- Nội dung cơ bản của chiến lược marketing
3.3- Một số kiến nghị và giải pháp của tác giả nhằm góp phần triển kha
3.3.1. - Để hơn nữa phát huy năng lực của cán bộ, công nhân viên Công ty trong thời gian tới, việc xác định mục tiêu trong tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần hơn nữa quán triệt mục đích “Chinh phục khách hàng trong thời gian
ngắn nhất kể từ khi sản phẩm được sản xuất ra đến tay người tiêu dùng. Tạo ra được uy tín và đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn thoả mãn nhu cầu khách hàng”
Hiện nay, Công ty 20 đang vận hành hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và thời gian tới Công ty sẽ thực hiện tiến trình đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước nên việc quán triệt cho cán bộ, công nhân viên ý nghĩa của việc chinh phục khách hàng thông qua sản phẩm, xúc tiến, giá cả và phân phối có quan hệ mật thiết với việc xây dựng và phát triển Công ty, những yếu kém trong công nghệ rải chuyền may khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và quy mô tổ chức, cơ cấu, con người thay đổi phải được khắc phục ngay, tạo sự ổn định, tránh hiện tượng tạo tâm lý cho khách hàng về những lô hàng không đảm bảo thời gian, chất lượng, chủng loại không đồng bộ (khác nhau giữa các Xí nghiệp sản xuất cùng một loại mặt hàng )…
3.3.2- Công ty 20 phải giữ mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, đây là chìa khoá của sự thành công cho Công ty 20 trong sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành (Hiện tại Công ty có quan hệ truyền thống với 3 khách hàng lớn là Hãng POONGSHIN của Hàn Quốc, Hãng KENEMATSU của Nhật và Hãng PAN PACIEPIC với sản lượng hàng năm đạt 400.000 sản phẩm quần áo đua mô-tô, áo Ja-ket, Quần áo Cảnh sát Nhật…)
Kinh tế thị trường gắn liền với cạnh tranh, xu thế phát triển của thị trường cũng được phản ánh trung thực trong chiến lược phát triển của Công ty. Những Công ty thành công là những Công ty đã đáp ứng được yêu cầu mới cả về chất lượng lẫn dịch vụ cho khách hàng. Trong quá trình phát triển này, nhiều quan điểm về phục vụ khách hàng đã có những thay đổi mạnh mẽ và chính nó trở thành chìa khoá thành công của doanh nghiệp: “ Xây dựng khách hàng truyền thống và việc nhìn nhận toàn bộ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bằng con mắt của khách hàng”
Qua thu thập thông tin và nghiên cứu kỹ sự phát triển của các quan điểm về khách hàng tôi nhận thấy:
Thập kỷ 70 thế kỷ 20, được đánh dấu với qua điểm “tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm”. Thông qua chất lượng sẽ làm gia tăng hiệu quả lao
động, đem lại sự thoả mãn cho khách hàng về sản phẩm mình cung ứng. Cũng nhờ sự gia tăng này mà ngày càng có nhiều khách hàng mới cũng có nghĩa là sẽ bù được chi phí cải tiến chất lượng.
Thập kỷ 80 thế kỷ 20, các chuyên gia quản lý đã nhận ra rằng, điều mấu chốt là “ thoả mãn khách hàng phải cải thiện và nâng cao đúng cái mà khách hàng cần” chứ không phải chỉ cải thiện chất lượng chung chung theo quan điểm của nhà sản xuất. Họ cũng đã phát hiện được rằng, chi phí duy trì khách hàng cũ nhỏ hơn rất nhiều so với tấn công một khách hàng mới và càng nhỏ hơn chi phí tấn công một khách hàng cũ đã bỏ đi sau khi không thoả mãn với sản phẩm, dịch vụ cung ứng.
Cuối thập kỷ 90 thế kỷ 20, quan điểm về đo lường và quản lý khách hàng lại phát triển lên một hình thái mới “ Khách hàng trung thành”. Định nghĩa khách hàng trung thành rất đơn giản, đó là những khách hàng đã có quan hệ lâu dài, truyền thống và đặc biệt là trước khi bỏ đi phối hợp với người khác, thường họ có những đấu tranh rất gay gắt với nhà cung ứng, họ đòi hỏi, họ đàm phán căng thẳng với quyết tâm tìm được điểm trung hoà giữa hai bên.
Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự thay đổi về quan điểm như vậy, Công ty 20 phải nắm được căn bản của vấn đề tức là ngày nay khách hàng truyền thống đã trở thành một nghệ thuật quản trị: Quản trị lòng trung thành của khách hàng, dĩ nhiên để đạt được mục đích bán được nhiều hàng thì Công ty tất yếu phải duy trì “ Quản trị chất lượng” và “quản trị sự thoả mãn của khách hàng”
Tổ chức kinh doanh chỉ thành công khi nó có được một lợi thế nào đó so với các tổ chức khác cùng ngành, quan điểm “quản trị lòng trung thành của khách hàng” chính là lời giải của giai đoạn mới, là chìa khoá thành công cho doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay.
Công ty 20 xây dựng được lòng trung thành của khách hàng có 2 giải pháp cơ bản sau:
*Đẩy mạnh hoạt động đo lường và quản trị khách hàng
- Công ty 20 phải thường xuyên thu thập các thông tin về khách hàng ( cả Hãng tại nước ngoài và chi nhánh tại Việt Nam)
- Sử dụng thông tin này để duy trì, cải tiến, phát minh trong các sản phẩm và quy trình.
Mục đích của quá trình này là xác định cụ thể từng yếu tố trong sản phẩm và dịch vụ cung ứng đem lại giá trị cho khách hàng và giá trị đó được khách hàng đo lường như thế nào. Thông qua đây sẽ xác định nhu cầu của khách hàng không chỉ hôm nay mà còn dự báo nhu cầu cả trong tường lai ( cả năm, quý )
* Xây dựng “thấu kính của khách hàng”
Thấu kính của khách hàng và thấu kính của Công ty với tư cách là nhà cung ứng sẽ được mô tả như sau:
Hình 1: Thấu kính của nhà cung ứng
Hình 2: Thấu kính của khách hàng
Mục đích xây dựng thấu kính của khách hàng là nhằm đảm bảo bản thân nhà cung ứng cũng nhìn nhận sản phẩm của mình đúng như khách hàng nhìn nhận nó. Nhờ vậy có sự thống nhất trong ngôn ngữ “giao tiếp” giữa 2 bên, có sự đánh giá chính xác về giá trị sản phẩm mang lại cho khách hàng, đây là mục tiêu cao nhất của việc định hướng khách hàng. Thấu kính của khách hàng sẽ nhìn thấy những lợi ích của sản phẩm trong tổng thể ý đồ chiến lược của khách hàng.
Quan sát hình 1 và hình 2 ta thấy sự nhìn nhận qua 2 thấu kính là rất khác nhau, trong khi nhà cung ứng thì quan tâm đến con người (People), sản phẩm (Products) và các hoạt động của mình (Operation) thì khách hàng lại quan
Len of the organizatio n People Products Operation Len of the Customer Safety Convenienc e Cleanliness
tâm đến sự an toàn (Safety), tiện dụng (Convenience) bao hàm cả ý nghĩa về chất lượng và dịch vụ; tình trạng sạch sẽ (Cleanliness)
Như vậy, xây dựng lòng trung thành của khách hàng là quá trình dịch chuyển dần về nhận thức các sản phẩm, dịch vụ cho tới khi có sự đồng nhất giữa hai bên. Xây dựng khách hàng là xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong điều kiện hiện nay của Công ty 20. Tuy nhiên, phải đảm bảo luôn cân bằng về lợi ích giữa Công ty và khách hàng, không thể có việc định hướng khách hàng bằng mọi giá.
3.3.3. Trước sự khó khăn của ngành dệt may Việt Nam nói chung
đang bị các doanh nghiệp nước ngoài cạnh tranh gay gắt, giá liên tục giảm (có mặt hàng giảm tới 30%) thì các biện pháp trong chính sách giá cả của Công ty càng phải mềm dẻo và linh hoạt hơn, những thông tin về thị trường phải được phản ánh kịp thời cho lãnh đạo, chỉ huy Công ty để ra những quyết định kịp thời. Khai thác triệt để những thông tin về dệt may trên mạng Internet, tìm bạn hàng, mở rộng thị trường, đưa những thông tin về Công ty lên mạng để quảng cáo, chào hàng….
3.3.4. Thiết lập cơ chế liên hệ chặt chẽ giữa cơ quan, bộ phận tiêu thụ sản phẩm với cơ quan điều độ sản xuất, cơ quan chất lượng Công ty đảm bảo cho chìa khoá của Công ty luôn phát huy hiệu quả “Cạnh tranh bằng chất lượng, bằng giá cả và độ thoả dụng của khách hàng”.
