những ngời cha có kinh nghiệm thì chiến lợc xây dựng lên sẽ có thể không có tính khả thi vì trớc đây công ty cha xây dựng chiến lợc kinh doanh bao giờ.
Qua phân tích ở phần II, thì lí do công ty cha xây dựng đợc chiến lợc kinh doanh cho minh do cha có đội ngũ xây dựng chiến lợc đợc đào tạo chuyên sâu về vấn đề này. Vậy giải pháp cho công ty là tăng cờng bồi dỡng, đào tạo đội ngũ này để làm đợc điều đó cần có những giải pháp sau:
Bỏ tiền để thuê chuyên gia có trình độ cao về chiến lợc giúp công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo lớp chuyên về linh vực này.
- Tuyển dụng nhân viên có trình độ xây dựng chiến lợc kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ chiến lợc công ty cần có biện pháp, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực.
- Đầu t, đào tạo bồi dỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ qúa trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao hơn về trình độ cũng nh tiến độ thi công công trình.
- Tạo ra động lực kinh tế nh có chính sách lơng thởng phù hợp, rõ ràng. - Tạo môi trờng làm việc thuận lợi để nhân viên yên tâm công tác.
Kết luận
Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay đầy biến động và phức tạp thì việc áp dụng chiến lợc kinh doanh là hết sức thực tiễn không chỉ đối với doanh nghiệp t nhân hay doanh nghiệp nhà nớc. Đối với công ty Sông Đà 12 cũng vậy, thông qua một hệ thống mục tiêu mô hình chiến lợc chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện trong tơng lai. Thông qua chiến lợc kinh doanh, ta có thể lờng trớc đợc những cơ hội rủi ro có thể gặp phải và phơng hớng giải quyết. Đặc biệt đối với công ty Sông Đà 12 kinh doanh trên linh vực trong tơng lai sẽ gặp nhiều khó khăn và rủi ro, khi đó với một chiến lợc kinh doanh hoàn thiện sẽ giúp cho công ty có khả năng biết ứng phó với tình huống sẽ xẩy ra. Từ đó vợt lên trên đối thủ cạnh tranh.
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình chiến lợc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp - Trờng Đại học Kinh tế quốc dân - NXB Giáo dục năm 1996.
2. Chính sách và sách lợc kinh doanh - Gary D.Simth, Danny R.Anold, Bobby G.Bizell - NXB Đồng Nai 1996.
3. Chiến lợc quản lý và kinh doanh - Philppe Lauserre, Joseph Putti.
4. Chiến lợc và chính sách kinh doanh - PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Thạc sĩ Phạm Văn Nam.
5. Khái luận về quản trị chiến lợc - Fred David - NXB Thống kê.
6. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng - PTS. Đào Hữu Huân NXB Giáo dục.
7. Quản trị kinh doanh - những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam - GS.PTS Nguyễn Đình Phan.
Mục lục
Trang
Lời nói đầu 1
Phần thứ nhất: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng
3
I. Khái niệm chiến lợc kinh doanh 3
1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong nền
kinh tế thị trờng ở nớc ta 3
2. Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 5 2.1. Sự du vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc 5 2.2. Một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 5 3. Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 6
4. Đặc trng của chiến lợc kinh doanh 7
5. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh 8
5.1.Các quan điểm về nội dung chiến lợc kinh doanh 8
5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh 9
II. Nội dung quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh ở một doanh nghiệp 9 1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh 9
1.1. Những yêu cầu 9
1.2. Những căn cứ 10
2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh 12 3. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 12 3.1. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});