4.2.7.1 Điểm mạnh
S1 Dưới áp lực mở cửa thị trường khi Việt Nam trở thành thành viên WTO, ngân hàng đã đổi mới, nâng cấp chất lượng hoạt động, cả về chiến lược lẫn quản trị
S2 Là một trong những ngân hàng thương mại ra đời sớm nhất trên thị trường Cần Thơ.
S3 Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng lớn trên thế giới.
S4 Năng lực tài chắnh khá.
S5 Hiệu quả kinh doanh tăng trưởng ổn định nhiều năm, chất lượng tắn dụng rất tốt.
S6 Sản phẩm dịch vụ chất lượng, biểu phắ hợp lý.
S7 Các dịch vụ hổ trợ tiện ắch hiện đại hơn so với mặt bằng các NH khác trong nước.
S8 Ngân hàng đã tạo được uy tắn, lòng tin với một bộ phận đáng kể các KH lâu năm.
S9 Các nhà lãnh đạo có chuyên môn cao, kinh nghiệm vững vàng.
S10 Đội ngũ công nhân viên tận tụy, nhiệt tình.
S11 Cơ cấu tổ chức rất khoa học, gọn nhẹ, phân công, phân nhiệm rõ ràng, tạo nên sự linh hoạt và chuyên môn hóa trong công việc.
S12 Có nổ lực nghiên cứu phát triển các loại hình sản phẩm dich vụ mới.
S13 Chú trọng đổi mới công nghệ, đi đầu trong ứng dụng công nghệ mới vào các sản phẩm, dịch vụ của NH.
4.2.7.2 Điểm yếu
W1 Các sản phẩm trong gói dịch vụ TTXNK chưa thật đa dạng, phong phú.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 81
W2 Quy mô, phạm vi hoạt động tại địa phương còn hạn chế. NH có một chi nhánh duy nhất và hai phòng giao dịch nên chưa thể thâm nhập tốt vào thị trường.
W3 Chi nhánh chưa có phòng Marketing riêng.
W4 Chưa có chiến lược quảng bá, chiêu thị hấp dẫn.
W5 Ngân hàng chỉ mới tập trung khai thác những dịch vụ truyền thống.
W6 Thủ tục xét duyệt còn rườm rà, chưa linh hoạt, gây mất nhiều thời gian và chi phắ.
W7 Quá cẩn trọng trong hoạt động cho vay, chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường, bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh.
W8 Doanh số tài trợ XNK tuy tăng mạnh nhưng vẫn còn rất khiêm tốn trong tổng doanh số tài trợ XNK trên thị trường, chưa khai thác hết tiềm năng.
W9 Khối lượng công việc quá lớn, các nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều việc. Đôi khi có sự thay đổi nhân viên.
4.2.7.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 27: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA ACB CẦN THƠ
(Chi tiết tại phụ lục 6)
Tổng số điểm quan trọng là 3,007, khá chênh lệch so với con số trung bình là 2,5 cho thấy tiềm lực của ngân hàng là mạnh so với mặt bằng chung các đối thủ khác, các điểm mạnh nổi bật hơn so với các điểm yếu. Ngân hàng có môi trường nội bộ tốt với những điểm mạnh quan trọng như: uy tắn, công nghệ, sản phẩm chất lượng, ban lãnh đạo có kinh nghiệm,ẦNH hoàn toàn có thể xây dựng một chiến lược phát triển tốt hơn để có thể phản ứng linh hoạt hơn với môi trường bên ngoài (do phản ứng hiện tại của NH đối với môi trường bên ngoài với tổng số điểm quan trọng là 2,537 là chưa đúng với năng lực bên trong). Để nâng cao hiệu quả cạnh tranh, ngân hàng cũng cần chú ý mở rộng mạng lưới tại địa phương, linh hoạt thỏa thuận hơn với KH và tăng cường hoạt động marketing. Đồng thời, NH cần đầu tư phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
* KẾT LUẬN SAU KHI ĐÁNH GIÁ EFE, IFE (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 82
NH Á Châu hiện nằm ở nhóm phát triển tốt trên thị trường. Bên cạnh một số điểm mạnh như: uy tắn thương hiệu, nền tảng KH truyền thốngẦ Á Châu vẫn còn một số điểm yếu khó tránh khỏi.
