1. Kế hoạch tuyển dụng
Công ty Lever Việt Nam liên tục có các chơng trình khuyến mãi sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng do đó họ cần một đội ngũ nhân viên tiếp thị đ- ợc bổ sung liên tục. Lever Việt Nam ký hợp đồng với công ty Trang Minh cung cấp nhân viên tiếp thị cho họ mà chủ yếu là sinh viên đang học hoặc mới ra tr- ờng. Trang Minh chịu trách nhiệm nhận hồ sơ và liên lạc với nhân viên còn Lever Việt Nam phỏng vấn. Bằng cách này, số nhân viên tiếp thị của Lever Việt Nam đợc đảm bảo liên tục và số dự bị cũng khá lớn. Hiện tại, số nhân viên tiếp thị đang đi làm của Lever Việt Nam là hơn 90 ngời và có 60 ngời dự bị.
Công ty Yamaha 69 Ngô Thì Nhậm, với các chơng trình phát tờ rơi và tiếp thị sản phẩm của mình cũng đòi hỏi một lợng nhân viên dự bị. Công ty liên kết với đoàn trờng Kinh tế quốc dân Hà Nội để tạo ra lợng nhân viên dự bị cho chơng trình. Đoàn trờng đảm bảo khả năng cung cấp nhân viên khi công ty có yêu cầu bằng lực lợng sinh viên đông đảo.
Công ty Samsung Vina bắt đầu từ năm 2003 tổ chức thi tuyển định kỳ hàng năm để tuyển dụng nhân viên bán hàng và marketing. Đối tợng tuyển dụng là sinh viên năm cuối, sinh viên đã ra trờng và những ngời có nhu cầu. Các môn thi đợc tổ chức trong một ngày bao gồm toán, logic, sở thích nghề nghiệp, tiếng Anh(TOEIC).
1.2. Một số hớng giải pháp cho kế hoạch tuyển dụng1.2.1DSM trực tiếp tuyển dụng và dự trữ 1.2.1DSM trực tiếp tuyển dụng và dự trữ
Theo cách này, các DSM lập các kế hoạch tuyển dụng trực tiếp nhân viên bán hàng khi có nhu cầu và lên kế hoạch dự trữ nhân viên bán hàng cho mình. Kế hoạch tuyển dụng và dự trữ nhân viên bán hàng phụ thuộc vào nhu cầu của từng nhóm song đợc thống nhất với bộ phận nhân sự. Nguồn dự trữ có thể tuỳ thuộc vào từng DSM nhng nguồn dồi dào và có tiềm năng nhất vẫn là sinh viên năm cuối hoặc mới ra trờng. Cách thức tuyển là khi thiếu thì tuyển hoặc dự trữ bằng cách thoả thuận với sinh viên sắp hoặc mới tốt nghiệp.
Ưu điểm:
• Dựa vào mối quan hệ mà tuyển và dự trữ do đó tạo êkip làm việc thuận lợi.
• Không tốn công của toàn bộ bộ phận bán hàng cho từng thiếu hụt nhỏ lẻ.
Hạn chế:
• Khó kiểm soát toàn bộ nhân viên bán hàng một cách hệ thống
• Cách đánh giá ít tính chính xác
• Dự trữ nhân viên bán hàng không mang tính đồng bộ.
1.2.2.Dự trữ nhân viên bán hàng thông qua trờng đại học
Theo cách này, thông qua các mối quan hệ của công ty hay bộ phận bán hàng với văn phòng Đoàn trờng. Theo thoả thuận giữa công ty và văn phòng Đoàn trờng khi công ty có nhu cầu thì cung cấp các sinh viên đáp ứng đủ điều kiện. Tuy nhiên do mối liên hệ với Đoàn trờng thấp nên có thể bổ sung vào đó là các thoả thuận với văn phòng các khoa, vì văn phòng khoa quản lý trực tiếp sinh viên nên nắm bắt đợc những sinh viên sắp ra trờng hoặc mới ra trờng có đủ khả năng.
Ưu điểm:
• Nhu cầu của công ty luôn đợc thoả mãn và đảm bảo có một nguồn dự trữ tốt nhất.
• Thông tin tới đợc nhiều sinh viên nên diện để tuyển chọn rộng. Hạn chế:
• Không mở rộng với các sinh viên tốt nghiệp lâu hoặc những ngời khác có nhu cầu
• Đối với sinh viên khối ngành kỹ thuật có thể có khả năng nhng cơ hội bị hạn chế vì hạn chế thông tin.
