VI. ý nghĩa của công tác tuyển dụng
c. Tổ chức lao động và định mức lao động
d. An toàn vệ sinh lao động
- Do đặc thù công việc ngành may sử dụng nhiều máy móc, tiếng ồn và có độc hại nên công tác bảo hộ lao động được Công ty chú trọng hàng đồng trong hoạt động an toàn vệ sinh lao động. Do môI trường làm việc tập trung ở trong nhà nên công tác chiếu sáng cũng được chú ý nhằm đảm bảo ánh sáng cho công nhân bảo vệ sức khoẻ và cũng là một yếu tố tạo nên an toàn lao động khi công nhân tham gia sản xuất. Công ty nằm trên địa bàn là nút giao thông nên không những ảnh hưởng bởi tiếng ồn của máy móc mà người lao động còn chịu sự ảnh hưởng của tiếng ồn do các phương tiện giao thông, tiếng ồn do gần trường học…các biện pháp xử lý hạn chế tiếng ồn đảm bảo năng suất lao động, hiệu quả công việc cũng được Công ty quan tâm và luôn lưu ý.
e. Thù lao lao động
- Tiền lương: áp dụng đơn giá tiền lương theo hệ số doanh thu; Trả lương theo thời gian đối với bộ phận quản lý, trả lương theo sản phẩm đối với công nhân sản xuất trực tiếp, lương khoán đối với lao động thuê ngoài khi có nhu cầu gấp rút của đơn hàng.
- Tiền thưởng: Chế độ thưởng ở Công ty được áp dụng với nhiều hình thức như thưởng luỹ tiến, thưởng năng suất, thưởng trách nhiệm….
- phúc lợi tập thể, bào hiểm: Công ty đóng bảo hiểm cho toàn bộ cán bộ công nhân viên khi kết thúc 03 tháng thử việc. Ngoài ra, Công ty cũng có các hoạt động về tinh thần khuyến khích, động viên anh chị em cán bộ công nhân viên trong công ty hào hứng trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty: đI thăm quan nghỉ mát….
- Phụ cấp, trợ cấp: Do đặc thù lao động nhiều nữ nên các chế độ phụ cấp, trợ cấp cũng được công ty đặc biệt quan tâm, cụ thể như trợ cấp ốm đau, thai sản.
e. Kỷ luật lao động:
Lĩnh vực hoạt động của Công ty yêu cầu nhiều công nhân nữ nên việc quản lý số lượng lớn lao động nữ trở nên khó khăn, việc đề cao kỷ luật lao động là công tác được chú trọng ở Công ty.
f. Đào tạo nguồn nhân lực:
Đối với lao động mới tuyển, nếu chưa biết và thạo nghề công ty tổ chức các lớp học ngắn hạn tại Công ty, Đối với những lao động đang làm Công ty liên tục tổ chức các cuộc thi nâng bậc, đồng thời tạo điều kiện cho những cán bộ giỏi, lao động suất xắc được nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề ở các cơ sở bên ngoài. Đặc biệt Công ty luôn tạo điều kiện và ưu ái những lao động có tay nghề cao, có thời gian làm việc gắn bó lâu dài với công ty đề bạt sang các vị trí quan trọng hơn.