Với thực trạng như vậy, Á Châu cần phải xác định các mục tiêu và chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài. Vấn đề này sẽ được giải đáp cụ thể ở chương 5.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 83
CHƯƠNG 5
CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TÀI TRỢ XUẤT NHẬP KHẨU
5.1 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING5.1.1 Ma trận SWOT 5.1.1 Ma trận SWOT
Bảng 28: MA TRẬN SWOT
(chi tiết tại phụ lục 7)
5.1.2 Phân tắch chiến lược5.1.2.1 Chiến lược phát triển 5.1.2.1 Chiến lược phát triển
a) Tập trung khai thác thị trường hiện tại và từng bước mở rộng thị trường mới
Trên cơ sở phát huy tối đa những lợi thế hiện có của mình trong lĩnh vực tài trợ xuất nhập khẩu như công nghệ, trình độ nhân viên, kinh nghiệm, kiến thức về KH, uy tắnẦvà nhu cầu đối với dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu sẽ tăng cao chi nhánh có thể tập trung nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có về sản phẩm, dịch vụ của mình bằng cách làm tốt hơn những gì KH mong đợi.
b) Chiến lược phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu KH
Tăng trưởng bằng cách phát triển các sản phẩm dịch vụ tài trợ mới để đáp ứng mong đợi và nhu cầu mới của KH. Có nhiều hình thức phát triển sản phẩm mới: phát triển một sản phẩm riêng biệt bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, phát triển một sản phẩm mới bằng cách liên kết các sản phẩm có liên quan với nhau để thực hiện dịch vụ trọn gói, gia tăng giá trị cho các sản phẩm hiện tại.
5.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược này tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ tài trợ tại chi nhánh. Chiến lược cạnh tranh dựa trên việc nắm bắt và đáp ứng kịp thời nhu cầu KH, lôi kéo KH của đối thủ cạnh tranh cụ thể như sau:
- Mở rộng và hoàn thiện kênh phân phối sẽ giúp chi nhánh đáp ứng tốt hơn và nhanh chóng hơn nhu cầu khách hàng, đồng thời răn đe đối thủ cạnh tranh.
- Thành lập tổ marketing đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, tiếp thị hình ảnh NH đến KH.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 84
- Thu thập và phân tắch KH để xác định đúng nhu cầu tài trợ, hạn chế rủi ro trong tài trợ, phục vụ KH tốt nhất.
5.1.2.3. Chiến lược chống đối:
Tận dụng những thế mạnh để vượt qua đe dọa. Cụ thể:
- Đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ cao và phong cách chuyên nghiệp. Thực hiện chắnh sách thu hút nhân tài.
- Đầu tư vốn để đổi mới công nghệ, hiện đại hóa NH.
- Phát triển công nghệ là cơ sở để hoạt động giao dịch tiến hành nhanh chóng, hiệu quả, đồng thời có thể thực hiện các dịch vụ tiện ắch mà hiện nay KH đòi hỏi rất cao.
5.1.2.4. Chiến lược phòng thủ:
Chi nhánh có thể né tránh cạnh tranh bằng cách liên kết với các NH trong nước hoặc ngân hàng nước ngoài. Nếu liên kết với các ngân hàng trong nước sẽ dễ dàng hợp tác, trao đổi hơn nhưng khả năng học hỏi lẫn nhau không nhiều vì các NH này thường có chung đặc điểm là hạn chế về trình độ và công nghệ quản lý. Ngược lại, việc hợp tác với các NH nước ngoài sẽ là điều kiện rất tốt để chúng ta tiếp thu công nghệ hiện đại, tiên tiến của họ. Nhưng cần phải thận trọng trong hợp tác vì họ mạnh hơn chúng ta rất nhiều về vốn và kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chắnh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5.1.3. Lựa chọn chiến lược
Bảng 29: MA TRẬN QSPM
(chi tiết tại phụ lục 8)
*Nhận xét
Nhìn vào số điểm trên bảng ta có thể kết luận những chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của chi nhánh là chiến lược cạnh tranh dựa vào KH, chiến lược phát triển thị trường và phát triển đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu. Lý do để đưa ra lựa chọn này là vì:
+ Chi nhánh có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược dựa vào KH vì: hiện tại chi nhánh đã có đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao và cách phục vụ chăm sóc KH nhiệt tình, chu đáo được KH đánh giá cao; chất lượng dịch vụ tài trợ của chi nhánh được KH hài lòng đặc biệt là yếu tố giá cả rất cạnh tranh.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 85
+ Điều kiện để thực hiện chiến lược phát triển thị trường là NH đã có một hệ thống phân phối nền tảng tại Cần Thơ, chất lượng sản phẩm và uy tắn của NH ACB sẽ là điều kiện quan trọng để chi nhánh thu hút thêm nhiều KH mới phát triển thị trường.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm là rất cần thiết vì các đối thủ cạnh tranh với chi nhánh đã đưa ra rất nhiều hình thức tài trợ hiện đại để lôi kéo KH. Chiến lược phát triển sản phẩm cũng phù hợp với khả năng hiện nay của chi nhánh vì nguồn vốn hàng năm tăng trưởng tốt, đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm là cơ sở để đơn vị tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, phát triển và đa dạng sản phẩm phù hợp với nhu cầu mới của KH.
