Với những giải pháp như trên được đưa ra, công ty sẽ từng bước xây dựng một kênh phân phối đủ mạnh để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh nhất, với chất lượng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. Công ty chọn được nhà phân phối tốt, có lực lượng bán hàng, tài chính đủ mạnh, có kinh nghiệm, biết quản lý bán hàng, có tâm huyết kinh doanh.
Công ty A.D.A là doanh nghiệp dạng vừa và nhỏ, vì thế có thể chọn lựa những nhà phân phối có quy mô phù hợp và đi từng bước để đưa sản phẩm của mình đến với thị trường mới. Nhằm đạt được những mục tiêu lớn hơn, bao phủ thị trường, đẩy mạnh thương hiệu, phấn đấu trở công ty hàng đầu về cung cấp các giải pháp công nghệ ứng dụng sóng GPS tại Việt Nam.
3.6 Động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng
3.6.1 Cơ sở khoa học cho giải pháp động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng. hàng.
Động cơ làm việc là sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng nhân viên, thúc đẩy nhân viên đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ).
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.
Hiện nay, tình trạng nhân viên nghỉ việc tại công ty A.D.A một phần, cũng xuất phát từ nguyên nhân chế độ phúc lợi, khen thưởng, động viên chưa tạo được hiệu ứng đối với nhân viên. Các nhà phân phối đôi khi còn rụt rè với chính sách chiết khấu của công ty, nếu các đối thủ cạnh tranh có mức chiết khấu hợp lý hơn, cao hơn thì họ sẵn sàng hợp tác với công ty đó, điều này gây ảnh hưởng đến việc đẩy hàng hóa ra ngoài thị trường, và mục tiêu lớn hơn là bao phủ thị trường của công ty. Giải quyết cho vấn đề này là cần thiết kế một chính sách chiết khấu, động viên phù hợp đối với nhân viên và các đại lý phân phối.
3.6.2 Biện pháp cụ thể nhằm dộng viên khuyến khích nhân viên và các đại lý phân phối
Đối với nhân viên:
Trả lương cơ bản tối thiểu để trang trả cuộc sống và thưởng theo doanh số.
Công ty cần cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Làm cho các nhân viên bán
hàng cảm thấy rằng công ty luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Ví dụ về gói phúc lợi, bao gồm bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ lễ, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dài hơn bình thường.
Đặt ra những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động
viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công.
Không nên ép doanh số bán hàng quá cao, vượt khả năng của họ, nhân viên dễ
nản và buông xuôi.
Các thành viên kên phân phối
Chính sách chiết khấu hợp lý, tùy thuộc vào doanh số mỗi tháng, đại lý được
phân loại thành các nhóm đại lý khác nhau, mỗi nhóm đại lý sẽ được hưởng chiết khấu khác nhau.
Chiết khấu của từng nhóm đại lý có thể thay đổi theo từng thời điểm. Tất cả
các đại lý sẽ được thông báo trong trường hợp thay đổi chính sách chiết khấu.
Phân các đại lý theo các nhóm để dễ dàng hơn việc áp dụng mức chiết khấu:
+ Nhóm đại lý A: Nhóm đại lý có chiết khấu thấp nhất. Các tài khoản đại lý mới đăng ký sẽ được xếp vào nhóm này.
+ Nhóm đại lý B: Có mức chiết khấu cao hơn nhóm A và thấp hơn nhóm C + Nhóm đại lý C: Nhóm đại lý có chiết khấu cao hơn nhóm B và A
+ Nhóm đại lý D: Nhóm đại lý ký hợp đồng làm nhà phân phối với công ty A.D.A. Đại lý thuộc nhóm D sẽ được hưởng chiết khấu theo thỏa thuận với A.D.A. - Ngoài ra công ty có thể áp dụng chính sách chiết khấu theo định mức như sau:
+ Tổng giá trị cộng dồn từ 20 triệu đến 50 triệu sẽ được chiết khấu trực tiếp 5% vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 50 triệu đến 80 triệu sẽ được chiết khấu thêm 3% nữa vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 80 triệu đến 550 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 2% nữa vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 550 triệu đến 995 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 1% nữa vào đơn giá.
+ Tổng giá trị cộng dồn từ lớn hơn 995 triệu đến 1025 triệu đồng sẽ được chiết khấu thêm 1% nữa vào đơn giá. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Tổng giá trị cộng dồn lớn hơn 1025 triệu đồng sẽ được áp dụng chính sách chiết khấu vĩnh viễn là 15% đơn giá.
Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng, đại lý, khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho công ty khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng ngoại thành nơi mà người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận được lợi ích của họ.
3.6.3 Đánh giá kết quả đạt được sau khi thực hiện giải pháp
Giải pháp về động viên nhân viên bán hàng cũng như các đại lý bằng các chính sách tài chính, lương thưởng, chiết khấu là một giải pháp thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến chính sách nhân sự của công ty. Kết quả mà công ty có được đó là nhân viên viên sẽ hăng hái làm việc hơn, nhân viên không bận tâm vào các khoản chi trả trong cuộc sống, vì mức lương sẽ giúp họ giải quyết vấn đề này. Nhờ đó mà doanh số bán hàng cũng tăng lên.
