Trong những năm qua môi trờng kinh doanh có nhiều biến đổi, nên kinh tế đất nớc đã có sự phát triển vợt bậc, tình hình kinh tế chính trị ổn định đã tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh. Công ty Cokyvina hoạt động trong lĩnh vực đợc coi là phát triển nhất hiện nay và là lĩnh vực đợc coi là phát triển nhất hiện nay và là lĩnh vực đợc nhiều u đãi. Do đó Công ty có rất nhiều thuận lợi trong kinh doanh. Tuy nhiên bên cạnh đó thì Công ty gặp phải không ít khó khăn từ phía khách quan cũng nh chủ quan.
1- Thuận lợi
Là đơn vị kinh doanh trực thuộc Tổng Công ty Bu chính viễn thông Việt nam nhập khẩu các thiết bị chuyên ngành bu điện là chức năng cơ bản của Công ty - Công ty có nhiều thuận lợi khi Nhà nớc đa ngành bu chính viễn thông thẳng lên hiện đại hoá, ngang tầm với các nớc trong khu vực và trên thế giới. Nhờ đó trong nhập khẩu Công ty có rất nhiều u đãi nh đối với thiệt bị toàn bộ thì thuế nhập khẩu = 0. Các chính sách đổi mới của Nhà nớc tạo điều kiện thuận lợi trong nhập khẩu (nh sự cải tiến trong khâu giao nhận hàng hoávà khâu cấp giấy phép nhập khẩu). Đặc biệt là Công ty đã đợc sự quan tâm giúp đỡ của Tổng Công ty Bu chính viễn thông Việt nam. Nhu cầu về thông tin bu điện ngày càng tăng là điều kiện cơ sở để Công ty tăng khối lợng kinh doanh. Các công trình thông tin ngày càng nhiều thì càng cần thiết bị vật t. Trong khi sản xuất trong n- ớc cha đáp ứng đợc nhu cầu, thì nhập khẩu vẫn còn quan trọng với ngành. Một thuận lợi nữa trong hoạt động nhập khẩu là đội ngũ nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm trong kinh doanh nhập khẩu. Hầu hết các cán bộ này đều qua đại học, là những ngơì có trách nhiệm cao nhiệt tình công tác.
Công ty còn tạo lập đợc nhiều mối quan hệ với rất nhiều đối tác trong và ngoài nớc. Trong kinh doanh Công ty luôn giữ chữ tín, Công ty do đó đã nhận đợc rất nhiều u đãi trong kinh doanh. Công ty đã tạo lập đợc nguồn hàng ổn định, hiệu quả.
Bên cạnh những thuận lợi đã kể trên, Công ty Cokyvina còn gặp không ít khó khăn. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nớc do đó khi chuyển sang cơ chế thị trờng thì phải mất một thời gian khá dài mới thích nghi đợc với môi trờng kinh tế mới. Do đó các tiêu cực của kinh tế thị trờng đã xâm nhập và tác động xấu đến Công ty.
Một khó khăn lớn đối với Công ty hiện nay là nguồn lực đề về vốn kinh doanh. Nguồn vốn do Nhà nớc cấp và vốn của Công ty tự bổ xung cha đáp ứng đợc nhu cầu kinh doanh Công ty có nhiều biện pháp nhằm khắc phục nhng vẫn cha đạt hiệu quả cao.
Một khó khăn nữa là nguồn lao động d thừa do lịch sử để lại. Từ năm 1995 Công ty Cokyvina có khoảng 250 cán bộ công nhân viên, hiện nay có khoảng 170 ngời. Nhng số tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh khoảng 110 ngời, nhng số tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh khoảng 110 ng- ời, số còn lại là công nhân bảo vệ, bảo quản kho, không nghiệp vụ kinh doanh chuyên môn thấp. Bên cạnh đó còn khoảng 150 cán bộ hu trí khu vực Hà Nội.
Cơ sở vật chất, kho tàng của Công ty thì nhiều nhng phân tán, chủ yếu ở các nơi xa xôi hẻo lánh, không thuận lợi cho công tác quản lý kinh doanh dẫn đến chi phí quản lý cao.
