III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP
2.2.3Hiện trạng nhân lực
Đội ngũ nhân viên được xem như một loại tài sản có giá trị, giúp nâng tầm công ty trên thị trường, đặc biệt là tại các công ty công nghệ cao. Sau đợt tái cấu trúc chuyển đổi từ Tổng Công ty Viễn thông Quân đội thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội trong năm 2009, có tới hơn 50% giám đốc, phó giám đốc chi nhánh Viettel tại các tỉnh, thành
phố trên toàn quốc nằm trong độ tuổi thanh niên (dưới 32 tuổi) và hầu hết đãlàm việc tại Viettel từ 5 năm trở lên.
Đây là đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm quản lý, chỉ huy và chuyên môn tốt, hiểu cách làm và văn hóa Viettel. Phần lớn trong số này là lớp thế hệ tham gia xây dựng phát triển hạ tầng mạng lưới, tổ chức thực hiện kinh doanh các dịch vụ viễn thông của Viettel ngay từ những ngày đầu. Đội ngũ cán bộ này đã được đào tạo, thử thách và trưởng thành nguồn cung dồi dào cho nhu cầu phát triển của Viettel trong giai đoạn hiện nay, cũng như chiến lược đầu tư đa ngành đa nghề và đầu tư ra thị trường nước ngoài.
Tính chung trong Tập đoàn , có tới 80% cán bộ quản lý (từ trưởng phó phòng chi nhánh, trung tâm trở lên) trong độ tuổi dưới 30. Độ tuổi bình quân của hơn 20 ngàn cán bộ công nhân viên Viettel là 28,4 tuổi, trong đó dưới 30 tuổi chiếm 80%.
Viettel xác định chiến lược về phát triển nguồn nhân lực là đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ từ trong nội bộ. Bắt đầu từ năm 2008, hàng năm Viettel đã thực hiện tuyển chọn các cán bộ trẻ trong nội bộ ở tất cả các cấp, cử đi đào tạo ở nước ngoài trong lĩnh vực kinh doanh và kỹ thuật viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu bổ sung cán bộ quản lý các cấp trong quá trình phát triển mở rộng.
2.2.4 Văn hóa doanh nghiệp
Viettel cũng là một trong số các doanh nghiệp Việt Nam có văn hóa doanh nghiệp mạnh. Bản sắc văn hóa tại Viettel: mang phong cách riêng của một doanh nghiệp quân đội, của những người lính làm kinh doanh. Đó là tính kỷ luật cao và tinh thần đồng đội, là sự thống nhất cao về ý chí và hành động, khả năng vượt qua mọi khó khăn và thách thức để hoàn thành nhiệm vụ. Văn hóa tại Viettel đã tác động không nhỏ tới nhân viên cũng như các hoạt động quản trị nhân lực và được đúc kết trong tám giá trị cốt lõi:
- Lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý - Học tập và trưởng thành qua các thử thách và sai lầm - Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
- Sáng tạo là sức sống - Tư duy hệ thống - Kết hợp Đông Tây - Viettel là ngôi nhà chung
- Truyền thống và cách làm người lính
Trên nền tảng các tư tưởng đó thì Viettel đã đưa ra các bộ quy tắc ứng xử không chỉ với khách hàng, đối tác mà đặc biệt là đối với các nhân viên, là cách ứng xử giữa “người Viettel – người Viettel”, phong cách người Viettel tại nơi làm việc:
Sống có trách nhiệm: Ở Viettel không chấp nhận hành động đẩy việc. Coi hành
được, thời gian hoàn thành… là đẩy việc. Người Viettel sẽ không bao giờ nói “không” khi được đề nghị giúp đỡ mà hãy cùng nhau tìm ra giải pháp để thực hiện công việc. Luôn quan tâm tới đồng nghiệp, nhất là tìm hiểu hoàn cảnh gia đình để giúp đỡ, tương trợ lẫn nhau.
