2.1.3.2.1. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp.
Đối với Công ty Siêu thị Hà Nội vì là kinh doanh theo hình thức siêu thị nên các mặt hàng phải hết sức đa dạng. Chính vì thế nên Công ty phải có cùng một lúc rất nhiều nhà cung cấp để đảm bảo hàng hoá luôn đa dạng, phong phú. Hơn nữa Hapro Mart là siêu thị hoạt động theo hệ thống chuỗi nên áp lực từ nhà cung cấp cho toàn chuỗi là rất lớn.
Hiện nay, Công ty mới chỉ ký được với một số nhà cung cấp lớn còn hầu hết ký với các đại lý cấp 1(đại lý toàn quốc) và đại lý cấp 2(đại lý vùng).
Để hạn chế được sức ép từ nhà cung cấp, Công ty Siêu thị Hà Nội cần có những kế hoạch cụ thể cho công tác này và phối hợp chặt chẽ với kế hoạch nguồn hàng của Tổng Công ty để có lợi thế chuỗi khi xây dựng giá cho các sản phẩm trong chuỗi nhằm cạnh tranh dễ dàng hơn với các siêu thị trong ngành đặc biệt là siêu thị Big C và hệ thống siêu thị Intimex.
2.1.3.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng.
Khách hàng có sức ép khá mạnh tới các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực siêu thị và Công ty Siêu thị Hà Nội không là một ngoại lệ bởi các siêu thị mở ra chủ yếu là để phục vụ cho nhu cầu nhỏ lẻ, hàng ngày của người tiêu dùng. Ngày nay, có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này từ các doanh nghiệp tư nhân đến các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Cung lớn hơn cầu khiến cho khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn, hơn nữa việc cạnh tranh trong ngành chủ yếu dựa trên giá cả và phong cách phục vụ nên khách hàng rất dễ chuyển đổi địa điểm mua sắm của mình.
Hiện nay, 2 tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang hoạt động mạnh ở Việt Nam là Metro Và Big C với nguồn tài chính dồi dào và khả năng phục vụ chuyên nghiệp đã và đang thu hút một lượng khách hàng lớn. Họ thường xuyên có những chương trình khuyến mãi, siêu khuyến mãi đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Mặc dù, cuộc sống đã có nhiều thay đổi thói quen mua sắm hiện đại cũng đang dần hình thành nhưng với truyền thống từ lâu đời của người Việt Nam nên vẫn
còn một bộ phận dân cư giữ thói quen mua sắm tại các cửa hàng nhỏ và các chợ nhiều hơn là việc đến siêu thị.
2.1.3.2.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn.
Lĩnh vực bán lẻ là lĩnh vực mà các doanh nghiệp mới gia nhập ngành khá dễ dàng bởi:
Vốn cho việc kinh doanh lĩnh vực siêu thị không quá lớn so với các ngành khác nên khả năng gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng là rất lớn.
Khả năng tiếp cận những nhà cung cấp dễ dàng. Các nhà cung cấp lại rất khuyến khích việc mở rộng kênh phân phối, đặc biệt là qua hệ thống siêu thị nên có nhiều ưu đãi đối với những nhà phân phối mới gia nhập ngành.
Các chính sách của Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi, dễ dàng cho việc thành lập doanh nghiệp mới kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị và các hoạt động kinh doanh của nó nhất là khi Việt Nam sắp chính thức mở rộng cánh cửa bán lẻ cho các nhà đầu tư nước ngoài theo cam kết gia nhập WTO.
Sự khác biệt về sản phẩm không phải là nỗi lo đối với các doanh nghiệp này vì các nhà cung cấp sản phẩm là như nhau, đặc biệt sự trung thành của khách hàng là không lớn lắm.
Chi phí chuyển đổi của người mua không đáng kể. Khách hàng có thể dễ dàng chuyển đổi sở thích mua hàng ở siêu thị này sang siêu thị khác. Điều này phụ thuộc chủ yếu vào khả năng thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp mới gia nhập ngành có thể thu hút khách hàng mới bằng những chính sách giảm giá hay cung cách phục vụ mới,...
