Nhà quản lý phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra quá trình hoạt động của các đại lý bảo hiểm để kịp thời có những chấn chỉnh khi đại lý có các biểu hiện vi phạm các quy định của ngành bảo hiểm. Để kí được hợp đồng đại lý bảo hiểm có thể xâm hại đến quyền lợi của khách hàng và phương hại đến uy tín của doanh nghiệp. Nếu người quản lý theo dõi sát sao đại lý của mình thì sẽ kịp thời ngăn chặn được các vi phạm đó, vừa tránh được tổn thất cho đại lý lại vừa tránh được nguy cơ mất đi uy tín của Dai-ichi Việt Nam trong mắt khách hàng.
Người quản lý nên ban hành các quy chế khen thưởng, kỷ luật thật rõ ràng bên cạnh các chương trình thi đua. Các quy chế phải phù hợp và đảm bảo tính công bằng đối với các đại lý vừa khuyến khích vừa răn đe các đại lý bảo hiểm không được làm gì vi phạm quy chế. Bên cạnh đó người quản lý cũng cần có lối sống đúng mực, có tinh thần trách nhiệm cao, tuân thủ nghiêm ngặt các quy chế của công ty cũng như của phòng ban mình đang làm việc. Có như vậy mới tạo được sự tín nhiệm của nhân viên với nhà lãnh đạo, làm cho nhân viên thực sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo. Điều đó có ảnh hưởng lớn đến doanh thu và năng suất lao động của đại lý bảo hiểm.
III. Bồi dưỡng và nâng cao năng lực quản lý hệ thống của cán bộ quản lý đại lý: đại lý:
1. Tạo dựng mô hình tổ chức hợp lý:
Nhà quản lý phải tạo dựng mô hình tổ chức mạng lưới đại lý phù hợp với chiến lược kinh doanh của Dai-ichi Việt Nam, phù hợp với địa bàn hoạt động của doanh nghiệp. Địa bàn ở thành phố thường sử dụng sản phẩm Bảo hiểm An Sinh Giáo Dục, còn ở địa bàn các tỉnh thì sản phẩm Bảo hiểm An Sinh Giáo Dục lại
không được khách hàng quan tâm đến. Nhà quản lý phải nắm thật rõ đặc điểm của từng địa bàn để sắp xếp các đại lý bảo hiểm sao cho phù hợp nhất.
Cơ cấu tổ chức của hệ thống mạng lưới đại lý bảo hiểm phải thúc đẩy được sự hợp tác và phối hợp giữa các đại lý bảo hiểm với nhau, hỗ trợ nhau để cùng phát triển. Trong một mạng lưới mà có đại lý làm việc quá tốt, khai thác được nhiều hợp đồng mà lại có đại lý không khai thác được hoặc khai thác được rất ít hợp đồng thì mạng lưới đó sẽ mất cân đối và không thể phát triển mạnh mẽ được.
Mạng lưới cung cấp dịch vụ phải được các nhà quản lý xây dựng sao cho phủ kín được càng nhiều vùng càng tốt. Như vậy mạng lưới này sẽ đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp nhân dân, vừa phát triển được thị phần của Dai-ichi Việt Nam trên thị trường bảo hiểm lại vừa quảng bá được hình ảnh và thương hiệu của công ty trong mắt khách hàng. Mô hình tổ chức theo mạng lưới ngày càng được nhiều nhà quản lý áp dụng bởi tính khả thi của mô hình này. Bộ phận quản lý tại Dai-ichi Việt Nam đang rất chú trọng tới chương trình này và xác định đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của Dai-ichi Việt Nam.
2. Bồi dưỡng đào tạo nâng cao trình độ quản lý:
Dai-ichi Việt Nam phải thường xuyên có các cuộc kiểm tra trình độ của các nhà quản lý để xác định một cách chính xác năng lực cũng như trách nhiệm của từng nhà quản lý. Từ đó xem xét khả năng của nhà quản lý có hoàn thành tốt trách nhiệm của mình hay không. Nếu nhà quản lý có khiếm khuyết ở đâu thì sẽ hỗ trợ họ các khoá học bồi dưỡng nâng cao trình độ, còn nếu người quản lý có quá nhiều khiếm khuyết thì sẽ có các biện pháp cảnh cáo hoặc đình chỉ không được kinh doanh một số sản phẩm bảo hiểm.
Thường xuyên hợp tác với các tổ chức đào tạo chính quy và chuyên sâu về quản lý trong ngành bảo hiểm. Đây sẽ là những nơi đào tạo các nhà quản lý chuyên nghiệp sau này. Dai-ichi Việt Nam phải thường xuyên gửi cán bộ đến đây học tập để nâng cao kỹ năng và khi các khoá học của tổ chức đào tạo kết thúc
công ty sẽ có nguồn nhân lực dồi dào đáp ứng được nhu cầu nhân lực chuyên nghiệp đang khan hiếm.
Quy định lại việc tổ chức đào tạo theo hướng chuyên sâu, có mục đích và hiệu quả về kinh tế. Các khoá huấn luyện hiện tại thường mang tính chất tràn lan, vấn đề gì cũng đề cập đến nhưng lại không sâu sắc,khiến cho chi phí cho đào tạo tăng cao mà không hiệu quả. Khoá huấn luyện nên tập trung vào bổ sung các kỹ năng cho quy trình quản lý: Hoạch định- Giám sát- Huấn luyện.
Hoạch định những chiến lược đưa đại lý bảo hiểm dưới quyền thâm nhập chiếm lĩnh thị trường mục tiêu, cung cấp cho thị trường những dịch vụ bảo hiểm nhân thọ với chất lượng tốt nhất.
Giám sát để xoá bỏ hoàn toàn các hiện tượng tiêu cực như: ăn chặn tiền bảo hiểm của khách hàng, thu phí bảo hiểm của khách hàng rồi bỏ trốn, đồng loã với khách hàng để trục lợi, vì lợi ích của bản thân mà tư vấn không rõ ràng cho khách hàng…từ đó nâng cao uy tín của Dai-ichi Việt Nam trong đời sống dân chúng, xây dựng lòng tin của khách hàng đối với Dai-ichi Việt Nam.
Huấn luyện để bồi dưỡng nghiệp vụ, phong cách phục vụ, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ quản lý đại lý bảo hiểm. Không những thế còn phải nâng cao chất lượng chuyên môn của các đại lý, đại lý nắm vững kiến thức và kỹ năng bảo hiểm sẽ dễ dàng giải đáp được thắc mắc của khách hàng khiến khách hàng vững tin vào các sản phẩm bảo hiểm của Dai-ichi Việt Nam.
Đây là giải pháp rất khả thi, vừa đào tạo chuyên sâu, có trọng tâm lại vừa tiết kiệm được chi phí cho đào tạo. Ban lãnh đạo của công ty nên nhanh chóng thay đổi để cải thiện bộ phận quản lý sao cho chuyên nghiệp hơn, hoàn thiện hơn nữa.