2.1.6. KẾT QUẢ SẢN XUẤT – KINH DOANH
Sau đây là bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà qua 02 năm gần đây:
TT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
1 Tổng doanh thu thuần 18.184.598.116 16.183.279.970 24.506.458.697 2 giá vốn hàng bán 11.984.514.803 10.944.129.925 15.223.009.092
3 Chi phí quản lý 4.052.784.636 3.728.824.506 6.701.283.209
4 Chi phí tài chính 104.022.903 159.816.781 205.315.711
5 Lợi nhuận thuần 2.043.275.744 1.350.508.758 2.376.850.685
6 Lãi khác 39.542.457 37.738.000 29.173.000
7 Lỗ khác 0 0 0
8 Tổng lợi nhuận kế toán 2.082.818.231 1.388.246.758 2.406.023.685 9 Tổng lợi nhuận chịu thuế 2.082.818.231 1.388.246.758 2.406.023.685
10 thuế TNDN phải nộp 583.189.105 388.709.092 131.180.822
11 Lợi nhuận sau thuế 1.499.629.126 999.537.666 2.274.842.863
Bảng 4: Số liệu kết quả kinh doanh qua các năm
Nguồn: Phòng Kế toán
Qua bảng kết quả kinh doanh sản xuất của Công ty Cổ Phần May Sơn Hà trong 03 năm 2004. 2005. 2006 ta thấy:
LN 0 500000000 1000000000 1500000000 2000000000 2500000000 2004 2005 2006 LN
Lợi nhuận thuần của Công ty năm 2005 có sự giảm xuống so với năm trước, nhưng đến năm 2006 lợi nhuận của Công ty lại có sự tăng lên đáng kể tăng 51% so với năm 2004 và tăng 2.75 lần so với năm 2005. Điều này là điều đáng mừng của Công ty. Điều này được giải thích qua các nội dung: Do doanh thu thuần năm 2005 giảm xuống so với năm 2004 và doanh thu thuần năm 2006 tăng đáng kể so với năm 2005. Trong khi đó, chi phí cũng có sự tăng giảm tỷ lệ thuận với doanh thu năm tương ứng, đó là lý do lợi nhuận của Công ty có kết quả như trên. Sự thay đổi lợi nhuận được thấy rõ hơn khi thể hiện qua biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 4: Lợi nhuận qua các năm
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SƠN HÀ
Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất qua mô vừa và nhỏ và hoạt động trong lĩnh vực hàng may mặc nên công tác tuyển mộ được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá cao. Công tác tuyển dụng do phòng tổ chức hành chính của Công ty phụ trách.
Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn, Công ty có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng lao động trong doanh nghiệp.
Công tác tuyển dụng được giao cho các bộ phận tự đề xuất nhu cầu và tiêu chuẩn công việc lên phòng Tổ chức hành chính xem xét và đề nghị lên lãnh đạo Công ty. Công tác tuyển dụng của Công ty được phân thành hai cấp:
Hội đồng quản trị tuyển dụng những lao động do chính mình trực tiếp quản lý. Đó là giám đốc công ty, các phó giám đốc, các trưởng và phó phòng ban, xí nghiệp trên cơ sở đề nghị của Hội đồng cơ sở và Giám đốc Công ty. Quyết định tuyển dụng sẽ do Hội đồng quản trị ra quyết định.
Giám đốc Công ty tuyển các đối tượng còn lại. Giám đốc Công ty có thể uỷ quyền cho các Giám đốc xí nghiệp, Trưởng các phòng ban tiến hành tuyển dụng. Những đối tượng này sau khi được tuyển dụng sẽ được Giám đốc Công ty ký quyết định tuyển dụng.
* Hợp đồng được sử dụng tại Công ty bao gồm:
- Hợp đồng thời vụ dưới một năm
- Hợp đồng có thời hạn từ một đến ba năm - Hợp đồng không xác định thời hạn.
* Điều kiện để ký hợp đồng:
- Có trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng đảm bảo hoàn thành định mức lao động và khối lượng công việc được giao.
- ý thức tổ chức kỷ luật tốt, không vi phạm các nội quy, qui chế, các qui định của Công ty.
- Có sức khoẻ tốt.
* Quy trình bổ sung và tiếp nhận lao động trong Công ty:
- Đối với tổ sản xuất, Phân xưởng: Công ty định biên mỗi tổ sản xuất (tổ may) hiện nay khi đủ công nhân là từ 60 lao động trở lên có mặt thường xuyên (kể cả ban quản lý tổ như tổ trưởng, tổ phó. Cụm trưởng). Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và tình hình trang thiết bị hiện có, thực trạng của tổ nếu thấy thiếu lao động thì các tổ, các phân xưởng xin bổ sung lao động theo trình tự sau:
+ Tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng lập phiếu xin bổ sung lao động, nói rõ lý do, yêu cầu về số lượng lao động, khả năng chuyên môn cần bổ sung.
+ Trường hợp có nguồn lao động các tổ sản xuất chưa đủ định biên lao động thì phòng tổ chức hành chính cân đối và bố trí lao động về phân xưởng, quản đốc phân xưởng sẽ bố trí về các tổ sản xuất.
