II. Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối Lương thực
3. Thực trạng các kênh phân phối Lương thực Thực phẩm của Công ty
3.2. Phân tích động thái hệ kênh tổng thể
3.2.1 Tăng trưởng hệ tiếp thị dọc (VMS)
Trong kênh phân phối truyền thống mỗi thành viên luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống kênh. Không một thành viên nào trong kênh nắm quyền toàn phần hay đáng kể với các thành viên khác và không có bộ phận chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và hoà giải các sung đột. Hệ thống tiếp thị dọc lại ngược lại, hệ thống bao gồm các công ty sản xuất, công ty bán buôn, công ty bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất .
Kênh tiếp thị truyền thống
Kênh tiếp thị dọc (VMS)
Sơ đồ 2 : So sánh kênh tiếp thị truyền thống với kênh tiếp thị dọc
Trong hệ thống tiếp thị dọc, một thành viên là người điều khiển các thành viên khác hoặc cho họ là đặc quyền thương mại hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác. Kênh tiếp thị dọc xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột trong kênh. Nó đạt được sự tiết kiệm quy mô, khả năng mua bán và xoá bỏ những trùng lặp .
Có 3 kiểu kênh tiếp thị dọc cơ bản, mỗi kiểu có một cấu trúc bộ máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong kênh VMS tập đoàn sự hợp tác và điều giải xung đột đạt được nhờ có một chủ sở hữu tạo nhiều cấp trong kênh . Trong kênh VMS hợp đồng các nhiệm vụ và guồng máy được điều hành qua những hợp đồng được thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong kênh VMS điều phối sự điều khiển kênh nằm trong tay một hoặc một số thành viên nổi bật nhất của kênh. Tuy nhiên để thành lập một VMS không phải công ty nào cũng có khả năng làm được mà nó phụ thuộc vào một số điều kiện sau:
+ Phải có thành viên trong kênh có đủ sức mạnh về năng lực quản lý và tài chính để lãnh đạo và điều giải xung đột trong kênh.
Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Khách hàng Công ty bán lẻ Công ty Bán Buôn Công ty sản xuất Khách hàng
+Kênh phân phối truyền thống đã ăn sâu vào nhận thức của ban quản trị các công ty, họ ngại sự thay đổi
+ Khi cạnh tranh trên thị trường trở lên gay gắt mới buộc các thành viên liên kết với nhau để đảm bảo lợi ích của toàn kênh .
+ Do nền kinh tế chưa phát triển, thị trường bấp bênh, các công ty trong trạng thái bị động, vì vậy các công ty chỉ quan tâm đến việc bảo vệ mình, không liên kết với các thành viên khác của kênh do đó đã tạo nhiều trở ngại cho việc thành lập VMS.
3.2.2 Tăng trưởng hệ tiếp thị hàng ngang
Một phát triển khác về tổ chức kênh là sự kết hợp 2 hay nhiều công ty với nhau để khai thác một cơ hội nào đó. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô hẹp và thiếu sức mạnh tiếp thị để có thể phiêu lưu một mình hoặc nhìn ra sức mạnh mới khi kết hợp với các công ty khác .Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài hoặc lập một công ty riêng gọi là tiếp thị cộng sinh
3.2.3 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị đa kênh
Các công ty kinh doanh ngày càng chấp nhận những hệ thống nhiều kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Nhiều công ty dùng hệ thốnh đa kênh để phục vụ hai cấp khách hàng khác nhau được gọi là hệ thống lưỡng hợp, kiểu này có thể sinh ra nhiều xung đột cho công ty bảo trợ .
Việc phân tích các động thái tăng trưởng vừa là một phương pháp tiếp cận hiện đại của kinh doanh, vừa là những cứ liệu xác đáng và hữu hiệu để công ty kinh doanh lựa chọn kiểu kênh mà nó tham gia và công nghệ ứng xử kênh phù hợp .