Tóm lại, chi nhánh có thể phối hợp 3 chiến lược trên để phát triển dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu vì nó có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau: phát triển, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên đáp ứng chắnh xác nhu cầu KH kết hợp với những thuận lợi trong thị trường hiện tại sẽ giúp chi nhánh phát triển thị trường, nâng cao khẳ năng cạnh tranh.
5.2. MỤC TIÊU VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TÀI TRỢ XUẤT NHẬP KHẨU NHẬP KHẨU
5.2.1. Mục tiêu
Để có thể phát triển dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu tại chi nhánh cần xây dựng một chiến lược marketing hỗn hợp nhằm xác định những yếu tố cốt lõi của dịch vụ và phát triển những yếu tố bổ sung làm gia tăng giá trị, sự hấp dẫn cho dịch vụ với KH, đồng thời mang lại doanh thu cho chi nhánh.
Mục tiêu của chiến lược là trong năm 2008 tăng số KH giao dịch tài trợ với chi nhánh thêm 4 KH, duy trì giao dịch với những KH cũ. Phát triển các hình thức dịch vụ tài trợ hiện đại, đặc biệt là bảo lãnh.
Khách hàng mục tiêu là các DN vừa và nhỏ đang có nhu cầu tài trợ vốn, thông tin để sản xuất hàng công nghiệp chế biến xuất khẩu như may mặc, thủy sản và các DN nhập khẩu máy móc thiết bị trên địa bàn TP Cần Thơ.
5.2.2 Giải pháp phát triển dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu
Để thực hiện tốt những chiến lược trên, trước hết NH cần thực hiện một số giải pháp sau:
* Giải pháp về vốn
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 86
Để đầu tư phát triển thương hiệu thì yếu tố trước hết là NH phải có vốn mạnh, đặc biệt là vốn chủ sở hữu. Quy mô vốn như hiện nay của NH tuy tương đối cao so với các đối thủ cạnh tranh trong nước nhưng vẫn khá thấp so với các đối thủ nước ngoài. Để khắc phục điều này, NH buộc phải tăng vốn. NH có thể tăng vốn bằng những cách sau:
- Tăng vốn điều lệ theo 2 hướng: bán cho các cổ đông hiện có, cổ đông trong nước và cán bộ công nhân viên, đồng thời đàm phán với các đối tác chiến lược (các quỹ đầu tư, công ty bảo hiểm, các NH nước ngoài) phương án bán cổ phần để tăng vốn điều lệ. Bình quân mỗi năm ACB phải tăng vốn điều lệ lên khoảng 15 triệu USD để đạt mục tiêu 100 triệu USD vào năm 2012.
- Nghiên cứu các NH TMCP trên địa bàn TP Cần Thơ để thực hiện chiến lược sáp nhập hoặc mua lại. Mục tiêu là các NH có mạng lưới rộng nhưng quy mô còn bé nhỏ, vốn điều lệ dưới 200 tỉ đồng, không đủ năng lực tài chắnh để cạnh tranh trong tình hình mới.
