Nâng cao năng suất lao động không chỉ là yêu cầu cho riêng một hai Công ty mà nó là yêu cầu chung cho toàn xã hội. Nó là yêu cầu cơ bản để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Bởi vì năng suất lao động phản ánh kết quả thu đợc từ chi phí lao động cho hoạt động kinh doanh. Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải nâng cao năng suất lao động. Lý luận và thực tế đều chỉ ra rằng để nâng cao năng suất lao động thì cần thiết phải nâng cao kết quả kinh doanh đồng thời hạ thấp chi phí lao động. Nói nh vậy không có nghĩa là cứ hạ thấp chi phí lao động trong hoạt động kinh doanh là có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh. Kết quả hoạt động kinh doanh chỉ có thể có đợc khi có chi phí bỏ ra. Vì vậy hạ thấp chi phí lao động và nâng cao kết quả kinh doanh chỉ mang tính tơng đối, tức tìm cách nâng cao tốc độ của kết quả kinh doanh đồng thời hạ thấp tốc độ tăng của chi phí lao động bỏ ra. Năng suất lao động xã hội không ngừng tăng do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và khả năng áp dụng nó vào thực tế. Doanh nghiệp cần nâng cao năng suất lao động để tránh nguy cơ tụt hậu so với xã hội, và hơn thế nữa là nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.
Qua phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty Bia Việt Hà về mặt sử dụng lao động, ta đã kết luận Công ty sử dụng lao động ngày càng kém hiệu quả. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn xin đợc đề xuất một số biện pháp nâng cao năng suất lao động tại Công ty Bia Việt Hà.
1.1. Bố trí lại cơ cấu lao động.
Xuất phát từ đặc điểm lao động của Công ty, một doanh nghiệp Nhà n- ớc có trên 250 lao động, nhng cơ cấu lao động cha hợp lý. Số lao động gián tiếp chiếm quá lớn 45 ngời chiếm 17,2% lao động của toàn Công ty, trong đó cán bộ chiếm 30 ngời còn lại là lực lợng bảo vệ 15 ngời. Đây dờng nh là một điều mâu thuẫn. Chính lực lợng lao động hành chính quá lớn và không hợp lý đã làm cho chi phí hành chính ngày càng tăng đẩy chi phí quản lý doanh nghiệp năm 1999 tăng 30% so với năng 1998. Vì vậy cần bố trí lại lao động sao cho giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống mức cho phép, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp, vì chỉ có lao động trực tiếp mới tạo ra kết quả kinh doanh. Tuy nhiên đây không phải là vấn đề đơn giản vì nó liên quan đến chính sách, tổ chức và các hoạt động điều hành doanh nghiệp. Để làm đợc điều này doanh nghiệp cần giải quyết theo hai hớng sau:
Thứ nhất: chuyển số lao động gián tiếp sang lao động trực tiếp kinh doanh, cụ thể là cắt bớt lực lợng bảo vệ. Với những ngời không phù hợp khi chuyển đổi về mặt chuyên môn, kỹ năng lao động thì phải có biện pháp tái đào tạo hoặc cho nghỉ theo chế độ. Tinh giản số lao động gián tiếp đến tối đa sao cho bộ phận còn lại có thể đảm nhiệm tốt toàn bộ khối lợng công việc gián tiếp của Công ty. Việc chuyển đổi lao động cần đợc đảm bảo bằng việc nghiên cứu kỹ lỡng nhân lực của Công ty. Và có thể giao việc này cho phòng tổ chức nghiên cứu, đánh giá xây dựng mô hình, cơ cấu lao động hay có thể thuê các Công ty t vấn, các tổ chức nghiên cứu về lĩnh vực lao động.
Thứ hai: Giữ nguyên bộ phận lao động gián tiếp (số ngời), thay đổi cơ cấu lao động của các phòng ban cho hợp lý, đồng thời tăng số lao động trực tiếp đến tỷ lệ thích hợp (thông qua nghiên cứu). Việc làm này đồng nghĩa với mở rộng hoạt động kinh doanh, đây là xu hớng tiến bộ trong đổi mới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Để làm đợc điều này doanh nghiệp cần căn cứ vào chính sách của Nhà nớc, tiềm năng của doanh nghiệp cũng nh khả năng mở rộng kinh doanh theo nhu cầu của thị trờng. Hớng này tuy khó làm, nhng không phải là không làm đợc với một tiềm năng nh ở Công ty Bia Việt Hà. Thực hiện tốt theo hớng này không những đem lại năng suất lao động cao mà còn giúp doanh nghiệp mở rộng thị trờng, nâng cao uy tín trên thơng trờng và nâng cao hiệu quả kinh doanh dài hạn.