Lợi thế chi phí tuyệt đối nhờ sự áp dụng những phương tiện hỗ trợ hiện đại như việc sử dụng máy camera theo dõi để tiết kiệm lao động hay các biện pháp và kĩ thuật bảo quản hàng hoá hiện đại mà những thế hệ đi sau có được.
Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi thì những rào cản khi gia nhập ngành cũng không ít:
Để có hiệu quả kinh tế không thể không tính đến lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Liệu các doanh nghiệp mới gia nhập ngành có đủ khả năng có được quy mô doanh nghiệp lớn ngay từ ban đầu để cạnh tranh với các đối thủ hiện tại.
Doanh nghiệp mới gia nhập ngành có thể thu hút khách hàng chủ yếu bằng phong cách phục vụ mới. Điều này thật sự khó khăn cho các doanh nghiệp vì để định hình một phong cách phục vụ hoàn toàn mới, hấp dẫn, mới lạ là một điều không phải dễ dàng.
2.1.3.2.4. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành.
Cường độ cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt, việc cạnh tranh chủ yếu là dựa trên giá cả và dịch vụ. Nguyên nhân chủ yếu là do:
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực siêu thị như: Saigon Co-op, Chuỗi hệ thống siêu thị của Tập đoàn Dệt may VN (Vinatex) - Vinatexmart, các chuỗi siêu thị Intimex và Fivimart cũng đều tăng cung, mở rộng các hệ thống phân phối của mình. Ngoài ra đặc biệt phải kể đến 2 tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang hoạt động mạnh tại Việt Nam, đó là siêu thị Metro của tập đoàn Cash & Carry (Đức) và siêu thị Big C của tập đoàn Bourbon (Pháp) với mô hình phân phối hiện đại, phương pháp quản lý tiên tiến, tiềm lực tài chính mạnh .... đã tạo ra một sức ép cạnh tranh lớn đối với hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị của Việt Nam.
Ngoài ra, còn có một hình thức kinh doanh mới rất phát triển trên thế giới và đã xuất hiện tại Việt Nam, đó là hình thức kinh doanh nhượng quyền thương mại ( Franchising) để mở rộng mạng lưới bán hàng, khai thác và kết hợp nguồn lực của nhiều doanh nghiệp nhỏ có qui mô lớn và trình độ tổ chức cao, G7 Mart là một ví dụ. Các doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức này cũng gây một áp lực cạnh tranh khá lớn với hệ thống Hapro Mart.
Với sức hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam, nhiều đại gia bán lẻ nước ngoài đang bày tỏ sự quan tâm đến thị trường này và sẽ sớm tìm đến như WalMart (Mỹ); Lotte Shopping (Hàn Quốc), Tesco (Anh), Dairy Farm (Singapore), v.v. Hơn thế, trong khi các đại gia kinh doanh bán lẻ nước ngoài chỉ tập trung vào khâu phân phối, bán hàng theo hướng chuyên nghiệp thì phần nhiều các doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ và dịch vụ tiêu dùng trong nước trong đó Công ty Siêu thị Hà Nội là một ví dụ lại ôm đồm thêm chức năng sản xuất, hậu cần kho vận… do vậy khó tập trung phát triển được một ngành phân phối đủ mạnh và chuyên nghiệp.
Chi phí cố đinh và chi phí lưu kho trong ngành ngày càng cao, đòi hỏi Công ty phải đẩy mạnh công tác bán hàng, tăng quy mô doanh nghiệp để giảm chi phí bình quân trên mỗi sản phẩm, làm cho cung vượt cầu dẫn đến mức độ cạnh tranh tăng.
Tốc độ tăng trưởng của ngành tương đối nhanh do nhu cầu tăng. Điều này thu hút các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, khiến cho cường độ cạnh tranh trong ngành càng tăng. Các doanh nghiệp trong ngành buộc phải tập trung vào cuộc chiến về giá và dịch vụ, liên tục đổi mới tạo sự khác lạ để thu hút khách hàng.
Các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không có sự khác biệt nhau lắm về chất lượng, sự đa dạng, phong phú. Do đó sự lựa chọn của khách hàng chủ yếu là dựa trên giá cả và dịch vụ.
