THỜI GIAN TỚI:
Theo dự báo môi trường hoạt động kinh doanh ngân hàng năm 2009 có nhiều biến động phức tạp do ảnh hưởng từ xu hướng suy thoái của nền kinh tế Mỹ, lạm phát trong nước tăng cao, chính sách tiền tệ thắt chặt của ngân hàng Nhà nước. Trước nhũng thử thách đó, MB lựa chọn mục tiêu năm 2009 là:
Ổn định tập trung mọi nguồn lực để vượt qua thử thách, chuẩn bị cho sự tăng trưởng, thực hiện tốt mục tiêu đến năm 2010 đã được Đại hội thông qua. Do vậy, bên cạnh các giải pháp tăng cường kiểm soát, hạn chế rủi ro trong hoạt động kinh doanh, MB đã, đang và sẽ nỗ lực để cải tổ và tái cấu trúc, tăng năng lực tài chính, năng lực quản trị, tiếp tục đầu tư công nghệ, xây dựng MB hướng tới sự tăng trưởng bền vững của một tập đoàn tài chính trong tương lai.
Theo kế hoạch đến năm 2010 đã được Đại hội cổ đông thông qua, vốn điều lệ của MB sẽ là 7.300 tỷ đồng. Cụ thể, MB đã đặt ra mục tiêu phân đấu cao cho năm 2009:
Tăng tổng tài sản lên mức khoảng 56.700 tỷ đồng (tăng 35%), nâng dư nợ cho vay lên 21.971,846 tỷ đồng (tăng 34%). Về mặt lợi nhuận, MB phấn đấu cả năm 2009 đạt 1145,68 tỷ đồng, tăng 21% so với năm 2008.
Để hoàn thành các chỉ tiêu năm 2009, MB sẽ tập trung cho các chương trình mang tính chất quyết định:
- Hoàn thiện chiến lược: Trên cơ sở đánh giá chiến lược phát triển và tái cơ cấu MB 2005 – 2009; tiếp tục hoàn thiện chiến lược phát triển đến năm
2010, tầm nhìn 2015 để đưa MB thành một tập đoàn tài chính có thương hiệu hàng đầu ở Việt Nam.
- Tái cơ cấu mô hình tổ chức: Tiến hành đánh giá mô hình tổ chức hiện tại để hoàn thiệ, bổ xung nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của MB trong tương lai theo hướng tổ chức khoa học, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, đáp ứng yêu cầu mở rộng kinh doanh trên hai mảng: Thị trường ngân hàng truyền thống và ngân hàng đầu tư; hướng tới khách hàng, đảm bảo cho ngân hàng hoạt động hiệu quả và tăng trưởng bền vững.
- Tiếp tục hoàn thiện dự án công nghệ thông tin: khai thông một cách có hiệu quả những ưu việt của hệ thống Corebanking (T24); đầu tư tiếp các module về quản trị kin doanh, tài chính và nhân sự.
Tích cực phát triển hệ thống kênh phân phối bao gồm các điểm giao dịch, hệ thống may ATM, POS, kênh ngân hàng điện tử… Phát triển các sản phẩm mới như dịch vụ thanh toán và thương mại điện tử, hệ thốn chuyển mạch và quản lý thẻ.
Đẩy mạnh phát triển thương hiệu MB trên toàn quốc, đặc biệt là ở khu vực phía nam.
Nâng cao chất lượng dịch vụ, chuẩn hóa phong cách phục vụ của nhân viên theo hướng chuyên nghiệp. Duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
- Phát triển quy mô MB: Chuẩn bị các điều kiện để hướng MB thành một tập đoàn tài chính, trước mắt: tổ chức cơ quan tư vấn để hỗ trợ MB và các thành viên về hoàn thiện chiến lược, mở rộng quan hệ, phát triển công nghệ, hợp tác đầu tư, tìm kiếm giải pháp phát triển kinh doanh…
Khai trương công ty MB Land trong đó MB và các đơn vị thành viên chiếm cổ phần chi phối.
Nghiên cứu đề án thành lập công ty Cho thuê tài chính theo hướng liên doanh.