Trước đây trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, công ty chỉ sử dụng kênh truyền thống, công ty chỉ đơn thuần là cung cấp hàng hoá cho những đối tượng chủ chốt trong ngành công nghiệp. Trong thời gian này chính vì số lượng tiêu thụ đã được hoạch định sẵn cho nên công ty không có lỗ lực nào để thúc đẩy hoạt động phân phối của công ty, công ty cũng không cần đến chiến lược phân phối vì mọi hoạt động của công ty đều do sự sắp đặt của Nhà Nước.
Trong những năm trở lại đây, đời sống người dân ngày càng phát triển mạnh mẽ, nhu cầu về văn hóa tinh thần nói chung và ẩm thực nói riêng ngày một phát triển, không những đòi hỏi ở nhà cung ứng những sản phẩm như là lương thực thực phẩm phải đầy đủ mà còn phải có chất lượng, giá trị dinh dưỡng cao, việc thua mua hay chọn lựa cũng phải đa dạng và kịp thời, hệ thống kênh phân phối phải đủ rộng và hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu của đại đa số người dân.
Bảng 5 : Tỷ trọng doanh số tiêu thụ qua các kênh
Chỉ tiêu Năm
2003 2004 2005 2006 2007
1. Doanh số bán 42 47 63 80 96
2.Tỷ trọng tiêu thụ của người tiêu dùng (%)
40 52 56 57 59
3. Tỷ trọng tiêu thụ của đại lý bán buôn (%)
60 48 44 43 41
Qua biểu hình trên cho thấy, cấu trúc kênh phân phối của Công ty qua các năm 2003, 2004, 2005, 2007. 2007 doanh số bán bán của công ty thông
qua các kênh giảm dần, công ty đã đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các kênh ngắn để nhằm giảm chi phí phát sinh, đảm bảo thoả mãn nhu cầu do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
3.3. Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị kênh
3.3.1. Các kiểu nguồn hàng, bạn hàng trung gian và mạng lưới kinh doanh của Công ty doanh của Công ty
- Lựa chọn trung gian phân phối : hiện nay hoạt động phân phối chủ yếu của công ty thực hiện qua chuỗi 40 cửa hàng trên địa bàn thủ đô, và một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, các trung gian phân phối hầu hết là nhỏ lẻ, vị thế thấp.
- Lựa chọn nguồn hàng và bạn hàng
Để tổ chức hoạt động mua bán sản phẩm lương thực – thực phẩm, Công ty đã sử dụng những chương trình cụ thể. Công ty chỉ chọn mua sản phẩm lương thực – thực phẩm – đầu vào của những Công ty, đầu mối có uy tín và hàng hóa có chất lượng cao trên thị trường, chất lượng đảm bảo gần như tuyệt đối, sản phầm có nhiều tiêu chuẩn đánh giá về chất lượng. Vị thế của nhà cung cấp có cao thì, thị phần của họ trên thị trường có rộng thì người tiêu dùng mới tin tưởng vào chất lượng sản phẩm mà họ tiêu dùng.
Đó là những tiêu chuẩn mà Công ty sử dụng để lựa chọn nhà cung cấp, còn đối với khách hàng thì Công ty không cần lựa chọn mà chính khách hàng lại lựa chọn họ, bởi Công ty đã cho họ thấy được những lợi thế của họ khi họ hợp tác với Công ty, đó là:
+ Tên và uy tín của Công ty đã được biết đến nhiều và nổi tiếng không chỉ trong phạm vi thủ đô mà còn được biết đến ở một số nước trên thế giới.
+ Các chương trình đào tạo cho đội ngũ bán hàng - Xác lập phương pháp phân phối
Công ty muốn hạn chế số lượng các nhà trung gian để giảm chi phí trong quá trình phân phối hàng hoá của mình. Do vậy Công ty đã sử dụng phương phấp phân phối độc quyền. Công ty giao đặc quyền phân phối mặt hàng của mình cho mỗi khu vực của họ, tuy nhiên không bày bán các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Qua hình thức phân phối này, hoạt động kiểm tra, kiểm soát của Công ty với các mạng lưới bán hàng được dễ dàng hơn, mặt khác còn nâng cao hình ảnh sản phẩm cua Công ty trên thị trường.