Tôn trọng lẫn nhau: Luôn chào hỏi, mỉm cười khi gặp nhau. Quân nhân thực hiện
chào theo quy định tại điều lệnh Quân đội. Luôn cảm ơn đồng nghiệp của mình. Lời cảm ơn không chỉ được dùng trong trường hợp nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ từ người khác mà nó còn được dùng ngay cả khi người khác chỉ ra cái xấu, cái chưa tốt, cái cần khắc phục của bản thân. Không nói xấu người khác, nhất là nói xấu sau lưng. Những dạng bình luận hoặc phê bình này đều được coi là không chính thống và không có giá trị.
Khi không đồng nhất về quan điểm: Khi đưa ra quan điểm của mình, cần phải có
lập luận, căn cứ để bảo vệ, cần giải thích rõ, vì sao bạn lại nghĩ hoặc làm như vậy. Nếu không nhất trí, cần phải đưa ra phương án riêng của mình với những chi tiết cụ thể, không được nói chung chung. Khi nêu ra những tồn tại, chúng ta cần phải đưa ra phương án giải quyết những tồn tại đó.
Khi không biết một điều gì đó: Khi không biết một điều gì đó, trước khi đi tìm kiếm
sự giúp đỡ từ bên ngoài, bản thân thử liên tiếp đặt 5 câu hỏi “Tại sao?”. Khi giải đáp được chúng, bạn đã tìm ra được 70% lời giải đáp cho câu hỏi rồi. Hãy đừng ngần ngại đặt câu hỏi.
Mắc lỗi: Với những lỗi cần được xử lý, chúng ta quy trách nhiệm cá nhân nhưng
cũng xét đến trách nhiệm của tập thể. Một tập thể có cá nhân mắc lỗi, tập thể đó cũng không được đánh giá tốt.
Tác phong: Đến sớm hơn trước ít nhất 5 phút so với giờ quy định được coi là đến
đúng giờ.
Ý thức học tập: Mỗi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình.
Giám đốc đào tạo các trưởng phòng, trưởng phòng đào tạo Phó phòng và các nhân viên. Có ý thức tổng hợp, lưu giữ những kinh nghiệm cho những người mới, những người tiếp quản công việc của mình bằng cách viết các guideline, quy trình. Cách học của Viettel là trả lời câu hỏi “Tại sao?”. Đọc sách phải trở thành thói quen của người Viettel.Có ý thức phát hiện và giới thiệu những cuốn sách hay, có ích đối với công việc của người Viettel. Địa chỉ giới thiệu sách hay: Phòng Truyền thông (Tel: 84 4 2660036).
Ý thức tiết kiệm: Giữ gìn và bảo quản tài sản chung cũng được coi là một hình thức
tiết kiệm. Thường xuyên rà soát lại công việc của mình để phát hiện những điểm bất hợp lý, có thể thay đổi cho phù hợp hơn, nâng cao hiệu suất, hiệu quả sử dụng.
Chính những điều trên đã làm cho các nhân viên của Viettel làm gần nhau hơn, cùng nhau làm việc, cùng nhau sống trong văn hóa “nếp nhà”, cùng nhau cống hiến xây dựng Viettel ngày càng vững mạnh
2.2.5 Năng lực tài chính
Trong nhiều năm qua, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình 100%. Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ năm 2005, đến nay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất (Nguồn: Thông tin trên được báo ICTnews, cơ quan ngôn luận của Bộ Thông tin và Truyền thông dẫn lại báo cáo từ bộ này). Cụ thể, năm 2013, doanh thu của Viettel ước thực hiện 162.886 tỷ đồng, đạt 100% kế hoạch, tăng 15,2% so với năm 2012. Lợi nhuận trước thuế ước đạt 35.086 tỷ đồng, đạt 101% kế hoạch, tăng 27,5%, lợi nhuận sau thuế của Viettel ước đạt 26.413 tỷ đồng, đạt 99% kế hoạch năm 2013, tăng 25,2%, nộp ngân sách Nhà nước ước thực hiện 13.586 tỷ đồng, đạt 106% kế hoạch, tăng 19,4%. Như vậy, doanh thu năm 2013 của Viettel vượt VNPT là 43.886 tỷ đồng, tương đương hơn 2 tỷ USD.