* Định hướng khai thông tín dụng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại MB:
Hoạt động tín dụng đối với doang nghiệp vừa và nhỏ là một kênh nằm trong hoạt động tín dụng của NHTM. Vì vậy, mục tiêu hướng tới của NHTM cổ phần Quân đội trong phát triển hoạt động tín dụng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể tách rời riêng biệt với mục tiêu phát triển hoạt động tín dụng của Ngân hàng. động phức tạp, tiềm ẩn những rủi ro lớn cho các NHTM. Tín dụng trong điều kiện trong nền kinh tế mở, cạnh tranh và hội nhập vẫn tiếp tục đóng một vai trò quan trọng trong kinh doanh ngân
Trong hoạt động của các NHTM Việt Nam hiện nay, hoạt động tín dụng là một nghiệp vụ truyền thống, nền tảng, chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu tài sản và cơ cấu thu nhập, nhưng cũng là hoạt hàng và đang đặt ra những yêu cầu mới, những mục tiêu phát triển mới.
Mục tiêu hướng tới của NHTM cổ phần Quân đội trong phát triển hoạt động tín dụng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ:
- Doanh số cho vay đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ tiếp tục chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh số cho vay. Doanh số cho vay đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ không những tăng về số tiền mà còn tăng về tỷ trọng trong tổng doanh số cho vay đối với nền kinh tế của MB.
- Với mục tiêu phát triển bền vững, mục tiêu hướng tới đối với phát triển tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ là không ngừng tăng trưởng về quy mô cho vay trung và dài hạn. Cùng với việc có thêm các khách hàng mới, hoàn thiện và nâng cao hiệu quả các nghiệp vụ tín dụng, hạn chế rủi ro, sẽ tiến tới tăng tỷ trọng cho vay các khoản vay dài hạn. Xây dựng cơ chế ưu đãi cho khach hàng lâu năm, có uy tín, để họ hợp tác lâu dài với Ngân hàng. Với công tác thẩm định chuyên nghiệp, đúng quy trình Ngân hàng sẽ có đươc các khoản đầu tư dài hạn với lợi nhuận cao, trên cơ sở làm tốt hoạt động phòng ngừa rui rỏ.
- Cùng với việc mở rộng tín dụng là tiếp tục giảm tỷ lệ nợ quá hạn các khoản tín dụng của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngân hàng đảm bảo mở rộng đi đôi với nâng cao chất lượng tín dụng, mở rộng vững chắc.
Ngân hàng Quân đội đã mất 5 năm theo đuổi và hoàn thiện đề án “Xây
dựng và hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ”. Trong Quý 2/2008,
MB sẽ chính thức đưa hệ thống quản lý rủi ro tín dụng này vào hoạt động và cũng là Ngân hàng đầu tiên quản trị rủi ro tín dụng theo thông lệ quốc tế.
Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của NHTM cổ phần Quân đội thực hiện xếp hạng toàn bộ các khach hàng vay vốn trên cơ sỏ chấm điểm các chỉ tiêu, bao gồm các chỉ tiêu định tính và định lượng với các trọng số cho từng nhóm chỉ tiêu phù hợp với mỗi ngành, quy mô và lĩnh vực hoạt động của khách hàng.
Ngoài chức năng xếp loại và phân nợ, hệ thống này còn bổ sung chức năng hỗ trợ ra quyết định cho vay, cho phép trích lập dự phòng trực tiếp và chiết khấu ra được các báo cáo theo yêu cầu quản trị.
Với hệ thống này, việc đo lường và định dạng các rủi ro tín dụng được thực hiện thống nhất, tập trung trong suốt quá trình cho vay và quản lý khoản vay từ hội sở tới tất cả các điểm giao dịch.
Hệ thống này cũng mang lại nhiều lợi ích cho chính khách hàng. Thời gian xử lý các giao dịch sẽ nhanh chóng hơn thông qua việc chấm điểm tự động. Các khách hàng được xếp loại tốt sẽ nhận được chính sách ưu đãi về giá, phí…
Tuy vậy, sẽ không có phương pháp phân tích hay một hệ thống phức tạp nào có thể thay thế được kinh nghiệm và đánh giá chuyên môn của chính các cán bộ tác nghiệp mà cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa yếu tố con người và công nghệ.