Đây là vấn đề quan trọng để các sản phẩm của Công ty 20 mang tính linh hoạt hơn trước động thái của thị trường. Chiến lược tiêu thụ sản phẩm thực hiện có hiệu quả khi và chỉ khi các sản phẩm làm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, do vậy tiêu thụ sản phẩm không phải là công đoạn cuối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thụ động mà tiêu thụ sản phẩm cũng là qúa trình phản ánh tích cực những động thái của thị trường giúp cho việc điều tiết chiến lược sản phẩm phù hợp cho doanh nghiệp.
3.3.5. Phát huy hơn nữa vai trò của Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang, mở rộng phòng mẫu, tập trung vào phục vụ nhu cầu dân sinh, đặc biệt là những vùng tỉnh lẻ nông thôn.
Đây là dự án đã được Công ty xây dựng và đang trong quá trình vận hành, song để hiệu quả cao hơn, nên tạo điều kiện để Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang có đầy đủ tư cách pháp nhân là một đơn vị thành viên trong Công ty có khả năng tự hạch toán độc lập, chuyên nghiên cứu tạo ra những sản
phẩm mẫu mốt thời trang chất lượng cao nhưng đồng thời cũng phải nghiên cứu những mẫu quần áo cho các đối tượng khác ở thị trường nông thôn, tỉnh lẻ, đây là thị trường có nhiều tiềm năng và thế mạnh của Công ty như giới thiệu chào hàng đồng phục học sinh, tổ chức trình diễn thời trang tuổi hồng tại các trường phổ thông làm cơ sở cho nhà trường, hội phụ huynh học sinh đánh giá, lựa chọn những bộ trang phục cho học sinh các lứa tuổi theo sở thích.
3.3.6. Khai thác triệt để thế mạnh về việc tự đảm bảo vật tư của 2 Xí nghiệp Dệt, tối thiểu hoá chi phí cá biệt, cạnh tranh bằng phương pháp phá giá khi cần thiết để thu hút khách hàng.
Đây là thế mạnh của Công ty 20 khi hoàn tất dự án quy hoạch tổng thể tại Phúc Đồng - Long Biên – Hà Nội với 1 Xí nghiệp Dệt Kim và 1 Xí nghiệp Dệt vải hiện đại sẽ trực tiếp tạo ta các nguyên liệu đầu vào, làm cơ sở cho việc tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.
3.3.7- Để bước vào thị trường Mỹ hiện nay Công ty đã ký kết được một số hợp đồng với số lượng nhất định song về lâu dài Công ty 20 phải tổ chức đăng ký nhãn hiệu hàng hoá ngay, đây là một “ thao tác quan trọng trong xúc tiến xuất khẩu”
Hiệp định thương mại Việt – Mỹ được ký kết và bắt đầu triển khai, Công ty 20 có lợi thế khá lớn là ông Giám đốc Công ty cũng giữ vị trí là Phó chủ tịch Hiệp hội Dệt – May Việt Nam, nên đã nhanh chóng tìm kiếm được một số khách hàng mới, tuy nhiên bước đầu chỉ là thăm dò nhưng sau sẽ tiến tới ký hợp đồng lâu dài, do vậy để tránh phạm phải bài học “ cuộc chiến catfish” giữa các nhà xuất khẩu cá tra, cá basa Việt Nam với Hiệp hội các chủ trại cá nheo Mỹ về việc sử dụng thương hiệu “ catfish” cho các loại cá nói trên của Việt Nam xuất khẩu sang Mỹ, hoặc hãng Càphê Trung Nguyên bị chính đối tác của mình là Rice Field Corporration đăng ký nhãn hiệu trước tại Mỹ… Điều này nhấn mạnh với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty 20 nói riêng rằng: Hiệp định thương mại Việt - Mỹ có thể mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp, song cũng khởi đầu của những thách thức mới, bài học kinh nghiệm quý giá và gay cấn đầu tiên mà một số doanh nghiệp Việt Nam gặp phải chính là bài học về thương hiệu.
