1. Thiết kế và sắp xếp lại hệ thống phân phối.
Về mặt lý luận để đẩy mạnh tốc độ thiêu thụ có hai chiến lợc tiêu thụ sản phẩm sau:
* Chiến l ợc đẩy: Bao gồm tất cả các hoạt động với mục đích đa các sản phẩm vào chu trình tiêu thụ của giới thơng nhân, làm tăng nhanh việc bán hàng bằng cách sử dụng các nhân viên bán hàng và kích thích khu vực buôn bán để thúc đẩy hàng hoá theo các kênh lu thông hàng hoá. Nói cách khác, chiến lợc đẩy nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhờ các trung gian phân phối hoặc nhân viên bán hàng.
* Chiến l ợc kéo: Là chiến lợc thu hút ngời tiêu dùng đến với hàng hoá. Thực hiện chiến lợc này, các hãng sản xuất chủ yếu dựa vào chính sách giao tiếp khuyếch trơng (nhất là quảng cáo) nhằm kích thích và hình thành nhu cầu về phía ngời tiêu dùng.
Về nguyên tắc chiến lợc kéo u điểm nhiều hơn vì tạo c ho doanh nghiệp một sự độc lập tơng đối đối với ngơì phân phối, nhng chính sách này thờng đòi hỏi phải đầu t tài chính lớn. Hiện nay các Công ty có những quan điểm khác nhau về sử dụng hai chiến lợc trên.
Vận dụng vào thực tiễn đối với Công ty bia Hà nội khi mà Nhà nớc chỉ cho phép trích 7% trên tổng chi phí sản xuất vào chi phí bán hàng (tơng ứng 12 tỷ đồng năm 2000). Khoản tiền này ngoài việc trang trải cho các hoạt động bán hàng còn phải dùng nó cho các hoạt động quảng cáo. Với việc trích 1% cho quảng cáo thì con số 1.717.651.542 đồng còn quá ít để nó có thể phát huy hiệu quả quảng cáo.
Nh vậy việc giới hạn trong ngân sách Công ty dành cho quảng cáo buộc Công ty phải nghĩ đến việc khai thác có hiệu quả chiến lợc đẩy.
Trong việc lựa chọn chiến lợc đẩy tức là sử dụng các nhà trung gian phân phối cũng có rất nhiều quan điểm lựa chọn mô hình kênh phân phối khác nhau. Đối với Công ty Bia Đông Nam á và Nhà máy bia Việt Nam, họ đã sử dụng kênh phân phối kiểu sau:
Trong đó:
Đại lý
cấp I cấp IIĐại lý Ngời tiêu
dùng
- Đại lý cấp I đợc thành lập theo hợp đồng đại lý. Đại lý bán theo giá áp đặt của Công ty và chiến lợc hoa hồng theo thoả thuận.
- Đại lý cấp II là ngời trung gian mua hàng từ đại lý cấp I để bán cho ngời tiêu dùng (họ thực chất là những ngời bán lẻ).
- Nhận xét:
+ Ưu điểm: Là khả năng kiểm soát đợc các thành viên của kênh nhất là đối với các đại lý cấp I. Qua đó mà Công ty có thể triển khai các chính sách tiêu thụ của mình đồng thời thu nhập đợc thông tin có giá trị.
+ Nhợc điểm: Là Công ty phải chấp nhận san sẻ rủi ro với các đại lý đồng thời phải đầu t một khoản vốn nhất định cho các đại lý này (nh giao hàng cho các đại lý thu tiền sau, đầu t cơ sở vật chất khác.
Về mặt lý thuyết, đại lý có những u điểm nh đã nêu song thực tiễn cho thấy, công ty khó khăn nhiều hơn trong việc kiểm soát các đại lý. Các hoạt động kinh tế ngầm vẫn có thể xẩy ra giữa đại lý và ngời bán lẻ. Khi khan hiếm hàng hoá các nhà bán lẻ vẫn có thể "đi cửa sau" để mua đợc nhiều hàng hơn nhằm mục đích đầu cơ hàng hoá. Mặt khác về hình thức giá bán đợc ấn định theo mức giá của Công ty song chính sách này chỉ có tác dụng đến đại lý cấp I thực tiễn các đại lý cấp II vẫn có thể tự do nâng giá, vì giá cuối cùng mà ngời tiêu dùng phải trả vẫn có thể cao hơn mức giá Công ty mong muốn.
Nh vậy, với hệ thống phân phối này Công ty vẫn khó có thể điều tiết đợc giá đối với sản phẩm của Công ty. Kết quả cuối cùng là chính sách cạnh tranh bằng giá cả của Công ty mất đi tính mầu nhiệm. Tuy nhiên hệ thống phân phối này vẫn có mặt mạnh của nó trong việc triển khai các chính sách giao tiếp khuyếch trơng và xúc tiến bán hàng của Công ty.
Trên cơ sở phát huy tính u việt của các nhà bán buôn, các đại lý, cửa hàng, hạn chế những yếu điểm của mỗi loại kênh thành viên, kết hợp với thực tiễn đòi hỏi về phân phối đối với Công ty bia Hà nội. Em xin đa ra mô hình kênh phân phối nh sau:
Với quan điểm "coi các đại lý, nhà bán buôn là khách hàng trực tiếp giữ vai trò quan trọng, ngời tiêu dùng cuối cùng giữ vai trò quyết định đến khối lợng sản phẩm tiêu thụ". Công ty nên có chính sách kích thích tiêu thụ thích hợp đối với các đối tợng này.
