3.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động Marketing
B2.3: Cơ cấu tổ chức Marketing
Cơ cấu hoạt động Marketing của T&T được phân chia theo 3 hướng được phụ trách bởi các phòng riêng biệt
Phòng kinh doanh phụ trách việc phân phối sản phẩm và quyết định giá sản phẩm.
Phòng thương hiệu chịu trách nhiệm xúc tiến các hoạt động PR, quảng cáo.
BAN GIÁM ĐỐC
Phòng Thương hiệu Phòng Kế hoạch sản xuất
Phòng Kinh doanh
Phòng kế hoạch sản xuất: Quyết định mẫu mã kiểu dáng, chất lượng xe và chủng loại.
Những quyết định của 3 phòng này được thống nhất trực tiếp với ban giám đốc mà không cần thông qua các phòng ban khác.
3.2 Chính sách sản phẩm
Hiện nay sản phẩm của công ty đang được tiến hành đa dạng hoá tạo ra nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng, cụ thể Công ty cũng đã mở rộng sang lĩnh vực xe tay ga.
Bên cạnh việc đa dạng hoá sản phẩm công ty còn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, bởi bên cạnh giá cả thì đây là cơ sở để tạo niềm tin nơi người tiêu dùng. Vì thế Công ty không ngần ngại trong việc trang bị các thiết bị dây chuyền hiện đại như đã nói trên.
Công tác sản phẩm luôn được công ty nhất là Ban lãnh đạo rất quan tâm, công ty luôn tìm tòi để ra các sản phẩm có kiểu dáng mẫu mã phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Các quyết định về chính sách sản phẩm được Công ty đem ra bàn luận một cách nghiêm chỉnh, chứ không phải là những quyết định hời hợt, bột phá. Quá trình ra quyết định về sản phẩm của Công ty được tiến hành theo sơ đồ sau:
Nghiên cứu thị trường Thiết kế sản phẩm Chất lượng sản phẩm Sản phẩm thử Kiểu dáng mẫu mã
B2.4: Quy trình ra quyết định sản phẩm
Ở khâu thiết kế sản phẩm, nhất là khâu thiết kế chất lượng sản phẩm được công ty đặc biệt quan tâm vì suy nghĩ thật thấu đáo, kỹ càng, trong đó có các chuyên gia nước ngoài đánh giá thẩm định.
3.3 Chính sách giá
Cùng với chính sách sản phẩm, chính sách giá là một yếu tố quan trọng của chiến lược Marketing và là một công cụ quyết định giúp công ty thành công trong việc định vị sản phẩm, cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cho công ty.
Trước đây cũng như hiện nay, so với các sản phẩm cùng loại đang có trên thị trường, giá cả của các xe của công ty được đán giá thấp hơn. Tuy nhiên không vì thế mà sản phẩm của công ty không tiêu thụ được mà ngược lại công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Để đạt được mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh công ty xây dựng chiến lược giá thấp:
Cơ sở để định giá thấp đối với xe máy của T&T là: xét vì mặt chất lượng hàng sản xuất trong nước sau một thời gian thử nghiệm tung ra thị trường chỉ được người tiêu dùng đánh giá ở mức độ trung bình. Vậy nên không thể định giá cao cho sản phẩm có chất lượng trung bình được. Ở đây công ty đã biết kết hợp giữa chính sách sản phẩm mà cụ thể là chất lượng sản phẩm với chính sách giá một cách hài hoà.
Tuy nhiên, để định giá sản phẩm thì yếu tố chi phí vẫn rất quan trọng, do đã có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh cùng với một nguồn lực vững mạnh nên công ty có được nguồn nhân lực tốt cùng các trang thiết bị sản xuất hiện đại là cơ sở cho nên việc sản xuất đại trà giảm giá thành sản xuất.
Để giảm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận công ty đã và đang áp dụng rất nhiều phương thức:
Sắp xếp lại bộ máy hành chính để giảm chi phí gián tiếp cấu thành sản phẩm.
Từng bước hiện đại hoá dây chuyền công nghệ thiết bị góp phần nâng cao chất lượng tăng năng suất lao động.