Với những kết quả ấn tượng này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỉ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông. Với lợi nhuận gần 2 tỷ USD trong năm 2013, Viettel hiện nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới, lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới và là nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009. Tại Việt Nam, Viettel là doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành CNTT-VT , đứng thứ 2 trong toàn bộ gần 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Viettel từ 2005-2013 (đơn vị: tỷ VNĐ)
Nguồn: http:viettel.com.vn/Thong_ke.html
Từ các số liệu trên có thể cho thấy Viettel là một tập đoàn có năng lực tài chính mạnh điều này tạo rất nhiều điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản trị nhân sự như:
- Về việc đạo tạo nhân sự: Viettel tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn hỗ trợ, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trang bị cho nhân viên những kiến thức công nghệ mới, những cải cách, hoạt động này thực sự rất quan trọng đối với một công ty luôn tiên phong ứng dụng những công nghệ hiện đại nhất bằng phương pháp chủ yếu là đào tạo thực nghiệm dành cho các kỹ sư, ký thuật viên,… thông qua các chuyên gia. Viettel luôn tạo mọi điều kiện khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ bản thân và có cơ hội thăng tiến trong tương lai. Viettel chủ động sắp xếp thời gian cho nhân viên có nhu cầu đi học ở các trường chuyên nghiệp, tu nghiệp ở nước ngoài, tham gia các hội thảo chuyên nghành ở nước ngoài hơn thế nữa còn hỗ trợ kinh phí học tập, hoặc trao học bổng cho các cá nhân xuất sắc.
- Về đãi ngộ nhân sự: Có thể nói Viettel có chế độ “lương-thưởng” rất hấp dẫn đối với nhân viên. Hằng năm, Viettel chi trả trung bình lương thưởng cho nhân viên vào khoảng 5400 tỷ đồng. Hiện tập đoàn này có 25.000 nhân sự và thu nhập bình quân đầu người của Viettel khoảng 18 triệu đồng/tháng, Theo báo cáo của tập đoàn này gửi lên Bộ Thông tin Truyền thông thì thu nhập bình quân người lao động của Viettel tăng 12% so với năm 2011. Viettel cũng có mức chi trả tiền lương vào loại cao nhất so với các doanh
nghiệp quân đội, khá cao so với mức trung bình khoảng 10 triệu đồng/tháng tại FPT và VNPT cao nhất trong ngành.
2.2.6 Nhà quản trị doanh nghiệp
Viettel có được những thành công như ngày hôm nay không thể phủ nhận vai trò lãnh đạo quan trọng của các nhà quản trị. Với phong cách và tinh thần quân đội, các nhà quản trị tại Viettel coi trọng tư tưởng lãnh đạo:
Lãnh đạo cần phải biết cộng việc và chia việc: Khi có những việc lớn, hoặc những việc
chưa có tiền lệ, người lãnh đạo phải biết phân tích thành những việc nhỏ hơn. Khi đó, chúng ta sẽ thấy những việc đó trở nên đơn giản hơn bởi phần lớn đều là những công việc chúng ta đã biết cách giải, chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ là mới và khó. Như vậy, chúng ta sẽ không thấy ngại việc lớn, ngại việc mới, ngại việc khó. Lãnh đạo ở Viettel không được sợ người giỏi hơn mình. Bởi người lãnh đạo ở Viettel phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm những người giỏi chuyên môn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp.