3.3.8. Xây dựng về tổ chức và bảo đảm điều kiện về ngân sách đối với hoạt động marketing.
Hiện nay do mô hình tổ chức biên chế cấp trên đã phê duyệt không có bộ phận marketing, song xuất phát từ vị trí vai trò của chiến lược marketing đối với việc nâng cao chất lượng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty không thể không thực hiện các nội dung nghiên cứu, đánh giá thị trường, khách hàng, thực hiện chiến lược sản phẩm, giá sản phẩm, phân phối và xúc tiến khuyếch trương. Để thực hiện các nội dung đó một cách đồng bộ cần có một lực lượng có kiến thức, kinh nghiệm nhất định về hoạt động marketing đảm nhiệm. Do vậy Công ty cần xây dựng ngay mô hình tổ chức biên chế bộ phận thực hiện hoạt động marketing trực thuộc phòng Xuất nhập khẩu hoặc Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang; hoặc bổ sung nội dung nhiệm vụ tiến hành hoạt động marketing cho phòng Xuất nhập khẩu hoặc Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang. Cần có các quy định cụ thể về chức năng nhiệm vụ, phạm vi quyền hạn, lựa chọn nhân sự, bố trí điều kiện làm việc của bộ phận marketing để bảo đảm cho hoạt động đạt hiệu quả.
Đầu tư kinh phí hợp lý để bảo đảm cho bộ phận marketing hoạt động. Trong kế hoạch tài chính hàng năm Công ty cần xác định lượng ngân sách nhất định để thực hiện các hoạt động marketing như ngân sách cho việc nghiên cứu thị trường, khách hàng, xúc tiến khuyếch trương, quảng cáo, ngân sách tài trợ cho đội bóng chuyền nữ Binh chủng Thông tin, ngân sách thu hút, đãi ngộ đối với cán bộ, nhân viên làm công tác marketing.
3.4. Một số kiến nghị với Chính phủ
Hiện nay, hàng dệt – may Việt Nam xuất khẩu chủ yếu vào thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản, Canađa, một nước Châu Á, Châu Phi, Châu Úc và các nước Đông Âu. Sau khi hiệp định thương mại Việt – Mỹ có hiệu lực, đã đưa đến một thời cơ mới để ngành dệt - may Việt Nam có thể tăng nhanh hàng xuất khẩu sang Mỹ từ 50 triệu USD/năm (2000 – 2001) lên 1,5 tỷ USD/năm trong thời gian từ 3 đến 5 năm tới đây. Quý I/2005 hàng dệt – may Việt Nam xuất vào Mỹ đã đạt bằng cả kim ngạch xuất khẩu năm 2001, các doanh nghiệp hàng đầu thế giới và trong khu vực đều đánh giá nước ta có thế mạnh là tình hình chính trị – xã hội ổn định và kinh tế đang trên đà phát triển, lao động có trình độ văn hoá và cần cù nên đã ký hợp đồng thuê gia công, đặt hàng và sẵn sàng đầu tư vào công nghiệp dệt – may vào nước ta.
Tuy nhiên, cùng với tiến trình bãi bỏ dần để tiến tới bãi bỏ hoàn toàn hạn ngạch nhập khẩu hàng may mặc cho các nước trong tổ chức thương mại thế giới (WTO) theo hiệp định ATC, các nước nhập khẩu hàng may mặc như
EU, Mỹ đang dựng lên các rào cản nhập khẩu mới như các yêu cầu nhãn, mác, sinh thái, môi trường, điều kiện lao động theo tiêu chuẩn quốc tế SA 8000 ngày càng trở nên quan trọng. Một trong những yêu cầu mà những nhà nhập khẩu Mỹ, EU đưa ra để có thể đặt hàng là doanh nghiệp phải không vi phạm Luật lao động. Luật lao động của ta hiện nay có quy định khung pháp lý trong việc sử dụng lao động nhưng qua thực tế áp dụng vấn đề làm thêm giờ cần được nghiên cứu và sửa đổi để một mặt vẫn giữ được những tác dụng tích cực của Luật, mặt khác cũng phải góp phần vào việc nâng cao tính cạnh tranh cho các doanh nghiệp nước ta so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Cụ thể như sau:
3.4.1- Để giúp cho các doanh nghiệp may Việt Nam tăng cường sức cạnh tranh do tính chất đặc thù sản xuất mùa vụ của ngành may, đề nghị chính phủ cần có quy định về giờ làm thêm hợp lý đối với ngành May.
Các doanh nghiệp dệt – may xuất khẩu muốn giữ được uy tín với khách hàng để phát triển ổn định, bền vững, lâu dài phải thường xuyên đảm