Công ty chỉ cần giữ mối liên hệ trực tiếp với các trung gian là các đại lý Công ty và các nhà bán buôn. Phần còn lại, để cho các nhà trung gian đó phát huy vai trò của mình.
* Các thành phần trong kênh gồm:
- Đại lý Công ty: Là trung gian đợc thành lập theo hợp đồng giữa Công ty bia Hà nội với các tổ chức, cá nhân có đủ năng lực phân phối sản phẩm của Công ty (năng lực về tài chính địa điểm bán, kinh nghiệm...). Đại lý phải bán theo mức giá mà Công ty quy định và không đợc bán sản phẩm của đổi thủ cạnh tranh. Nó phải đợc thành lập theo hình thức đại lý hoa hồng đợc hởng khoản thù lao hoa hồng theo thoả thuận với Công ty.
- Nhà bán buôn: Gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu làm nhà trung gian phân phối sản phẩm cho Công ty với điều kiện phải tiêu thụ một lợng hàng hoá theo mức sản lợng mà Công ty quy định (để phân biệt với nhà bán lẻ) và một số điệu khác về ký cuộc và chế độ thanh toán.
- Ngời bán lẻ có mối liên hệ trực tiếp với các nhà bán buôn. Họ có thể tuỳ ý mua sản phẩm của Công ty tại các đại lý hoặc các nhà bán buôn để bán cho ngời cuối cùng.
- Mối liên hệ trực tiếp giữa Công ty với ngời tiêu dùng cuỗi cùng thông qua hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hệ thống cửa hàng này cũng có vai trò điều tiết giá cả sản phẩm của Công ty đến ngời tiêu dùng cuối cùng đồng thời là nơi để Công ty trng bày để giới thiệu sản phẩm.
2. Tổ chức lại số đại lý Công ty về nhà bán buôn.
Hiện nay tổng số đại lý của Công ty trên tổng số đại lý 193/347. Hay số đại lỹ Công ty chiếm 55,62%. Nếu để con số đại lý này hoạt động theo đúng nghĩa của nó thì Công ty phải chi một lợng tiền đâù t đáng kể cho đại lý ( khoản hàng hoá Công ty gửi đại lý bán hộ...). Thử làm phép tính đơn giản, giả sử trong tháng, một đại lý nhận đợc 1500 két bia chai và phải thanh toán vào cuối tháng. Nợ phải thu của Công ty đối với một đại lý là 1500 két x 100.000 đ/két = 150 triệu đồng. Với 193 đại lý nh hiện nay cần thêm vốn đầu t là 28,950 tỷ đồng. Đây là một số vốn quá lớn và không cần thiết đối với Công ty. Nh vậy, để nâng cao hiệu quả bán hàng buộc Công ty phải cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống phân phối sao cho các đại lý đủ tinh giản để giữ vai trò điều tiết giá cả sản phẩm của Công ty trên thị trờng theo mức giá Công ty mong muốn.
Đối với các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm: Công ty nên bố trí tại mỗi tỉnh thành một cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Hiện tại Công ty có mặt một cửa hàng, cửa hàng này ngoài chức năng thu thập thông tin, bán hàng nó còn có chức năng chào hàng và giới thiệu sản phẩm. Là nơi để ngời tiêu dùng dùng thử sản phẩm để đối chiếu với chất lợng sản phẩm bia của Công ty trên thị trờng và Công ty dựa vào đó mà duy trì một giá bán của sản phẩm mình sao cho phù hợp với khách hàng, tránh đợc tình trạng tăng giá bia của Công ty một cách tuỳ tiện. Các cửa hàng này đều có thể hoạt động tốt hơn các nhà bán buôn bởi vì nó có khả năng xúc tiến bán và đảm bảo cung cấp liên tục cho các đối tợng khách hàng. Tuy nhiên khi đặt cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở mỗi tỉnh Công ty nên tránh để xẩy ra mâu thuẫn vớic các nhà trung gian phân phối khác nhất là trong việc xác định giá bán - giá bán nên bán theo giá tiêu dùng.
3. Điều chỉnh lại hệ thống kho bãi.
Bất cứ khi nào có thể, hãy đa ra một hệ thống phân phối chắc chắn và hiệu quả hơn các Công ty đối thủ. Chi phí vận chuyển và giao hàng cao cần đợc u tiên cân nhắc.
Kế hoạch thời gian tới, Công ty bia Hà nội sẽ chuyển kho dự trữ hàng hoá ra khỏi Công ty với lý do:
- Tách biệt hai hoạt động sản xuất và kinh doanh để đảm bảo bí mật thông tin về sản xuất.
- Do yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nớc về việc cấm lu hành xe tải trong nội thành vào giờ cao điểm trong nội thành.
Để giảm tổi thiểu chi phí vận chuyển và giao hàng Công ty cần lựa chọn địa điểm đặt kho hợp lý. Công ty có thể đặt kho gần các đờng quốc lộ quan trọng nhằm khai thác các phơng tiện chuyên chở bằng đờng sông và đờng sắt.
Hiện này chuyên trở bằng đờng sắt có giá thành rẻ nhất, vì vậy Công ty nên đặt kho gần các nhà kho xe lửa đồng thời tại đó đặt luôn một đại lý Công ty với hai mục đích bán và giới thiệu sản phẩm.