- Đối với phòng chuyên môn: Căn cứ vào yêu cầu công việc và tình hình lao động hiện có của đơn vị để lập phiếu xin bổ sung lao động, cần nói rõ lý do, yêu cầu bổ sung về số lượng lao động, chất lượng lao động cũng như thời gian cần bổ sung lao động.
- Đối với lao động phòng tổ chức hành chính: + Nhận phiếu yêu cầu bổ sung của các bộ phận + Tổng hợp nhu cầu lao động của các bộ phận
+ Kiểm tra và cân đối nguồn lực lao động trong công ty, cụ thể cần tiến hành các công việc sau:
• Lập danh sách dự kiến người lao động nghỉ việc hưởng chế độ hưu trí hàng năm ( lập ngay từ đầu năm)
• Lập danh sách theo dõi lao động nữ thực hiện chế độ thai sản, nghỉ đẻ (06 tháng một lần), nghỉ cho con bú, nghỉ dưỡng thai (định kỳ hàng tháng và thông báo cho các bộ phận có liên quan).
• Lập danh sách theo dõi nghỉ việc riêng không lương dài hạn (theo quý), ngắn hạn (theo tháng khi kết thúc tháng làm việc)
+ Đề xuất phương án bổ sung, điều động và báo cáo lãnh đạo Công ty quyết định.
+ Sau khi thống nhất, làm thủ tục điều động và ký hợp đồng lao động cho người lao động hoặc cho thực tập tại phân xưởng.
2.2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ2.2.1.1. Nguyên tắc tuyển mộ 2.2.1.1. Nguyên tắc tuyển mộ
- Căn cứ vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của công việc qua từng giai đoạn, thời kỳ của Công ty.
- Căn cứ vào phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên.
Khi một bộ phận nào đó trong Công ty có nhu cầu về nhân lực ở một vị trí nào đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ xem xét, lựa chọn trong số các nhân viên của mình ai có đủ khả năng và phù hợp với công việc thì sẽ báo cáo với phòng tổ chức hành chính và giám đốc Công ty. Trong trường hợp ở bộ phận đó không có ai có thể đảm nhận được vị trí đó thì trưởng phòng hoặc quản đốc phân xưởng sẽ gửi phiếu yêu cầu lên phòng tổ chức hành chính, phòng tổ chức hành chính sẽ căn cứ vào phiếu yêu cầu đó để xem xét thực tế nhu cầu có đúng và cần thiết không. Khi xác nhận rằng yêu cầu đó chưa cần thiết phải thay đổi hay không phù hợp hoặc không đúng thì phòng tổ chức hành chính sẽ có giải thích cho bộ phận đó lý do tại sao lại không thể đáp ứng yêu cầu đó. Khi xác định yêu cầu nhân lực đó là cần thiết thì trưởng phòng tổ chức hành chính sẽ báo cáo với Giám đốc Công ty về nhu cầu nhân sự tại bộ phận đó cùng phương án bố trí, sắp xếp nhân sự cho bộ phận đó. Phòng tổ chức hành chính sẽ thông báo với các phân xưởng, bộ phận, phòng ban xem xét những cá nhân có khả năng để lập danh sách ứng cử viên để có thể lựa chọn người phù hợp nhất với vị trí công việc đang yêu cầu.
2.2.1.2. Nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ ở Công ty bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ là việc Công ty tuyển mộ chính những lao động trong Công ty cho các vị trí công việc khác nhau bằng sự luân chuyển lao động trong Công ty từ vị trí hay bộ phận này sang vị trí hay bộ phận khác. Nguồn bên ngoài là nguồn lao động ngoài thị trường lao động tham gia ứng cử vào vị trí công việc cần tuyển dụng người.
2.2.1.3. Phương pháp tuyển mộ* Nguồn nội bộ: * Nguồn nội bộ:
Khi phát sinh nhu cầu nhân sự, trưởng các bộ phận sẽ có báo cáo lên cán bộ nhân sự, cán bộ nhân sự sẽ lên xác định nhu cầu nhân sự và lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Kế hoạch này sẽ được phòng tổ chức hành chính trình lên Giám đốc Công ty phê duyệt. Quá trình tuyển mộ được bắt đầu từ đây. Dựa vào mục đích, nhiệm vụ của từng giai đoạn, thời kỳ hoặc định hướng phát triển của Công ty hoặc phụ thuộc vào yêu cầu của hoạt động sản xuất mà Công ty sử dụng nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài hay có sự kết hợp đồng thời cả hai nguồn nhân sự này.