Bên cạnh đó qua việc khen thưởng động viên cũng giúp Giám đốc bán hàng có thể đánh giá phần nào những nỗ lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực hiện được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm
thiết lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng hay đưa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng, đó cũng là cơ sở cho Giám đốc bán hàng trong các quyết định như tính lương, thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải.
Chính sách động viên khen thưởng cũng tạo ra tính cạnh tranh trong công việc, hoặc giữa các đại lý. Điều này giúp đẩy doanh số lên, tăng lợi nhuận, tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Giải pháp này cũng giúp công ty giữ chân được nhân viên giỏi, tạo mức công bằng với những cống hiến của nhân viên, ngoài ra còn phát triển thêm số lượng các nhà phân phối, đại lý, tiến tới mục tiêu xa hơn, chiếm lĩnh thị phần.
3.7 Một số kiến nghị đối với Bộ Giao Thông Vận Tải
3.7.1 Cơ sở của kiến nghị
Theo quy định của Nghị định 91/2009/NĐ-CP của Chính phủ, kể từ ngày 1-7-
2011, xe khách chạy tuyến trên 500km, xe container, xe du lịch phải lắp đặt thiết bị giám sát hành trình (GSHT) nếu không sẽ bị xử phạt theo quy định. Nhưng do chậm chễ trong công tác chuẩn bị cũng như các văn bản hưởng dẫn, tiêu chuẩn về các thiết bị GSHTT của Bộ, nên các doanh nghiệp (DN) vận tải vẫn bối rối trong việc lắp đặt thiết bị cho phương tiện của mình. Do đó, để tạo điều kiện thuận lợi cho các DN trong việc lắp đặt thiết bị GSHT, mới đây, Chính phủ đã ban hành Nghị định 33/2011/NĐ-CP cho phép lùi thời hạn xử phạt đến ngày 1-7-2013. Tuy nhiên, nhiều ý kiến cho rằng, giải pháp này vẫn chưa khả thi. Vì theo nghị định này mặc dù lùi thời gian xử phạt, nhưng các DN vận tải vẫn phải lắp đặt thiết bị này, bên cạnh đó với nghị định 91/2009/NĐ-CP, (điểm g khoản 1 điều 19) quy định: doanh nghiệp muốn
được cấp giấy phép kinh doanh vận tải thì trong hồ sơ xin cấp phép phải có hợp
đồng và biên bản nghiệm thu việc gắn thiết bị hành trình. Thực tế, điều này
không chỉ đánh đố các doanh nghiệp vận tải mà còn làm khó cả các doanh nghiệp kinh doanh, lắp đặt thiết bị định vị GSHT mà điển hình ở đây là công ty A.D.A, vì hiện nay Bộ giao thông vận tải (GTVT) chưa công bố tên sản phẩm đạt chuẩn theo quy định, hoặc chưa có văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết về các tiêu chuẩn cho thiết bị GSHT của Bộ, hoặc các quy trình đăng ký thử nghiệm thiết bị này cho phù hợp với quy chuẩn theo nghị định 91/2009. Có bao nhiêu Bộ, ngành đủ khả năng kiểm nghiệm thiết bị GSHT, và được quyền cấp giấy phép chứng nhận hợp quy cho thiết
bị.. có sản phẩm hộp đen hợp quy, và các doanh nghiệp Vận tải cũng không biết phải mua của ai, sản phẩm nào để lắp vào cho kịp thời hạn mà Bộ đưa ra.
Rõ ràng, trong hoàn cảnh hiện nay, các quy định này là rất khó triển khai một cách đồng bộ, cả với doanh nghiệp kinh doanh vận tải và các công ty kinh doanh thiết bị định vị GSHT.
3.7.2 Các kiến nghị cụ thể đối với Bộ Giao Thông Vận Tải
1. Bộ GTVT cần ban hành các quy chuẩn kiểm định, để các doanh nhiệp sản xuất,
kinh doanh trong lĩnh vực này đăng ký thử nghiệm thiết đảm bảo tính hợp chuẩn.
2. Bộ GTVT cần ban hành các văn bản liên quan hướng dẫn triển khai thiết bị giám
sát hành trình của xe ô tô, bao gồm quy chuẩn kỹ thuật quốc gia, (tại Việt Nam).
3. Bộ GTVT phải chỉ định rõ Trung tâm nào, thuộc Bộ nào được thực hiện đo, thử
nghiệm thiết bị giám sát hành trình của xe ô tô để công bố hợp quy chuẩn và cấp giấy chứng nhận.
3.7.3 Kết quả đạt được.
Khi các kiến nghị được chấp thuận, thì việc lắp đặt thiết bị GSHT sẽ được triển khai đồng bộ, doanh nghiệp vận tải sẽ không phải các vướng mắc từ phía quy
định của nghị định Nghị định 91/2009/NĐ-CP. Các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh cũng sẽ nhanh chóng đưa những sản phẩm được kiểm định đạt tiêu chuẩn sẽ có mặt trên thị trường, hoạt động kinh doanh sẽ thuận lợi hơn, và một điều nữa nó cũng góp phần giảm thiểu tai nạn giao thông.