Trong giai đoạn hiện nay Công ty Bia Việt Hà nên kết hợp cả hai hớng giải quyết này, tức một mặt vừa tinh giản đội ngũ lao động gián tiếp, một mặt tăng cờng lực lợng lao động tơng xứng với tiềm năng và vị thể của Công ty. Sở dĩ là vì nguồn lực của Công ty không lớn để thực hiện toàn bộ cách thức hai, trong khi đó định hớng phát triển của Công ty là mở rộng thị trờng nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Việc sắp xếp lại đội ngũ lao động không thể tránh khỏi những mâu thuẫn bất cập về trình độ năng lực đôị ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty, vì vậy song song với việc sắp xếp lại lao động doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong Công ty.
1.2. Nâng cao tay nghề và ý thức kỷ luật của công nhân.
Hiện nay lao động của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông và học nghề (chiếm khoảng 79%), những ngời có trình độ đại học, cao đẳng và tại chức chỉ chiếm khoảng 20%, trong đó chủ yếu là các công nhân lao động gián tiếp. Đội ngũ lao động với trình độ chuyên môn nh vậy rất khó đáp ứng đợc các yêu cầu công tác ở các vị trí của Công ty, nhằm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ. Để nâng cao hơn trình độ của công nhân viên, Công ty cần phải tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong Công ty. Đây không chỉ là yêu cầu từ phía Công ty mà nó còn thể hiện xu hớng của xã hội
đáp ứng yêu cầu trình độ chuyên môn ngày càng cao ở mỗi vị trí trong Công ty.
Xét thực trạng nhân lực của Công ty có thể thấy việc đào tạo lại lao động rất khó khăn. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thờng có sự chuyển dịch lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác (thừa lao động ở bộ phận này trong khi bộ phận khác lại thiếu). Do vậy, mặc dù ở bộ phận này, lao động có trình độ tay nghề nhng sang bộ phận khác lại không phù hợp. Mặt khác do ảnh hởng của lề lối làm việc cũ nên mặt yếu của công nhân là tác phong công nghiệp cha có hay cha rõ nét. Do vậy các biện pháp bao gồm:
• Đào tạo
Thờng xuyên mở lớp đào tạo bồi dỡng để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn của ngời công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trớc khi đa máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất. Để đạt đ- ợc điều đó hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Công ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề công nhân, trên cở sở đó để phân loại:
- Công nhân có tay nghề khá trở lên - Công nhân có tay nghề trung bình
- Công nhân có tay nghề kém cần bồi dỡng thêm
Trong đó công nhân có tay nghề kém cần phân ra hai loại: - Công nhân yếu về kiến thức chuyên môn
- Công nhân yếu về tay nghề
Trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo cho thích hợp:
- Đối với công nhân yếu về kiến thức chuyên môn: tổ chức mở lớp đào tạo để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn, ngành nghề. Công ty có thể tự tổ chức hoặc cử công nhân theo học các khoá ngắn hạn do các trung tâm bồi dỡng có uy tín mở.
- Đối với công nhân có tay nghề yếu: tuỳ theo tình hình sản xuất mà có thể tách khởi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức đào tạo kèm cặp. Tốt nhất là phân công những công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm h- ớng dẫn những công nhân này. Sau khi tổ chức đào tạo phải tiến hành kiểm tra trớc khi để những họ trở lại sản xuất. Nếu không đạt yêu cầu Công ty có thể đào tạo lại hoặc có những biện pháp cứng rắn hơn.
• Biện pháp giáo dục
Đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần cho nên nó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra con ngời tiến bộ mới.
- Giáo dục đờng lối, chủ trơng - Giáo dục ý thức lao động
- Xoá bỏ tâm lý của ngời sản xuất nhỏ, đó là chủ nghĩa ích kỷ, đầu óc hẹp hòi, tác phong luộm thuộm...
- Xây dựng tác phong hiện đại công nghiệp, đó là tinh thần tập thể, tích tổ chức kỷ luật cao, dám chịu trách nhiệm, thành thực...
Để thực hiện các biện pháp giáo dục này cần tìm hiểu tâm sịnh lý của đối tợng.
• Biện pháp hành chính
Đây là biện pháp tác động trực tiếp của ngời quản lý lên đối tợng quản lý, do vậy nó có vai trò quyết định nhanh, gọn, rứt điểm, nó là khâu nối các biện pháp khác. Các hình thức biện pháp này bao gồm:
- Thể chế hoá hình thức nhằm đa ra các tiêu chuẩn định mức cho mỗi chức danh cán bộ và nhân viên của Công ty.
- Nâng cao chất lợng ra quyết định. • Biện pháp kinh tế
Đây là biện pháp tác động gián tiếp của nhà quản lý lên đối tợng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế và đòn bảy kinh tế. Hình thức biện pháp này gồm:
- Thực hiện hạch toán kinh tế.
- Tăng cờng áp dụng hình thức tiền lơng, tiền thởng và hình thức vật chất tổng hợp.