3.3.2. Các điều kiện của thành viên kênh
Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội là người phân phối sản phẩm cho các trung gian bán lẻ. Thông thường các trung gian này phải đạt định mức tiêu thụ mà Công ty giao cho họ, khi hết thời hạn kế hoạch thường kỳ họ sẽ được Công ty gửi cho bản thông báo chi tiết kinh doanh của từng người. Bản thông báo này sẽ khích lệ họ làm việc tốt hơn, những người khá sẽ giữ vững được những thành tích đã đạt được. Những điểm chính trong "phối thức mối quan hệ thương mại " ở kênh phân phối của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội
- Các quy định trong việc giải quyết các mâu thuẫn, tranh chấp giữa các thành viên trong kênh.
+ Công ty đã thành lập một hội đồng theo chiều rộng của kênh với nhiẹm vụ dự đoán các vấn đề dẫn đến sung đột trong kênh
+ Hội đồng này cá nhiệm vụ làm giảm xung đột trong kênh từ việc xác định mục tiêu chung của Công ty để tính toán các mục tiêu và các khả năng của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi
trường Marketing Công ty. Từ đó khắc phục những ảnh hưởng tiềm tàng của các xung đột đến hiệu quả của Công ty.
- Chính sách giá: Việc xác lập giá trong kinh doanh được Công ty thực hiện dựa trên chi phí và mặt bằng giá trên thị trường
Giá bán = Giá mua + Chi phí +Thuế GTGT + Lợi nhuận
Tuy nhiên, để đảm bảo năng lực cạnh tranh bằng giá, Công ty đã sử dụng linh hoạt các biện pháp điều chỉnh giá theo nhu cầu, theo khách hàng và khối lượng đơn hàng
+ Chiết giá 1% giá mua vì trả tiền ngay
+ Chiết giá 1% giá mua vì khối lượng mua lớn
- Điều kiện bán hàng : bao gồm các thanh toán và đảm bảo của các bên nguồn hàng với Công ty và Công ty với bạn hàng trung gian
+ Đối với nhà cung ứng: Công ty duy trì nhiều điều kiện thanh toán khác nhau như trả tiền thông qua ngân hàng, trả tiền ngay khi nhận hàng, trả chậm, …
+ Khi bán hàng: do các khách hàng của Công ty vừa là các Công ty nước ngoài vừa là người tiêu dùng cuối nên hình thức thanh toán được áp dụng rất đa dạng, nhưlà mở thư tín dụng (mở L /C) cho từng đợt hàng đối với khách hàng là các Công ty nước ngoài và thanh toán bằng tiền mặt đối với khác hàng là cá nhân, hộ gia đình, người tiêu dùng…
- Các dịch vụ và trách nhiệm tương hỗ
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, bấy kỳ một Công ty nào cũng muốn có chỗ đứng trên thị trường cần phải có nhiều nỗ lực trong giao tiếp khuếch trương nhằm nâng cao hình ảnh và uy tín cho Công ty
chất của sản phẩm cho nhu cầu thiết yếu nên yếu tố bán là chính và quảng cáo xúc tiến bán sử dụng hạn chế hơn. Do đặc trưng tập khách hàng của Công ty là những người buôn và người tiêu dùng sản phẩm nông nghiệp nên chính sách quảng cáo và xúc tiến thương mại của Công ty hướng trực tiếp vào khách hàng và đại lý. Hoạt động trào bán trực tiếp cũng được Công ty sử dụng thường xuyên. Công ty cũng mở rộng các hội nghị khách hàng để tạo dựng các mối liên hệ, tạo lòng tin với khách hàng và thu thập những ý kiến của họ để cải tiến phương thức kinh doanh của mình có hiệu quả hơn.