KẾT LUẬN CHƯƠNG III
Tại mỗi một thời điểm, thì các doanh nghiệp luôn có những biến động nhất định, cách giải quyết các vấn đề trong giai đoạn này cần thận trọng và thực hiện từng bước, không thể nôn nòng đòi hỏi có kết quả ngay được. Trong phạm vi hạn chế của (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đề tài, người viết xin đưa ra một số giải pháp ban đầu để cải thiện một số vấn đề trong công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A phục vụ cho mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian khoảng 3 đến 5 năm tới. Các ý kiến đưa ra chủ yếu điều chỉnh các bất cập về hệ thống phân phối, cải tổ lực lượng bán hàng, công tác quản lý nhân viên, linh động các hình thức bán hàng cho phù hợp với xu hướng của thị trường. Trong công tác bán hàng không phải bất cứ công ty nào có thể dễ dàng đạt được thành công, phát triển bền vững, nếu không nhận thức rõ được tầm quan trọng của hoạt động quản trị bán hàng.
KẾT LUẬN
Quản trị bán hàng là một phần của hoạt động kinh doanh sôi động và có tính cá nhân cao. Với tố chất và những kỹ năng thích hợp, bất kỳ ai cũng có thể nhanh chóng đạt được những mục tiêu cá nhân cũng như những thành đạt về tài chính thông qua nghề nghiệp bán hàng và quản trị bán hàng. Hoạt động quản trị bán hàng luôn không thể tách rời giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế toán, bộ phận sản xuất... với phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phòng kinh doanh, việc thiết lập mục tiêu, hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực lượng nhân viên bán hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuần nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.
Qua bài khóa luận tốt nghiệp này, em có cơ hội hiểu biết thêm nhiều kiến thức về quản trị bán hàng, một chặng đường mở đầu đầy thú vị và có khá nhiều thông tin bổ ích cần nắm bắt. Nội dung trong bài viết có thể tóm lược như sau:
Chương I các khái niệm cơ bản trong hoạt động quản trị bán hàng
- Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng. Hoạt động này bao gồm các công việc như xác định mục tiêu, hoạch định chính sách, thiết kế và triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng và quản lý đội ngũ bán hàng. - Mục tiêu chính của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận.
- Căn cứ vào chức năng, lực lượng bán hàng của công ty gồm: lực lượng bên trong và lực lượng bên ngoài, đại lý theo hợp đồng và lực lượng hỗn hợp.
- Mạng lưới phân phối.
Chương II, thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty A.D.A, Chương III là các giải pháp và kiến nghị:
- Tăng thời gian hữu ích: tăng thời gian làm việc, giảm thời gian quản lý hành chính hay giảm thời gian đi lại giữa những khách hàng.
- Tạo ra những nỗ lực hiệu quả hơn: tạo ra những nỗ lực tốt nhất, phân loại khách hàng theo ABC, phương pháp đầu tư.
- Kiến nghị Bộ Giao Thông Vận Tải về ban hành các văn bản hướng dẫn, quy định tiêu chuẩn đối với thiết bị định vị GPS.
Hiện nay Việt Nam đã tham gia vào tổ chức thương mại thế giới (WTO). Công ty A.D.A hoạt động tại thị trường nói chung và trong việc quản lý bán hàng nói riêng luôn chịu sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Bên cạnh đó, môi trường vi mô của công ty cũng cần phải được tổ chức và quản lý sao cho hiệu quả và thích ứng nhạy bén nhất với các thay đổi từ bên ngoài, bên cạnh đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ như A.D.A phải nắm rõ các quy định pháp lý có liên quan, cải tiến năng lực của đội ngũ bán hàng và cơ cấu tổ chức để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đây chính là hoạt động quản trị bán hàng trong cái nhìn tổng thể nhất.
Do hạn chế về mặt trình độ và thiếu kinh nghiệm thực tế, hơn nữa do chưa có nhiều thông tin “động” khi phân tích, do đó những đánh giá trong chuyên đề có thể chưa thật sát thực, còn mang tính chủ quan, các giải pháp đưa ra chưa chắc đã là tối ưu. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung từ phía quý thầy/cô, các anh/chị phòng Kinh doanh; Kế toán; Marketing Công ty TNHH Asian Dragon và cùng toàn thể các bạn quan tâm tới vấn đề này, để bài viết hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo Th.S Lê Đình Thái đã tận tình hướng
dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Ngày 30 tháng 10 năm 2011
Sinh Viên
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Văn bản pháp luật:
Theo Nghị định số 91/2009/NĐ-CP ngày 21/10/2009 của Bộ Giao Thông
Vận Tải về kinh doanh và điều kiện kinh doanh vận tải bằng xe ô tô.
Giáo trình tham khảo:
Phạm Thị Thu Phương (1995), Nghiệp vụ và quản trị bán hàng, NXB Thống