Tuy là hoạt động trong lĩnh vực Nhà nớc có nhiều u đãi song trong tơng lai sẽ có sự thay đổi mạnh do Việt Nam ra nhập AFTA, thì mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn do đó Công ty cần có sự linh hoạt hơn trong kinh doanh. Nh vậy trong những năm tới Công ty có nhiều thuận lợi trong kinh doanh, nhng cũng không ít khó khăn cản trở, đòi hỏi Công ty phải đánh giá đúng đợc khó khăn thuận lợi của mình để có biện pháp khai thác, khắc phục sao cho có hiệu quả nhất. Trong cơ chế thị trờng môi trờng kinh doanh luôn biến động do đó mà những lợi thế cũng không ngừng thay đổi, việc đánh giá thuận lợi khó khăn cần phải linh hoạt, chính xác.
III- Một số giải pháp Marketing - mix nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty vật t bu điện I.
Để thúc đẩy tốt công tác tiêu thụ hàng hoá, thực hiện đúng kế hoạch nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh, Công ty cần đánh giá đúng các mặt hạn chế, khó khăn, thuận lợi để có biện pháp giải quyết phù hợp. Sau đây là một số kiến nghị của chuyên đề nhằm thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm
1- Xây dựng mạng lới thu thập, xử lý thông tin
Thông tin đợc coi nh là hệ thần kinh của doanh nghiệp "chỉ số thông tin, nếu doanh nghiệp có nguồn lực này mạnh mà trình độ này tồi thì chẳng khác ghì anh chàng hữu dũng vô mu.
Hiện nay, tại Công ty vậtt Bu điện I cha có một phòng chuyên trách xây dựng kế hoạch, chiến lợc cho hoạt động chung của Công ty, các phòng ban chức năng chỉ lập kế hoạch trong phạm vi trách nhiệm của mình, yêu cầu của thị tr- ờng trong những năm tới Công ty cần có một phòng nh vậy (có thể là phòng kế hoạch, chiến lợc phát triển sản xuất kinh doanh. Hệ thống thông tin của Công ty nên tổ chức theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 6
Thông tin quyết định Thông tin báo cáo
Trao đổi cung cấp thông tin
Theo mô hình này cần xây dựng thêm một phòng mới đó là phòng kế hoạch.
Phó giám đốc Giám đốc Phó giám đốc
Phòng kế hoạch
Phòng chức
- Phòng kế hoạch có nhiệm vụ thu thập thông tin từ các phòng ban và xây dựng các kế hoạch, chiến lợc đệ trình lên giám đốc quyết định và ra các quyết định đối với các phòng ban khác.
Ngoài ra các phòng ban khác có nhiệm vụ cung cấp các thông tin và có thể thu thập các thông từ phòng kế hoạch để thực hiện tốt các mục tiêu đặt ra. Đặc biệt phòng Marketing; tổ chức nghiên cứu thị trờng, nhận các thông tin từ các kênh tiêu thụ, từ việc nghiên cứu các đối thủ, các thông tin từ thị trờng tiềm ẩn cùng các thông tin ở phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu từ đó xây dựng dự thảo kế hoạch báo cáo lên phòng kế hoạch và nhận kế hoạch tiêu thụ hoàn chỉnh từ phòng kế hoạch, chi tiết hoá và triển khai thực hiện, báo cáo tình hình tiêu thụ cho phòng kế toán.
Các phòng ban báo cáo dữ liệu thuộc phạm vi của mình lên phòng kế hoạch và nhận triển khai các quyết định từ phòng kế hoạch tổ chức mạng lới thông tin theo mô hình này đảm bảo tính khoa học cho quá trình quản trị hệ thống thôn tin cho Công ty. Các kế hoạch đợc xây dựng đều dựa vào các thông tin từ bên trong và bên ngoài Công ty.
Chẳng hạn khi lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phòng kế hoạch sẽ dựa vào các báo cáo của phòng Marketing về khối lợng sản phẩm, chủng loại sản phẩm sẽ tiêu thụ với mức giá hiện tại và các dự báo tơng lai của thị trờng. Khi lập kế hoạch nhập khẩu, phòng kế họach dựa trên báo cáo phòng Marketing, xây dựng kế hoạch nhập khẩu, báo cáo giám đốc ra quyết định và giao cho phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu. Trong quá trình thực hiện phòng kế họach liên tục hoạt động kiểm tra giám sát thông qua các báo cáo tiến độ của quyết định các phòng ban vẫn có đợc sự độc lập trong trách nhiệm của mình, tránh đợc sự chồng chéo về chức năng. Các kế hoạch tổng quát do đó vẫn cần đến tín sáng tạo chi tiết của các phòng ban chức năng.