• Biện pháp tổng hợp
Trên thực tế Công ty cần sử dụng tổng hợp các biện pháp nêu trên vì: - Quy luật kinh tế tác động đến con ngời trên nhiều khía cạnh mà các biện pháp quản lý chỉ là việc vận dụng một cách tự giác có mục đích của các quy luật mà thôi.
- Bản chất của con ngời là tổng hoà các mối quan hệ xã hội.
- Mỗi biện pháp đều có những u nhợc điểm riêng, áp dụng tổng hợp các biện pháp nhằm phát huy các u điểm và hạn chế nhợc điểm của mỗi biện pháp.
1.3. Hoàn thiện bộ máy tổ chức
Chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty đều tăng lên qua hàng năm và ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguyên nhân chính là do cơ cấu bộ máy không tơng thích với
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Xem sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Bia Việt Hà và phân tích cơ cấu lao động của Công ty ta thấy mô hình bộ máy quản lý của Công ty cha hợp lý: Với một Công ty trung bình về quy mô sản xuất và vốn thì hệ thống trợ lý, giúp việc giám đốc tới những bốn phó giám đốc, ban bảo vệ 15 ngời là quá nhiều, không phù hợp làm tăng chi phí quản lý doanh nghiệp. Dới đây xin đề xuất một mô hình quản lý mà Công ty có thể tham khoả nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh:
Sơ đồ đề xuất cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
Quan hệ phòng ban và số lợng các bộ đợc trình bày cụ thể nh sau: - Quan hệ: Giám đốc lãnh đạo mọi hoạt động của các phòng ban và phân xởng, đồng thời chỉ đạo trực tiếp các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán tài vụ. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất trực tiếp chỉ đạo phòng kỹ thuật công nghệ và phòng quản trị chất lợng KCS. Các phòng ban còn lại do phó giám đốc kinh doanh điều hành. Phòng kế hoạch có nhiệm vụ lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh gủi xuống các phòng ban để thực hiện kế hoạch. Các phòng ban có nhiệm vụ phối hợp cùng phòng kế hoạch thực hiện triển khai và chịu sự trực tiếp của các cấp lãnh đạo trên mình.
- Số lợng cán bộ quản lý: Ngoài giám đốc và hai phó giám đốc, nhân viên các phòng ban nên sắp đặt nh sau:
+ Phòng tài vụ : 4 ngời (tốt nghiệp đại học), một kế toán trởng, 1 phó
Giám đốc
PGĐ Kỹ thuật sản xuất PGĐ Kinh doanh
Phòng Kỹ thuật công nghệ Phòng quản trị chất l- ợng Phòng kế hoạch Phòng cung tiêu Phòn g marke -ting Phòng kiến thiết cơ bản Ban bảo vệ Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán tài vụ Phân xởng sản
xuất Đội sửa chữa kiến trúc
Ban kho
phụ trách nghiệp vụ tiêu thụ và 1 kế toán viên phụ trách nghiệp vụ thanh toán.
+ Phòng tổ chức hành chính: 4 ngời, 2 ngời thực hiện chế độ quản lý nhân viên của toàn Công ty (tốt nghiệp đại học), 2 ngời thực hiện tiếp khách, giải quyết các thủ tục hành chính.
+ Phòng kỹ thuật công nghệ: 6 ngời, trởng phòng tốt nghiệp đại học nghiệp vụ hoá thực phẩm, 2 kỹ s gây men (đại học), 1 kỹ s phân tích NVL và thành phẩm (đại học), 2 nhân viên phân tích nớc và bia bán thành phẩm (trung cấp).
+ Phòng Quản trị chất lợng KCS: 2 ngời, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm.
+ Phòng kế hoạch: 4 ngời, 3 ngời tốt nghiệp đại học trong đó có 1 chuyên viên chính kế hoạch, 1 chuyên viên điều độ sản xuất, một nhân viên theo dõi thực hiện và một ngời tốt nghiệp trung cấp quản lý hồ sơ số liệu.
+ Phòng cung tiêu: 4 ngời, 2 thực hiện thu mua ngyên vật liệu theo kế hoạch sản xuất, thực hiện tổ chức tiêu thụ sản phẩm.
+ Phòng Marketing: 4 ngời, một nghiên cứu thị trờng truyền thống, hai nghiên cứu chung, một ngời nghiên cứu thị trờng mới.
+ Phòng kiến thiết cơ bản: 1 ngời điều hành các hoạt động hoàn chỉnh tu sửa xây dựng mới các công trình, cơ sở vật chất của Công ty.
+ Ban bảo vệ: 5 ngời + Ban kho: 3 ngời
+ Đội sửa chữa: 1 ngời thờng trực, sửa chữa máy móc thiết bị thuộc về kỹ thuật của Công ty.