Quyết đoán, chính trực: Khi chưa có quyết định cuối cùng, chúng ta có thể đưa ra bàn bạc
với tập thể với phương châm 70% là quyết (cảm nhận thấy có thể thành công được 70% là quyết). Nhưng khi đã quyết rồi, chúng ta điều chỉnh để phù hợp với thực tế.
Gương mẫu: Văn hóa của người Việt Nam là văn hóa làm gương. Người đứng đầu cần
phải làm trước thì nhân viên mới biết và làm theo. Biết xin lỗi nhân viên.
Quan tâm, đồng cảm với nhân viên:Thường xuyên nói chuyện với nhân viên. Biết lắng
nghe. Biết nghe hai tai.
Lãnh đạo với 4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động: Chịu học, chịu đọc, chịu nghe và
chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn. Biết viết cho mọi người hiểu, biết nói cho mọi người thông, biết làm và biết điều để xử sự tốt với mọi người. Tận tụy để cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có thêm việc làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ để cấp dưới dễ gần và có thông tin, kỷ cương để người tốt luôn luôn có điểm tựa, người chưa tốt được giáo dục, rèn luyện cảm hóa, tiến bộ trưởng thành.
Lãnh đạo và văn hóa từ chức: Từ chức là việc một người tự nguyện xin thôi đảm nhiệm
chức trách, nhiệm vụ được giao do tự nhận thấy trình độ, năng lực, đạo đức, phẩm chất, tố chất, trách nhiệm… không đáp ứng hoặc không phù hợp yêu cầu nhiệm vụ mình đang đảm nhiệm.Từ chức là một việc làm mang lại lợi ích cho tập thể, cho tổ chức và cho ngay chính bản thân cá nhân người từ chức. Tổ chức có thể lựa chọn một người khác phù hợp hơn thay thế; cá nhân có thể lựa chọn một vị trí khác, một công việc khác phù hợp hơn với năng lực của mình để tìm thấy niềm vui trong công việc, sự tự tin và hạnh phúc.
Khi nào thì nên từ chức: Kết quả hoàn thành nhiệm vụ trên cương vị chức trách được giao
yếu kém, thường xuyên bị phê bình, nhắc nhở; Cơ quan, đơn vị của mình chỉ huy, lĩnh vực mình phụ trách liên tục không hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch đề ra (tối thiểu 3 lần) do nguyên nhân chủ quan;Bản thân quan liêu, thiếu trách nhiệm, để cơ quan, đơn vị xảy ra các vụ việc gây hậu quả lớn hoặc đặc biệt nghiêm trọng làm thiệt hại lớn về người và tài sản, u tín, thương hiệu của Viettel. Bản thân không còn uy tín do phạm đạo đức, lối sống không lành mạnh, mắc tệ nạn xã hội.
KẾT LUẬN
Với thời gian phát triển ngắn nhưng Viettel đã đạt được rất nhiều thành tựu, từ một công ty non trẻ Viettel đã vươn lên thành công ty viễn thông hàng đầu ở Việt Nam. Với chiến lược kinh doanh đúng đắn nắm bắt được các yếu tố môi trường bên trongkết hợp với quá trìnhquản trị nhân lực hiệu quả đã giúp công ty kinh doanh thành công từ lĩnh vực này đến lĩnh vực khác, không chỉ thành công ở mạng điện thoại di động, điện thoại không dây, Viettel đang ngày càng sáng tạo và phát triển lần đàu tiên áp dụng công nghệ 3G thành công tại Việt Nam Viettel dã và đang thu hút được nhiều người sử dụng.với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường Việt Nam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế.
Trong điều kiện hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cưú và khả năng bản thân có hạn nên bài thảo luận này không tránh khỏi những thiếu sót.Vì vậy, chúng em rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của thầy để bài tiểu luận có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bài giảng Quản trị nhân lực căn bản – Đại học Thương Mại 2. Slide Quản trị nhân lực căn bản – Đại học Thương mại 3. Website: http//:www.viettel.com.vn