- Thực hiện kiểm toán quốc tế hàng năm các báo cáo quyết toán của NH, minh bạch hóa các hoạt động tài chắnh, kinh doanh của NH nhằm tạo sự tin tưởng của công chúng, xây dựng tiền đề cần thiết để niêm yết cổ phiếu ACB trên thị trường chứng khoán.
* Giải pháp công nghệ
Các thiết bị công nghệ thông tin có tuổi thọ rất thấp. Có thiết bị chỉ sau 3 năm đã không còn tương thắch với công nghệ tiên tiến. Do đó, Á Châu phải tiếp tục đầu tư chuyển giao công nghệ để triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới với nhiều tiện ắch Mặt khác, việc nâng cao trình độ nhân lực vận hành công nghệ phải được thực hiện trên cơ sở hoàn thiện các khả năng hợp lý.
Tiếp theo, NH có thể thực hiện phối hợp 3 chiến lược phát triển dựa trên nhu cầu KH, đa dạng hóa sản phẩm và phát triển thị trường cần sử dụng tổng hợp các phương thức marketing để đạt hiệu quả cao nhất.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 87 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5.2.2.1. Thực hiện chiến lược sản phẩm
a. Nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện tại
Chất lượng dịch vụ tài trợ xuất nhập khẩu do nhiều yếu tố cấu thành: đảm bảo sự nhanh chóng, thuận tiện giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, chi phắ, đặc biệt chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng quản trị nhân sự....
Do đó, để nâng cao chất lượng dịch vụ, chi nhánh cần thực hiện những vấn đề sau: - Thiết kế quy trình cho vay cụ thể cho từng sản phẩm cụ thể phù hợp với từng đối tượng KH. Chi nhánh cần cụ thể từ thủ tục, hồ sơ, quy trình giao dịch, những chắnh sách về giá (lãi suất, biểu phắ), kèm theo những chắnh sách ưu đãi, dịch vụ hậu mãi. Những quy trình cụ thể đó nên quảng bá trên tờ rơi, cẩm nang sử dụng dịch vụ và gửi trực tiếp đến các KH mục tiêu.
- Thực hiện tư vấn miễn phắ cho KH các vấn đề liên quan đến xuất nhập khẩu, các thông lệ trong kinh doanh quốc tế.
- Tăng hạn mức tài trợ đối với những KH có uy tắn, đối với những sản phẩm xuất nhập khẩu có hiệu quả đảm bảo về thị trường tiêu thụ và giá cả ổn định.
- Tăng tỷ trọng cho vay kinh tế tư nhân, tăng tỷ trọng cho vay các lĩnh vực ngành và các sản phẩm được đánh giá là có lợi thế so sánh và sức cạnh tranh cao trên cơ sở phối hợp với các sở, ngành hữu trách để xác định rõ danh mục ngành, nghề, sản phẩm cần ưu tiên đầu tư. Thực hiện tốt việc cung cấp thông tin, tư vấn giúp DN vay vốn xây dựng, hoàn thiện các dự án vay vốn có tắnh khả thi và thực hiện đạt hiệu quả. Trong quá trình giám sát sau khi cho vay, giúp các DN vay vốn hoàn thiện quản trị, điều hành, thực hiện tiết kiệm, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
- Kết hợp chặt chẽ giữa nghiệp vụ tắn dụng, thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ để cung cấp những dịch vụ trọn gói cho KH.
b) Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
Để tạo sự khác biệt hóa trong sản phẩm dịch vụ, ACB cần thực hiện các việc sau: - Tạo sự vượt trội trong việc chất lượng dịch vụ, xem việc không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ là trọng tâm trong kế hoạch hoạt động của ACB.
- Tiếp tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ, hướng đến việc thiết kế sản phẩm dịch vụ, cải tiến và tạo ra các đặc trưng nổi bật. Ngoài ra, ACB cần tập trung nghiên cứu tìm ra các sản phẩm cốt lõi. Sản phẩm cốt lõi là các sản phẩm có khả năng cạnh tranh chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động, có khả năng lan tỏa, lôi kéo các dịch vụ
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 88
khác cùng phát triển. Từ chỗ xác định được các sản phẩm cốt lõi, ACB sẽ tập trung nguồn lực vào việc thực hiện chúng.
- Thực hiện quản trị chất lượng chặt chẽ hơn.
- Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng hiệu quả.