Chi phí rút lui ra khỏi ngành là không cao như những ngành khác. Tuy nhiên một số doanh nghiệp Nhà nước được bao cấp nên cho dù kinh doanh không hiệu quả nhưng vẫn bám trụ để duy trì lao động xã hội.
2.1.3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ Công đoàn, Chính phủ và các nhóm tạo sức ép khác.
Sức ép từ công đoàn: Vì Công ty Siêu thị Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước nên công đoàn tạo sức ép khá lớn đến công ty. Công ty luôn phải chú ý chăm lo tới đời sống của cán bộ công nhân viên. Do vậy, Công ty phải có một quỹ lớn cho những hoạt động phúc lợi đặc biệt số lượng lao động nữ lại chiếm đại đa số nên những hoạt động chăm lo cho những nhân viên nữ lại càng nhiều và cần phải chu đáo hơn.
Sức ép từ Chính phủ: sức ép này không gây khó khăn lớn lắm cho Công ty. Tuy nhiên Chính phủ lại không coi ngành này là ưu tiên hàng đầu để phát triển, nhưng ngành này lại đóng một vai trò hết sức quan trọng trong phát triển kinh tế nên Chính phủ cũng tạo khá nhiều điều kiện hết sức thuận lợi cho những hoạt động của nó nhất là khi thời hạn cho nhà đầu tư nước ngoài tham gia hệ thống bán lẻ từ đầu năm sau đang đến gần.
Sức ép từ các nhóm tạo sức ép khác: không gây sức ép lớn cho Công ty. Các tổ chức như: bảo vệ môi trường, hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng,... hoạt động không mạnh và chưa hiệu quả. Hội bảo vệ người tiêu dùng còn giúp cho các Công ty và các doanh nghiệp khác chống lại nạn hàng giả, hàng nhập lậu,...
2.2
. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI. 2.2.1. Đánh giá những điểm mạnh và nguyên nhân.
Công ty Siêu thị Hà Nội với tiền thân ban đầu là Cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ, là một doanh nghiệp đã hoạt động từ lâu trong lĩnh vực siêu thị nên Công ty rất có uy tín trong ngành. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên trong Công ty ngoài những người mới được tuyển dụng thì vẫn còn một số lượng khá lớn những người cũ từ Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộ. Do vậy, kinh nghiệm của họ la rất dồi dào và có mối quan hệ rộng rãi góp phần vào sự phát triển của Công ty.
Tuy nhiên toàn bộ Công ty và hệ thống chuỗi không thể hoạt động chỉ dựa vào kinh nghiệm dồi dào của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũ. Đây là một thuận lợi mà Công ty có được và bên cạnh thuận lợi đó, Công ty vẫn thường xuyên tổ chức những lớp học ngắn hạn để đào tạo kiến thức cho những nhân viên mới hoặc nâng cao, bổ sung những kiến thức mới cho những nhân viên cũ. Chính vì vậy, hiện tại Công ty đã có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính chuyên nghiệp cao, được đào tạo bài bản góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và hoạt động của Công ty và chuỗi Hapro Mart, tăng khả năng cạnh tranh.
Công ty đã kiểm soát được nhu cầu về tài chính, có nguồn hỗ trợ tài chính ổn định và thuận lợi và kiểm soát được tiến độ thanh toán cho đối tác.
Toàn chuỗi Hapro Mart có một chính sách giá ổn định nhưng cũng rất uyển chuyển tuỳ theo quy mô, địa bàn hoạt động và đặc điểm của từng điểm bán lẻ. Sở dĩ có được lợi thế về giá như vậy là do Công ty Siêu thị Hà Nội nói riêng và toàn chuỗi Hapro Mart nói chung đã biết lấy lợi thế quy mô về chuỗi để đàm phán và gây sức ép trong thương lượng với các nhà cung cấp, chủ yếu là về tỷ lệ chiết khấu và chính sách tín dụng. Ngoài những sản phẩm lấy của nhà cung cấp, Công ty cũng như toàn chuỗi còn có những sản phẩm “ con đẻ” của Hapro như sản phẩm của Hapro Food. Trong tương lai Tổng Công ty Thương mại Hà Nội còn xây dựng hoàn chỉnh khu công nghiệp thực phẩm Hapro để phục vụ chuỗi Hapro Mart như: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi ( Gia Lâm), Hải Bối (Đông Anh), Xí nghiệp sản xuất rượu,.... Điều này sẽ giúp không chỉ chuỗi Hapro Mart của Công ty Siêu thị Hà Nội mà các Công ty thành viên khác của chuỗi Hapro Mart của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội có được lợi thế về giá so với các siêu thị khác.