1.2.3.Kế hoạch dự trữ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
Khi có nhu cầu dự trữ nhân viên hoặc tuyển mới nhân viên thì trực tiếp làm việc với các trung tâm. Theo thoả thuận với các trung tâm, khi công ty tuyển mới đồng thời với dự trữ luôn nhân viên nh cách của công ty Lever Việt Nam Song do sự khác biệt về công việc nên cần có sự thoả thuận với các nhân viên dự bị về thời gian làm việc khi thiếu hụt nhân viên cho phù hợp. Đồng thời cũng có sự ràng buộc để đảm bảo khi cần là nhân viên dự bị đó phải đáp ứng yêu cầu công ty.
Ưu điểm:
• Tận dụng đợc một cách tốt nhất tiềm năng của thị trờng lao động.
• Chỉ cần chi phí tuyển dụng cho một lần có thể tạo nguồn dự trữ trong một thời gian tơng đối dài.
• Đảm bảo luôn đáp ứng yêu cầu của bộ phân bán hàng. Hạn chế:
Độ rủi ro khi chọn các trung tâm là khá cao do sự tín nhiệm đối với các trung tâm ngày nay đang giảm mạnh.
2.Kế hoạch đào tạo
Nhân viên bán hàng là loại lao động mang những đặc trng riêng do đó đòi hỏi những yêu cầu về kỹ năng và kinh nghiệm cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Song mục tiêu của công ty không chỉ là những ngời lao động đã có sẵn kinh nghiệm mà công ty sẵn sàng tuyển chọn những ngời có năng lực và có khả năng. Vì vậy, kế hoạch đào tạo của công ty cần có những thay đổi cho phù hợp hơn với tiêu chí này.
Thứ nhất, loại hình đào tạo cần đợc phân ra làm hai nội dung. Một nội dung đào tạo giành cho những ngời đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, nghiên cứu thị trờng. Đối với loại hình đào tạo này cần chú trọng tới các kỹ năng về sản phẩm và tính chất riêng biệt của loại hình sản phẩm là nớc giải khát. Những ngời đã có kinh nghiệm bán hàng hay nghiên cứu thị trờng sẽ có những thuận lợi nhất định khi làm quen với công việc do vậy họ cần thiết có sự
nhận biết về đặc thù riêng của sản phẩm nhằm tránh sự máy móc đồng thời khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm nhằm ứng dụng vào thực tế. Còn đối với loại hình nhân viên có năng lực song kinh nghiệm cha có thì đòi hỏi một hình thức đào tạo khác hẳn. Đặc thù của họ là tiếp thu nhanh , khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế nhng họ lại hiểu biết về tình huống cụ thể kém nên cần luyện tập cho họ những trờng hợp có thể xảy ra trong thực tế là chính. Mặt khác, cần có sự phối hợp giữa hai hình thức đào tạo. Tức là thờng xuyên có sự tiếp xúc giữa những ngời đã có kinh nghiệm và những ngời nhân viên mới thông qua sự giao lu trong quá trình đào tạo. Điều này sẽ khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm và cùng tiếp thu quá trình đào tạo một cách nhanh chóng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ hai là trong quá trình triển khai đào tạo cần tạo ra sự giao lu gặp gỡ thờng xuyên giữa nhân viên cũ và nhân viên đang đào tạo. Hình thức này là cách nhanh nhất giúp cho nhân viên mới nhanh chóng tiếp nhận công việc trong tơng lai một cách hiệu quả nhất. Các hình thức giao lu giúp đỡ này có thể là việc tổ chức thành từng nhóm kèm cặp đi thực tế. Mỗi nhân viên cũ sẽ đóng vai trò là một ngời hớng dẫn giúp đỡ nhân viên mới trong thực tế. Điều này sẽ thực sự mang lại hiệu quả cao nếu kết hợp vào đó là việc gắn kết quả làm việc của hai nhóm này lại với nhau nhằm kích thích họ có trách nhiệm hơn trong quá trình đào tạo.
Ngoài ra, có thể tiến hành một số phơng pháp đào tạo khác song điều cơ bản là cần thiết phải gắn kết quá trình đào tạo với thực tế kết quả làm việc và thông qua đó cũng đánh giá năng lực thực tế ngời lao động.