4. Năng lực sản xuất và kinh doanh của công ty.
4.3. Năng lực quản lý chung
Ngày 17/1/2006, trong lễ kỷ niệm 4 năm thành lập công ty, ban lãnh đạo công ty đã đa ra hệ thống các mục tiêu cụ thể cho từng mảng bán buôn, siêu thị nhằm hoàn thành doanh số trong năm 2006, đa doanh thu của công ty lên tới 20 tỷ đồng với các chiến lợc kinh doanh nh : mở triển lãm, với các chính sách nh khuyến mãi, chiết khấu thơng mại, giảm giá bán cho khách hàng Mục tiêu…
chính trong thời gian trớc mắt vẫn sẽ là duy trì tốt nhất mối quan hệ với những khách hàng truyền thống và tìm kiếm khách hàng tiềm năng.
- Các hệ thống hỗ trợ ra quyết định về thu thập thông tin, dự báo và kiểm soát:
Hàng ngày, nhân viên kinh doanh có nhiệm vụ liên lạc với khách hàng. Nhân viên đứng quầy tại các siêu thị để biết đợc lợng hàng phân phối ra thị tr- ờng trong từng ngày và lập báo cáo ngày nộp cho phòng kinh doanh. Trởng phong kinh doanh căn cứ vào tình hình bán hàng của từng khu vực để lập đơn đặt hàng, đơn dặt hàng đợc đa ra phòng kế toán,kế toán bán hàng lập hoá đơn bán hàng kiêm phiếu xuất kho để xuất hàng. Chính việc cập nhật từng đơn hàng nh vậy giúp cho công ty nắm bắt đợc thị hiếu, nhu cầu của khách hàng trong từng giai đoạn để có phơng hớng phát triển các mặt hàng cho phù hợp.
Bên cạnh đó công ty của nhà sản xuất cũng có trang web riêng cung cấp cập nhật các thông tin liên quan đến sản phẩm với các chính sách hỗ trợ cũng đã giúp công ty có những nhận định về tổng quan thị trờng quốc tế và trong nớc để từ đó ra các quyết định nhập khẩu các sản phẩm mới cũng nh sản phẩm đang tiêu thụ tốt tại thị trờng trong nớc
- Khả năng nhận diện :
Nhân viên phòng kinh doanh tìm hiểu đợc thị trờng sản phẩm của mình, đa ra ý kiến cho phòng kinh doanh xem xét tìm hiểu cơ hội mở rộng, phát triển thêm sản phẩm kinh doanh. Bên cạnh đó nhân viên kinh doanh luôn tìm hiểu sự phát triển của các sản phẩm cạnh tranh nhằm góp ý và đa ra kiến nghị về sản phẩm, chất lợng sản phẩm từ đó lập kế hoạch kinh doanh cho sản phẩm của mình.
- Sự phối hợp giữa các bộ phận của công ty : các đơn hàng do khách hàng gửi tới đợc thông qua chế độ fax (đối với các siêu thị hay các đại lý từ các tỉnh) hay trực tiếp qua đối thoại với nhân viên kinh doanh hay kế toán bán hàng. Hoạt động của công ty là hoạt động kinh doanh, do đó sự u tiên cho các mặt hàng bao giờ cũng đợc đặt lên hàng đầu. Khi đơn hàng đến kế toán bán hàng, kế toán bán hàng lập tức kiểm tra hàng tồn kho và lập hoá đơn bán hàng kiêm phiếu xuất kho. Từ đó phiếu xuất kho đợc đa xuống kho và tại đây thủ kho xuất hàng. Nhiệm vụ sau cùng thuộc về nhân viên giao hàng đa hàng đến tận tay khách hàng ở những siêu thị, cửa hàng đại lý bán buôn tại Hà Nội. Các khách hàng ngoại tỉnh sẽ có nhân viên kinh doanh đi cùng.
Nh vậy toàn bộ hoạt động của công ty đều đợc thực hiện hoàn toàn khép kín, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban. Điều này cũng đòi hỏi cần có sự quản lý, chỉ đạo khéo léo của ban lãnh đạo nhằm hớng tới mục tiêu đa hàng hoá đến tận tay khách hàng theo đúng thời gian thoả thuận, nâng cao hiệu quả công việc. Có đợc điều này một phần do trình độ của lãnh đạo và nhân viên đều đợc đảm bảo, có tính kỉ luật cao tuân thủ theo điều lệ công ty đặt ra, các bộ phận thực hiện theo đúng chức năng và đoàn kết.
Tuy nhiên công ty cũng còn những mặt hạn chế trong vấn đề quản lý nhân sự. Do quy mô của công ty mức trung bình nên không có phòng nhân sự riêng, mọi công việc quản lý nhân viên đều tập trung vào tay ban lãnh đạo từ việc tuyển chọn nhân lực cũng nh kiểm soát hoạt động nhân viên. Điều này đôi khi gây nên sự ứ đọng trong công việc tại một khâu nhất định. Bên cạnh đó còn mặt hạn chế trong việc ra các quyết định liên quan đến cơ hội thị trờng nằm trong chất lợng của hệ thống hoạch định chiến lợc. Từ việc thu thập các thông tin những ngời ra quyết định tiến hành lập kế hoạch kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên lực lợng này đều chỉ có những xử lý cha chuyên nghiệp mới chỉ dựa vào kinh
nghiệm có sẵn. Các cơ hội kinh doanh và những đe dọa từ thị trờng chỉ đợc nhìn nhận trong ngắn hạn.