3.3.3. Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối
- Tiêu chuẩn kinh tế :
Mỗi kênh phân phối được lựa chọn sẽ có chi phí và công suất bán khác nhau. Hầu hết các nhà quản trị Marketing cho rằng lực lượng bán hàng của công ty sẽ tích cực hơn nhà đại lý. Các đại diện của công ty sẽ tích cực hơn vì tương lai của họ phụ thuộc vào công ty, họ thành công hơn vì khách hàng thích giao dịch trực tiếp với công ty hơn. Tuy nhiên, nhà đại lý bán hàng cũng có thể có sức bán hơn lực lượng bán hàng của công ty. Nhà đại lý có lực lượng bán có kinh nghiệm và tính chuyên môn hoá cao. Nhà đại lý có quan hệ rộng và tiếp cận trực tiếp với thị trường. Nhìn chung các đại lý thường được dùng trong các công ty nhỏ hoặc các công ty lớn ở thị trường nhỏ nếu doanh số không đủ bù đắp chi phí của công ty.
Với 2 loại hình kênh phân phối mà Công ty đã lựa chọn và những kết quả mà Công ty đã đạt được, cho thấy Công ty nên sử dụng kênh (1) là tốt hơn. Bởi vì xu hướng hiện tại là người tiêu dùng muốn tiếp xúc trực tiếp với Công ty nhiều hơn, đồng thời với loại kênh này Công ty còn có thể giảm được chi phí trong quá trình phân phối và khả năng tiêu thụ hàng hóa sản phẩm cũng nhanh hơn.
- Tiêu chuẩn kiểm soát :
Nếu sử dụng một trung gian bán hàng sẽ đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn . Trung gian bán hàng là cơ sở kinh doanh độc lập nên họ chỉ chú ý nâng cao lợi nhuận của mình chứ không tập trung vào sản phẩm của một nhà sản xuất nào đó.
Kênh phân phối của Công ty có số lượng trung gian tham gia ít cho nên chi phí cho các trung gian trong quá trình phân phối cũng vì thế mà hạn chế. Mặt khác, mặt hàng của Công ty có tính độc quyền, Công ty không bán những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đang bán cho nên tính độc quyền càng cao và uy tín của sản phẩm trên thị trường lại càng được nhiều người biết hơn. Chính vì vậy mà hoạt động kiểm tra kiểm soát của Công ty được thực hiện dễ dàng hơn và có hiệu quả hơn.
- Tiêu chuẩn thích nghi : mỗi kênh phân phối chỉ có một chu kỳ giao ước của nó và mất đi tinh linh hoạt của nó. Để một kênh phân phối có thể hoạt động tốt và lâu dài cần phải biết thích nghi theo từng hoàn cảnh cụ thể để không mất đi tính linh hoạt và luôn đảm bảo thoả mãn nhu cầu khách hàng.Nắm được tính chất này, Công ty luôn có biện pháp kịp thời điều chỉnh những sự có có thể xảy ra đối với từng loại sản phẩm, từng thị trường mà Công ty tham gia.
3.4. Thực trạng hoạt động marketing
Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội là một Công ty Nhà nước chuyển đổi sang cơ chế hoạt động tự hạch toán kinh doanh muộn nên kinh nghiệm kinh doanh đặc biệt là kinh nghiệm marketing còn nhiều hạn chế.
có những chiến lược marketing cụ thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đặc biệt là trong lĩnh vực marketing xuất khẩu hàng hóa ra thị trường nước ngoài với tổng giá trị xuất khẩu năm 1999 của công ty là 55.000 USD.
Công ty chưa có kinh nghiệm hoạt động ở thị trường nước ngoài nhằm xuất khẩu hàng hóa của mình ra bên ngoài để tăng doanh thu, công ty chưa tìm được những bạn hàng mới mà mới dừng lại ở xuất khẩu qua một nước thứ ba nhưng kết quả còn rất hạn chế. Công ty cũng chưa có kế hoạch nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng ở những thị trường xuất khẩu thuỷ sản chế biến lớn như: Mỹ, EU và Nhật Bản.
Hoạt động xúc tiến của công ty hầu như chưa đáng kể, khách hàng biết đến công ty và là bạn hàng của công ty chủ yếu vẫn là những bạn hàng truyền thống ở khu vực Hà Nội và lân cận.
Trình độ marketing của cán bộ, nhân viên trong công ty còn thấp ,họ chưa có nhận thức đúng đắn về tác dụng của marketing trong môi trường kinh doanh hiện đại điều này đang và sẽ cản trở quá trình đổi mới kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội.