I. Quá trình phát triển của công tycổ phần dệt 10/10
3. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh
Vấn đề cuối cùng trong bản chất của kênh Marketing là dòng chảy trong kênh Marketing. Hệ thông kênh Marketing hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và dàng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Thuật ngữ “dòng chảy” được dùng ở đây là vì các hoạt động phân phối trong kênh Marketing là một quá trình vận động liên tục không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường
xuyên bởi các thành viên của kênh. Từ quan điểm quản lý kênh những dòng quan trọng nhất là:
Một là, dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: Thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối, từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống kho tàng và vận chuyển.
Hai là dòng chảy sở hữu: Là dòng chảy thể hiện việc chuyển quyền sở hữu giữa các thành viên trong kênh.
Ba là, dòng chảy đàm phán: Thể hiện quá trình thương lượng, đàm phán giữa các thành viên để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
Bốn là, dòng chảy thanh toán: Là dòng vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược trở lại từ người tiêu dùng đến người bán lẻ, qua người bán buôn đến nhà sản xuất hoặc có thể thông qua tổ chức bổ trợ đó là ngân hàng.
Năm là, dòng chảy thông tin: Chính là dòng truyền tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó có vai trò rất quan trọng bởi nếu thông tin không rõ ràng, kịp thời, chính xác, sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh.
Sáu là, dòng xúc tiến: Là dòng chảy mô tả hành động xúc tiến hỗ trợ lẫn nhau giữa những người tham gia trong kênhvà có sự trợ giúp của những người tham gia trong các công ty quảng cáo.
Bảy là, dòng chảy đặt hàng: Thể hiện phương thức cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên trong kênh.
Tám là, dòng chảy chia sẻ rủi ro: Là dòng chảy thể hiện cơ chế phân chia trách nhiệm, gánh vác rủi ro của từng thành viên trong kênh.
Chín là, dòng chảy tài chính: Thể hiện cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn giữa các thành viên trong kênh.
Ngoài ra còn một số dong chảy khác như: Thu hồi, tái sử dụng, bao gói,..với mục đích bảo vệ môi trường. Đây là dòng chảy ngược xuất hiện ở
một số sản phẩm yêu cầu các loại bao gói sẽ phải được chuyển hay phải thu hồi lại, từ người tiêu dùng quay trở lại người sản xuất để tái sử dụng.
Bên cạnh đó chúng ta cũng cần phải lưu ý một số vấn đề trong tổ chức quản lý kênh Marketing.
Một là, các dòng chảy trong kênh sẽ vận động theo hướng và cường độ khác nhau. Điều này cho thấy độ phức tạp trong tổ chức và quản lý kênh Marketing.
Hai là, các dòng chảy cho phép chúng ta phân biệt các thành viên chính thức và thành viên bổ trợ. Theo đó, việc tổ chức quản lý kênh Marketing đối với các thành viên này cũng khác nhau. Những thành viên Doanh nghiệp, tổ chức không tham gia vào đàm phán hay sở hữu được gọi là tổ chức bổ trợ. Còn những thành viên có tham gia vào dòng chảy đàm phán gọi là thành viên chính thức trong kênh Marketing( bao gồm người bán buôn, bán lẻ, người tiêu dùng, nhà sản xuất)
Ba là, quản lý kênh liên quan nhiều đến việc quản lý tất cả các dòng chảy. Chúng ta có thể nhận thấy các dòng chảy cung cấp những động lực để thúc đẩy kênh Marketing hoạt động có hiệu quả
3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh
Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ không chỉ là đối tác của công ty, mà còn là khách hàng của công ty. Họ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của khách hàng trước khi đại diện cho công ty để bán hàng. Do vậy công ty vần động viên, khuyến khích họ để hoàn thành tốt vai trò của người phân phối. Nhận thức được điều này, công ty đã sử dụng các hình thức sau nhằm động viên, khuyến khích các thành viên:
Đối với đại lý: công ty có 2 loại đại lý:
- Đại lý là tổ chức: có khả năng về tài chính nên công ty khuyến khích trả tiền ngay với hình thức thưởng theo phần trăm doanh số bán, hoặc số lượng nhận hàng của công ty
- Đại lý là tư nhân: Khó khăn về tài chính được dẫn đến thanh toán chậm được công ty cho phép, kết hợp các ưu đãi khác. nếu khách hàng thanh toán ngay bằng mức triết khấu như quy định còn được thêm 1% chiết khấu
Với sách động viên khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn trong việc bán sản phẩm của công ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh thông qua kết quả tiêu thụ tăng lên hàng năm. Tuy nhiên, nó cũng bộc lộ những hạn chế vốn có của nó.
3.3. Hoạt động quản lý mỗi quan hệ giữa các thành viên kênh
Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối có chọn lọc. Vì vậy các thành viên tham gia vào kênh có sự liên kết đương đối tốt. Tuy nhiên vẫn chưa có sự liên kết chặt chẽ trong toàn kênh. Sở dĩ như vậy là vì kênh phân phối của công ty có sử dụng cả trung gian nước ngoài, và việc thiết lập các mỗi quan hệ chủ yếu thông qua các loại hợp đồng, nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty.
3.4. Sự phối hợp các biến số Marketing_ Mix
Biến số sản phẩm
Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng của Công ty chưa có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hướng thị trường cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ chưa có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các
thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định.
* Yếu tố giá
Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, người bán buôn, người bán lẻ nên
Công ty có chính sách giá riêng đối với từng đối tượng. Đối với nhà bán
buôn, bán lẻ lấy hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tượng. Đối
với nhà bán lẻ lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn có thể được hưởng
các khoản ưu đãi như nhà bán buôn. Công ty đã có chính sách chiết khấu
khá phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý được mức
giá đối với những đối tượng trực tiếp làm ăn với mình nhưng không quản lý
được các mối liên hệ ở phía sau của kênh. Nên hiện nay giá bán lẻ sản phẩm
của Công ty vẫn không được thống nhất mà có sự khác nhau giữa khu vực,
từng hàng bán lẻ do có không có sự quản lý chặt chẽ của Công ty.
* Chiến lược xúc tiến khuyếch trương
Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trương của Công ty diễn ra còn yếu. Công ty chỉ tiến hành hoạt động này khi mức tiêu thụ giảm xuống, khi có sản phẩm mới. Tuy nhiên, hoạt động này diễn ra cầm chừng, kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động này của Công ty là rất ít.
Hoạt động quảng cáo trên báo,tạp chí diễn ra không thường xuyên với tần số thấp, thời gian ngắn (một năm Công ty chỉ tiến hành quảng cáo một hoặc hai đợt, mỗi đợt kéo dài chừng một tháng, trong thời gian tiến hành quảng cáo thì chỉ tiến hành 2 - 3 lần/tuần/5 tờ báo). Với cường độ thấp như vậy, hoạt động quảng cáo của Công ty thường kém hiệu quả gây ra sự lãng phí.
Các loại hình khuyến mại của Công ty chưa hợp lý, chỉ dừng ở người bán lẻ chứa chưa đến tận tay người tiêu dùng. Bởi sản phẩm của Công ty có giá trị thấp chỉ khoảng vài trục ngàn đồng cho một sản phẩm nên hoạt động
khuyến mại cho những người mua có giá trị lớn từ hàng trăm nghìn đồng trở lên là không phù hợp. Vì vậy, Công ty cần có sự thay đổi trong chiến lược khuyến mại và quảng cáo để đảm bảo hợp lý hơn.
4. Công tác đánh giá các thành viên kênh
Mặc dù công ty sử dụng ít trung gian. Nhưng việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối lại gặp rất nhiều khó khăn.Về cơ bản là đội ngũ cán bộ làm nhiệm vụ đánh giá không có nhiều. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác…. Tuy nhiên công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn.