Thực hiện khoán công việc, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng công đoạn sản xuất, tăng tính chủ động, tránh lãng phí.
Định giá bán sản phẩm căn cứ vào điều kiện sản xuất, những yếu tố khách quan trên thị trường. Căn cứ theo đơn đặt hàng để lựa chọn mức giá cao cho công ty có thể thu lợi nhuận mong muốn và khách hàng chấp nhận. Cách định giá này giúp công ty phản ứng linh hoạt khi cung cầu trên thị trường thay đổi.
Nghiên cứu thị trường, đánh giá và ước lượng chính xác nhu cầu thị trường để sử dụng máy móc thiết bị hợp lý có công suất phù hợp, không để xảy ra tình trạng lãng phí nhân lực và máy móc.
Giảm thiểu những chi phí cố định không cần thiết.
3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều thứ hơn chứ không chỉ có sự phát triển sản phẩm, định giá sao cho có sức hấp dẫn và tạo điều kiện cho khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận được nó. Các công ty cũng cần phải thông tin cho khách hàng hiện có và tiềm ẩn. Mỗi công ty nhất là công ty kinh doanh phải coi truyền thông là quan trọng. Hệ thống truyền thông marketing gồm 5 công cụ chủ yếu là: Quảng cáo, marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng và tuyên truyền bán hàng trực tiếp. Tuỳ theo điều kiện vốn, nhân lực và môi trường hoạt động marketing của mỗi công ty có thể lựa chọn một hoặc nhiều công cụ truyền thông đó.
Chúng ta sẽ điểm qua hội chợ lớn ở Hà Nội và các địa phương khác.Ở Hà Nội như hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ expro... công ty tham
gia sản phẩm và được đánh giá cao tuy nhiên lợi nhuận không phải là mục tiêu quan trọng đối với công ty khi tham gia các chương trình này, quan trọng là người tiêu dùng biết đến công ty .Còn đối với các hội chợ địa phương khác thì công ty trực tiếp tham gia hoặc các đại lý tham gia. Tham gia nhiều hội chợ đem lại nhiều lợi ích cho công ty vừa giúp công ty giới thiệu sản phẩm nâng cao mức độ hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty mà tốn ích chi phí.
Công ty tham gia tài trợ cho nhiều chương trình vui chơi giải trí: như Nhịp điệu trẻ, cúp bóng đá mùa xuân. Và năm 2006 công ty thành lập đội bóng T&T Hà Nội. Đây là một khoản chi phí tốn kém nhưng việc đội bóng liên tục thăng hạng và thi đấu ở giải chuyên nghiệp sẽ góp phần quãng bá cho thương hiệu T&T. Bên cạnh đó công ty còn tham gia tích cực trong vấn đề xã hội như ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ người nghèo...
Tuy nhiên có một số thiếu sót không nhỏ của công ty là gần như rất ít các chương trình quảng cáo trên thông tin đại chúng. Đây phải là một trong những công cụ tích cực khi mà T&T đang từng bước xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình điều này đòi hỏi các cấp lãnh đạo cũng như phòng marketing của công ty xem xét lại.
T&T chưa chú trọng trong việc cung cấp thông tin của mình trên mạng Internet, đó là trang website của công ty chưa được đầu tư xây dựng đúng mức quan trọng của nó. Phần trang chủ rất khó truy cập tìm kiếm thông tin, mà thông tin vẫn còn rất sơ sài, điều này gây khó khăn cho khách hàng trong thời đại công nghệ thông tin tìm kiếm thông tin về T&T trên Internet.
3.5. Chính sách phân phối:
Bất cứ sản phẩm nào dù chất lượng có tốt đến đâu, giá có vẻ thế nào cũng không thể tiêu thụ tốt nếu không có phương pháp tổ chức đưa hàng hoá
đến tận tay người tiêu dùng. Hiểu được tầm quan trọng của kênh phân phối nên ngay khi được thành lập công ty đã chú trọng xây dựng và đến nay đã tạo lập được hệ thống kênh phân phối rộng khắp. Do đặc thụ sản phẩm nên cấu trúc kênh phân phối của T&T được phân phối qua các đại lý cấp 1, cấp 2 của công ty tới tay khách hàng. T&T đã xây dựng chi nhánh tại cả ba vùng Bắc, Trung, Nam để nhằm tiến hành mở rộng thị trường và phân phối sản phẩm. Mỗi chi nhánh của T&T có trách nhiệm phụ trách việc tìm kiếm và phát triển mạng lưới phân phối trong phạm vi của mình.