Hiện tại Công ty có các kho đặt tại các siêu thị như kho tại Siêu thị Thanh Xuân, Siêu thị 5 Nam Bộ, Siêu thị D2 Giảng Võ và một kho lớn để phân bổ hàng hoá đi khắp các siêu thị tại các tỉnh là Trung tâm phân phối hàng hoá Tựu Liệt. Với hệ thống kho đó, công tác hậu cần của Công ty rất tốt và đáp ứng nhantha, với chi phí thấp và đảm bảo tính thuận tiện và tiện ích cho khách hàng.
Ngoài hệ thống bán lẻ Hapro Mart, Công ty Siêu thị Hà Nội còn được Tổng Công ty Thương mại Hà Nội phân công quản lý Hapro Food, do vậy mà nguồn thực phẩm của Công ty không những được đảm bảo về số lượng một cách đầy đủ mà còn đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm tạo dựng lòng tin cho khách hàng mỗi khi đến với hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích trong chuỗi Hapro Mart.
Là một doanh nghiệp Nhà nước nên Công ty rất quan tâm đến chính sách đãi ngộ nhân viên. Trong tương quan so sánh với các siêu thị hay các doanh nghiệp khác, đây có thể coi là điểm mạnh của Công ty Siêu thị Hà Nội bởi những chính sách đãi ngộ của Công ty đã giúp Công ty có được những cá nhân, tập thể tận tuỵ với công việc nâng cao năng suất làm việc, nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành.
- Nhân viên được hưởng 13 tháng lương mỗi năm.
- Thưởng theo doanh số bán hàng: dựa trên cơ sở tính toán doanh số dự kiến trung
bình của siêu thị, cửa hàng, ngành hàng của siêu thị. Đặt định mức doanh số và tỷ lệ thưởng nếu đạt hoặc vượt định mức.
- Thưởng cho những sáng kiến, cải tiến mới: áp dụng cho mọi nhân viên nhằm
khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên: ví dụ sáng kiến về việc áp dụng một quy trình làm giảm chi phí vận chuyển, sáng kiến về chương trình khuyến mại đã đẩy mạnh doanh số bán hàng, v.v.
- Thưởng cho các đơn vị (siêu thị, cửa hàng tiện ích) kinh doanh tiêu biểu trong
năm/quý/tháng.
- Thưởng trong các dịp nghỉ lễ quốc gia hoặc ngày thành lập siêu thị/cửa hàng.
2.2.2 Đánh giá những điểm yếu và nguyên nhân.
Đất nước vẫn đang trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế do vậy mà các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị ở nước ta nói riêng trong đó có Công ty Siêu thị Hà Nội vẫn còn tồn tại những điểm yếu thường thấy ở các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Đó là:
Vốn:
Đây là một điều kiện quan trọng nhất để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi một doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp thương mại, nguồn vốn lưu động có vai trò hết sức quan trọng, nó chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ riêng Công ty Siêu thị Hà Nội nếu so sánh với các doanh nghiệp nước ngoài.
Các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh mẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Qua một vài năm kinh doanh tại Việt Nam, 2 tập đoàn bán lẻ nước ngoài với 2 siêu thị mang thương hiệu Metro và Big C đã là một minh chứng cụ thể cho điều đó.
Họ với tiềm lực tài chính dồi dào không bao giờ nhìn thị trường ngắn hạn mà họ tính đến “ hái quả” ở những năm sau. Metro và Big C bước đầu khi kinh doanh tại
Việt Nam, họ sẵn sàng đầu tư cho một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp và chịu lỗ trong một thời gian để xâm chiếm thị trường.
Hậu cần:
Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Các siêu thị có vốn kinh doanh của nước ngoài hiện nay rất chú trọng đến công tác này