Khi phát sinh nhu cầu luân chuyển nhân sự trong Công ty từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác, cán bộ nhân sự sẽ lựa chọn nguồn nội bộ. Các phương pháp được áp dụng trong trường hợp này là phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên và phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ, cụ thể như sau:
Phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc tuyển mộ nguồn nội bộ là dựa trên sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Qua sự đề bạt của chính những cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp mình, cán bộ tuyển dụng sẽ có được danh sách các ứng cử viên có những tiêu chuẩn sát thực với thực tế yêu cầu của công việc và từ đó ứng cử viên phù hợp nhất được lựa chọn một cách nhanh chóng.
Phương pháp thứ hai trong tuyển mộ mà Công ty áp dụng là qua thông báo về các vị trí công việc cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong Công ty. Thông báo của Công ty đưa ra nói rõ về vị trí công việc cần tuyển người, nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ để mọi cá nhân trong Công ty được biết. Những cá nhân qua thông báo này sẽ tự so sánh được khả năng đáp ứng của mình với công việc tuyển mộ, từ đó đến phòng tổ chức hành chính đăng ký. Từ đây, cán bộ nhân sự có được danh sách các ứng cử viên tự nguyện đăng ký ứng cử vào vị trí mới và nhiệm vụ của cán bộ sẽ lựa chọn trong danh sách đó người đáp ứng yêu cầu đề ra tốt nhất.
Trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là thực hiện nội dung tuyển dụng nhân sự, cán bộ nhân sự và lãnh đạo Công ty nhận thấy rõ
những ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ. Những ưu điểm đó là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tạo sự tự tin và động lực cho chính những người lao động trong Công ty thử sức và ứng cử vào các vị trí mới. Góc độ kinh tế thì việc tiết kiệm chi phí trong hoạt động là điều được quan tâm đầu tiên của nhà sản xuất. Xét về góc độ tinh thần thì việc tạo cơ hội cho người lao động trong Công ty là điểm mà không phải riêng Công ty mà tất cả các doanh nghiệp, tổ chức đều nhận thấy và đang và sẽ cố gắng tạo dựng. Với nhận thức này, Công ty luôn dành sự ưu tiên hàng đầu cho nguồn nội bộ khi có nhu cầu tuyển mộ lao động.
* Nguồn bên ngoài:
Mặt khác, cán bộ tuyển dụng cũng nhận ra khi mà sự bố trí và sắp xếp công việc là hợp lý, cơ cấu nhân sự đang ổn định thì sự luân chuyển nhân sự lại gây nên sự xáo trộn cơ cấu lao động của Công ty. Không những thế, cán bộ tuyển dụng còn thấy rõ được không phải lúc nào việc luân chuyển nhân sự cũng đáp ứng được nhu cầu đặt ra và đôi khi còn bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của cán bộ, nhân viên trong Công ty trong việc đề bạt, giới thiệu cá nhân vào vị trí cần tuyển mộ. Xuất phát từ những điểm bất lợi đó của nguồn tuyển mộ nội bộ, cán bộ tuyển dụng của Công ty lúc này lựa chọn nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp.
Cũng như nguồn nội bộ, với nguồn bên ngoài doanh nghiệp Công ty ưu tiên những ứng viên ứng cử qua sự giới thiệu của chính cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Trong trường hợp sự giới thiệu của người trong Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu nhân sự đề ra, Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi qua các phương tiện truyền thông như đài phát thanh và truyền hình địa phương hoặc gửi thông báo đến các trung tâm giới thiệu việc làm của địa phương. Phương pháp này giúp cho thông báo tuyển dụng nhanh chóng tới người lao động một cách rộng rãi. Ngoài ra, tại địa phương vào tháng 3 hàng năm hội chợ việc làm được tổ chức Công ty như bao Công ty khác trên địa bàn Thành phố Sơn Tây tận dụng cơ hội quảng bá thương hiệu, tìm thêm đối tác và tuyển dụng