Kênh phân phối của Công ty TNHH T & T được mô tả theo sơ đồ sau
B3.6: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty 4. Hệ thống kênh phân phối hiện có.
4.1. Hệ thống kênh phân phối.
Công ty đã chú trọng xây dựng kênh phân phối của mình tại ba trung tâm lớn đó là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh.
Người tiêu dùng Công ty T&T
Đại lý cấp 1 Công ty thành viên tại các vùng
( Bắc, Trung, Nam)
Kênh phân phối của Công ty TNHH T & T được mô tả sơ đồ sau
B3.7: Hệ thống kênh phân phối của T&T.
Kênh phân phối mà công ty sử dụng chủ yếu kênh trực tiếp với việc trực tiếp tổ chức phân phối tới các đại lý cấp 1 của công ty. Điều này có thể được giải thích là do nguồn vốn của công ty chưa cao, mạng lưới phân phối còn nhỏ nên việc công ty trực tiếp tham gia vào hoạt động phân phối sản phẩm tới các đại lý sẽ giúp cho công ty kiểm tra, giám sát được các. Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:
Cấu trúc kênh chặt chẽ giúp cho T&T có khả năng giám sát kĩ hơn hoạt động của các thành viên kênh.
Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:
Việc tiến hành xây dựng mạng lưới các đại lý có thể gây ra tốn kém về nguồn nhân lực của công ty do nhân lực của công ty phải chịu trách nhiệm về nhiều loại công việc làm cho hiệu quả công việc không cao.
Công ty T&T (Hà Nội)
Chi nhánh Miền Trung (Đà Nằng)
Chi nhánh Miền Nam (TP Hồ Chí Minh)
10 đại lý cấp 1 3 đại lý cấp 1 4 đại lý cấp 1
Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý. Chi nhánh phải tự đảm nhận việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường do mình phụ trách. Để tạo điều kiện cho chi nhánh trong công tác tiêu thụ sản phẩm công ty không ký hợp đồng đại lý mới với những đơn vị nhận làm đại lý trong khu vực thị trường của chi nhánh chỉ trừ trường hợp khả năng hoạt động của chi nhánh tại đó yếu và công ty thấy cần phải mở thêm đại lý để đẩy mạnh tiêu thụ.
B3.8: Quy trình bán hàng cho các đại lý
Trách nhiệm Quy trình Mô tả
Giám đốc
Phòng kinh doanh
-Giám đốc/ Phó giám
đốc
-Ban giám đốc
-Phòng kinh doanh
-Phòng tài vụ
-Kho thành phẩm
-Bảo vệ
-Giấy đăng ký xin làm đại lý
-Giấy phép kinh doanh của đơn vị nhận làm đại lý
-Giấy chứng nhận tài sản của bên nhận đại lý -Hợp đồng đại lý
-Thế chấp tài sản
-Lệnh xuất hàng -Hoá đơn chứng từ -Sổ theo dõi xuất hàng
Lựa chọn đại lý.
Ký hợp đồng phân phối
Giao hàng Lựa chọn đại lý
Đại lý của công ty rất đa dạng có thể là một doanh nghiệp nhà nước, có thể là một công ty tư nhân, công ty TNHH hoặc một hợp tác xã. Khi một đơn vị muốn làm đại lý cho công ty phải có:
Quyết định thành lập doanh nghiệp do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cấp.
Đăng ký kinh doanh.
Có hệ thống kho hàng để bảo quản hàng hoá.
Có tài sản thế chấp để đảm bảo khả năng thanh toán. Đơn xin làm đại lý.
Tuy nhiên trên thực tế thì vấn đề kiểm tra hệ thống kho hàng của đại lý bị xem nhẹ.
Quyền hạn và trách nhiệm của đại lý.
Đại lý thực hiện việc bán hàng theo đúng giá do công ty quy định.