Các kế hoạch xây dựng đều có sự tham gia của các phòng ban nên nó có tính thống nhất, chặt chẽ, các mục tiêu đề ra phù hợp với thực tế. Nhờ sự tham gia này cấp quản trị ở các phòng ban sẽ tạo điều kiện giúp đỡ lẫn nhau xây dựng
mối liên kết ngay, đồng thời họ cũng hiểu đợc các lĩnh vực khác trong hoạt động kinh doanh của Công ty.
Các thông tin luân chuyển trong hệ thống này đảm bảo tính logíc, tránh đợc tình trạng bế tắc của dòng thông tin. Các cấp nhận thông tin và tuyên truyền thông tin đều có trách nhiệm, chức năng riêng biệt nên không gây lân tình trạng chồng chéo thông tin.
2- Một số giải pháp về chiến lợc sản phẩm
2.1. Quan tâm đến mẫu mã của sản phẩm nhập khẩu
Mẫu mã của sản phẩm là một trong ba nhân tố quan trọng ảnh hởng đến khả năng tiêu thụ của sản phẩm, thông thờng mẫu mã đứng sau chất lợng và giá cả nhng đối với một số khách hàng thì chất lợng và mẫu mã là quan trọng hơn giá cả. Vì vậy mà trong quá trình nhập khẩu hàng tự kinh doanh Công ty không thể không quan tâm đến yếu tố này.
Mẫu mã của sản phẩm đợc phản ánh thông qua kiểu dáng và mầu sắc của sản phẩm, trong quá trình nhập khẩu hàng tự kinh doanh Công ty cần tìm cách đa dạng hoá sản phẩm đa dạng hoá để có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Để thực hiện phơng án này Công ty cần coi trọng các vấn đề sau:
♦ Mở rông hợp tác trong kinh doanh với nhiều hãng, nhiều quốc gia trên thế giới.
♦ Luôn quan tâm những sản phẩm mới ra đời, đặc biệt là chú trọng đến yếu tố mốt của sản phẩm theo kịp thị hiếu luôn biến đổi của khách hàng.
♦ Nghiên cứu tâm lý khách hàng và tìm cách tối đa nhu cầu của khách hàng trong phạm vi năng lực của Công ty
2.2. Làm tốt dịch vụ sau bán hàng
Công tác này trong những năm qua Công ty làm rất tốt, nhng ở phần này chỉ đa thêm một số giải pháp nhỏ.
Đối với công tác bảo hành cần quy định rõ ràng chi tiết hơn về thời gian bảo hành, hiện nay thời gian 5 năm là quá dài đối với một số sản phẩm và 10
năm đối với một số công trình, từ đó gây lên tình trạng kém hiệu quả do tăng chi phí bảo hành.
Việc tiếp nhận các sản phẩm bảo hành tại Công ty thực hiện rất tốt song ở mọt số trung gian họ lại ngại tiếp xúc với việc này, nhiều khi khách hàng muốn đa sản phẩm đến một số trung gian yêu cầu bảo hành thì họ từ chối hay có nhận rất lâu sau mới trở lại khách hàng vì vậy cần có quy định ràng buộc đối với họ.
3- Một số giải pháp về chính sách phân phối
Hầu hết các sản phẩm của Công ty nhập về từ các hãng nổi tiếng trên thế giới, do đó các sản phẩm khi bán ra trên thị trờng đều đảm bảo chất lợng.
Việc bán các sản phẩm của Công ty đợc thực hiện chủ yếu qua các trung tâm kinh doanh và một số ít đợc thực hiện thông qua các chi nhánh trung gian.
Là một doanh nghiệp thơng mại lên Công ty hoạt động trên thị trờng rất linh hoạt, cùng với kết cấu gọn nhẹ, lại rất linh động của các trung tâm, nên Công ty luôn phát hiện đợc nhu cầu khách hàng, biết ở đâu cần cái gì, biết đích xác nơi sản phẩm càn đợc tiêu thụ. Sự linh hoạt của Công ty đã khiến cho Công ty có đợc thị phần rất lớn so với các doanh nghiệp trong ngành (thị phần 30%).
Công ty sử dụng sự linh hoạt của các trung tâm kinh doanh để tìm hiểu sâu về thị trờng, khách hàng và thị trờng trong điểm của họ. Các trung tâm không chỉ dừng lại ở việc bán các sản phẩm mà còn còn đóng góp một phần không nhỏ vào việc tham gia tìm kiếm các hợp đồng xây lắp các công trình cho Công ty.
Đối với các chi nhánh tiêu thụ khó khăn nhất của họ là ít vốn. Công ty cần tạo điều kiện hỗ trợ để cho các đại lý này có thể phát huy đợc năng lực thực sự, ngoài chính sách giá linh hoạt với tỷ lệ chiết khấu hợp lý thì phơng thức thanh toán trả chậm với họ là một giải pháp mà Công ty cần thực hiện. Mặc dù giải pháp này có sự rủi ro cao song lại tạo đợc niềm tin ở phía các chinh nhánh nhận tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Thực tế khối lợng hàng hoá luân chuyển trong các chi nhánh là không lớn (7% hàng hoá tự kinh doanh) do đó chi phí cơ
hội của việc chấp nhận rủi ro cũng không lớn. Nhng để đảm bảo chắc chắn Công ty cần có sự tìm hiểu kỹ trớc khi quyết định chọn đại lý.
Một vấn đề cần chú ý với Công ty là số lợng hợp lý các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm trên một khu vực lãnh thổ để khai thác tối đa tiềm năng của thị trờng và không gây lên sự chật chội trong thị trờng ấy. Công ty phải có sự khảo sát kỹ trớc khi quyết định mở hoặc ký hợp đồng mở cửa hàng tiêu thụ sản phẩm làm sao để có một quy mô hợp lý.
Các trung tâm kinh doanh I, II, VI, V là các cửa hàng bán hàng trực tiếp của Công ty do vậy điều quan trọng nhất là thái độ của các nhân viên bán hàng, khi khách hàng đến mua hàng ngoài sản phẩm, họ cần đến thái độ ân cần, dịu dàng của ngời bán, sự nhiệt tình của các nhân viên kỹ thuật hớng dẫn. Tại các trung tâm này ngời mua chủ yếu là ngời tiêu dùng cá nhân và các cơ quan đơn vị, các bu điện thờng là họ gồm các trung tâm khối lợng mua của họ hoặc là rất ít hoặc là rất lớn. Đặc điểm của khách hàng mua ít họ rất quan tâm đến giá cả và sự hớng dẫn sử dụng còn các khách hàng mua nhiều họ quan tâm tới sự đón tiếp, khi đến với các Công ty họ thích khẳng định vị trí của mình, đối với loại khách hàng này cần có sự quan tâm của ban lãnh đạo lúc này thái độ của ban lãnh đạo rất quan trọng phải làm sao họ không thất vọng.
Ngoài các yếu tố trên Công ty cần quan tâm nghiên cứu đến sự khác biệt về đặc điểm địa hình, thu thập và tốc độ phát triển của thị trờng để ở các khu vực khác nhau nên có các chính sách phân phối khác nhau. ở Miền Bắc và Miền Trung (trừ các thành phố lớn) địa hình phức tạp, các khu dân c cách xa nhau nên phát triển theo các bu điện tỉnh huyện, thị trấn là hợp lý. Lúc này các bu điện lại giống nh các đại lý và mục tiêu của họ đôi lúc lại là lợi nhuận. Còn ở các thành phố lớn và các khu vực dân c tập trung đông đúc thì nên đặt các đại lý và các trung tâm kinh doanh.
Riêng đối với sản phẩm là điện thoại, sản phẩm mục tiêu của Công ty, Công ty cần quan tâm đến các thiết kế mẫu mã mới và đặc biệt quan tâm đến thị trờng tiêu thụ. Hiện nay trên thị trờng có rất nhiều hãng cung cấp các sản phẩm này nh của: Siemens, Pananonic, Nokia, Ericsion... và các loại điện thoại rẻ tiền
từ cố định đến di động của của Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông... chủng loại sản phẩm phong phú. Điện thoại cố định giá từ 60.000đ/chiếc đến hơn một triệu đồng/chiếc, điện thoại di động giá có thể nên tới bẩy tám triệu đồng.
Về mức độ cầu tăng mạng theo dự báo của Tổng Công ty bu chính viễn thông Việt Nam tốc độ tăng trung bình hàng năm là 25 - 30%/năm. Đây là một cơ hội lớn cho Công ty vật t Bu điện I.
ở mục này cần đề cập đến vấn đề là thiết kế các kênh phân phối ra sao? Để có thể nâng cao khả năng tiêu thụ của hàng hoá, đó là điều không đơn giản.
* Thứ nhất là vị trí các cửa hàng. Đặc điểm của việc tiêu dùng sản phẩm là khách hàng mua hàng dựa trên nhu cầu phát sinh, chứ không dựa trên cảm hứng, có hai tình huống xẩy ra về phía khách hàng là: Thứ nhất khi xuất hiện