5. Nội dung và các kết quả đạt được
2.1.3.Các môi trường chi phối hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
2.1.3.1. Môi trường vĩ mô: Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:
a) Ảnh hưởng kinh tế
Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân(GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế…
b) Ảnh hưởng của văn hóa - xã hội
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
c) Ảnh hưởng dân số
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
d) Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị
Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
e) Ảnh hưởng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất…Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp.
f) Ảnh hưởng công nghệ
Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế.
a) Đối thủ cạnh tranh
Trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay, điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Để doanh nghiệp có thể quản trị tốt thị trường, khách hàng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xác định được đối thủ cạnh tranh của chúng ta một cách cụ thể và chính xác. Việc tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể:
- Đề ra chiến lược cho doanh nghiệp có thể làm vô hiệu điểm mạnh của đối thủ bất cứ nơi nào có thể, đặt trọng tâm vào những dịch vụ mà nơi đó doanh nghiệp có mối quan hệ mạnh và chọn những hoạt động một cách cẩn thận nơi nào mà doanh nghiệp có cơ hội lớn đưa đến sự thành công.
- Giúp cho khách hàng tiềm năng đánh giá các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp một cách thực tế ngược lại những gì của đối thủ.
- Chứng minh với sự tin chắc tại sao một khách hàng nên chọn doanh nghiệp hơn là đối thủ.
- Tự tin hơn bởi sự gia tăng hiểu biết về những điểm mạnh, những điểm yếu liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của chính doanh nghiệp.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh bao gồm:
- Mục tiêu tuơng lai: sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự đoán:
+ Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ.
+ Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào. + Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài. + Tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.
- Nhận định: một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. Nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các điểm mù, tức là điểm yếu của đối phương. Thí dụ, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm
cao thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trường họat động của mình.
- Chiến lược hiện tại: cần phải hiểu rỏ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rỏ ràng hay không rỏ. Điều quan trọng là phải biết được đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào.
- Tiềm năng: cần phải xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu nhược điểm của họ trong lĩnh vực hoạt động sau đây:
+ Các loại sản phẩm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Hệ thống phân phối/ đại lý
+ Marketing và bán hàng + Giá thành
+ Tiềm lực tài chính + Nguồn nhân lực
Sơ đồ 1: Sơ đồ các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh b) Những khách hàng (người mua)
- Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
- Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện sau đây:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lởntong khối lượng hàng bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của những người khác không gây nhiều tốn kém
Những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục đích tương lai ở tất cả các cấp quản lý và đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?
Nhận định
Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp
Các tiềm năng
Mặt mạnh và mặt yếu
Một số vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
+ Người mua đưa ra các tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
- Nếu sự tương tác các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.
- Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng trong việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing.
c) Những nhà cung cấp
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những nhà cung cấp để được cung cấp các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn…các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Có các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:
- Người bán vật tư thiết bị: các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể vắt ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng bao gồm: số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Nếu người cung cấp có được các điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đén một hay nhiều yếu tố nói trên.
- Cộng đồng tài chính: trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
- Nguồn lao động: nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá bao
gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
d) Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Vì vậy việc bảo vệ vị thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp phápngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là tất yếu. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đối mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
e) Sản phẩm thay thế
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Sơ đồ 2: Sơ đồ mô hình năm động lực của Michael E. Porter 2.1.4. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.
2.1.4.1. Tính đặc thù trong cạnh tranh của các ngân hàng thương mại (NHTM)
Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các NHTM trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động kinh doanh trên thương trường với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những đặc thù nhất định. Cụ thể:
- Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng. Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản
Đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị
trường Khách hàng Nhà phân phối Sản phẩm thay thế Quyền lực đàm phán Quyền lực đàm phán Đe dọa của các đối thủ
chưa xuất hiện
Thách thức của các sản phẩm dịch vụ thay thế
thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, trong kinh doanh, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền.
- Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động kinh doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung. Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây”. Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn. Chính vì vậy, các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
- Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế - xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn đã