Giao hàng tại kho của công ty hoặc tại kho của đại lý, vận chuyển trên phương tiện của công ty hoặc đại lý (cước phí tính theo quy định của cơ quan Nhà nước liên quan).
Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu. Hoa hồng đại lý: 0.7% trên giá bán sản phẩm tại kho của công ty (không kể thuế VAT).
Hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kê hàng tồn kho cho công ty.
Thời hạn hoàn thành việc bán hàng tối đa cho từng lô hàng tối đa không quá 60 ngày kể từ ngày nhận hàng. Nếu quá thời hạn trên mà đại lý chưa tiêu thụ được hàng thì công ty tạm ngừng việc cấp hàng để đại lý tập trung tiêu thụ.
Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh
Mối quan hệ chủ yếu trong kênh là mối quan hệ hợp tác lẫn nhau tại các cấp độ trong kênh. Mối quan hệ hợp tác này thể hiện theo quan hệ hợp tác theo chiều dọc, giữa các thành vieecn ở các cấp độ phân phối khác nhau cũng chia sẻ trách nhiệm và quyền lợi.
Việc thực hiện phân phối theo các đại lý cấp 1 và cấp 2 khiến cho có sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các cấp độ phân phối. tuy nhiên do chính sách giá đồng nhất, các chiến dịch xúc tiến khuyến mãi giúp đỡ các thành viên kênh được thực hiện chung nên không xảy ra xung đột đáng ngại nhưng việc cạnh tranh vẫn là điều không thể tránh khỏi.
Cạnh tranh theo chiều ngang: Cạnh tranh giữa các đại lý cùng cấp với nhau trong việc định hình khu vực ảnh hưởng kinh doanh của mình, trong việc quảng bá thương hiệu đại lý hấp dẫn người tiêu dùng. Việc cạnh tranh này do công ty chưa định hình được ranh giới địa lý rõ ràng giữa các khu vực kinh doanh của đại lý. Điều này vẫn diễn ra bấy lâu nay nhưng vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng đang hình thành những xung đột âm ỉ trong mối quan hệ giữa các đại lý.
Cạnh tranh theo chiều dọc: Với đặc thù sản phẩm xe máy nên các đại lý cấp 1 không phải chỉ thực hiện việc cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 2 mà còn trực tiếp thực hiện phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng. Với tiềm lực mạnh hơn, các đại lý cấp 1 trực tiếp tạo ra sự uy hiếp đối với các đại lý cấp 2.
Quản lý hoạt động của các thành viên kênh:
Do số lượng thành viên kênh không lớn nên việc quản lý kênh phân phối của T&T không gặp nhiều khó khăn, nhưng do thời gian tồn tại lâu của kênh phân phối nên việc đánh giá thực hiện 1 năm/ 1 lần dựa trên tất cả các yếu tố:
kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi thành viên, sự phối hợp của các thành viên kênh, những khó khăn mà thành viên kênh gặp phải.
Trong đó, kết quả hoạt động kinh doanh là căn cứ quan trọng nhất của việc đánh giá nỗ lực của thành viên kênh trong việc bán sản phẩm. Để biết được tình hình kinh doanh sản phẩm cần căn cứ vào :
Lượng bán hiện tại so với lượng bán trước đó của mỗi thành viên.
Lượng bán của thành viên đó so với lượng bán của các thành viền khác trong kênh.
Mức độ doanh thu so với chỉ tiêu đã định.
Chi phí bỏ ra của thành viên để đạt được kết quả kinh doanh đó.
Sự phối hợp của thành viên kênh: xem xét thông qua các đơn đặt hàng của các đại lý cấp dưới đối với cấp trên, sự thay đổi đơn đặt hàng đến các đại lý khác, lý do của sự thay đổi đó. Từ đó đánh gia về mức độ liên kế của các thành viên trong kênh về khả năng chia sẻ thị trường, hay nhanh chóng lường trước được những mâu thuẫn (nếu có ) xảy ra trong kênh để ngăn chặn.
Ngoài ra, do hệ thống các đại lý ít nên việc quản lý các dòng chảy trong kênh được thực hiện khá tốt, với hệ thống thông tin thông suốt, dòng đặt hàng
