Thiết kế cơ cấu tổ chức là một khoa học, chính vì vậy hình thành nên cơ cấu của một tổ chức cần phải có những nguyên tắc nhất định. Dưới đây là một số nguyên tắc đã được các nhà lý luận và thực hành trong quản lý thừa nhận rộng rãi, những nguyên tắc này có tư cách như những chuẩn mực cho quá trình thiết kế cơ cấu cho tổ chức.
1.1.6.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng:
Mỗi bộ phận, mỗi vị trí trong tổ chức cần được xác định một chức năng rõ ràng. Việc xác định rõ ràng chức năng cho mỗi bộ phận, mỗi vị trí trong tổ chức là hết sức quan trọng, bởi đi liền với chức năng của mỗi vị trí là mục tiêu mà vị trí đó đảm nhận. Đi liền với các chức năng trong tổ chức chính là các quyền hạn và nghĩa vụ mà người ở vị trí đó phải đảm nhận.
Việc xác định chức năng cho mỗi vị trí giúp phân biệt vị trí, bộ phận này với vị trí và bộ phận khác trong tổ chức. Xác định chức năng cho các bộ phận là nền tảng cho việc xác định mối quan hệ của bộ phận trong tổng thể tổ chức. Giúp xác định thứ bậc quyền hạn trong tổ chức. Đây là việc cần xác định đầu tiên khi tiến hành thiết kế tổ chức, bởi một bộ phận không có chức năng rõ ràng trong tổ chức thì không có lý do gì để tồn tại.
1.1.6.2. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn:
Quyền hạn chính là một công cụ để người quản lý thực hiện mục tiêu đề ra. Muốn một cấp quản lý hoàn thành những mục tiêu nhất định thì cần phải trao vao tay họ một quyền hạn tương xứng. Quyền hạn này thể hiện ở quyền ra quyết định và khả năng mà quyết định được thuộc cấp thực hiện trên thực tế, khi mà nhiệm vụ mà người quản lý phải đảm nhiệm càng cao thì hiệu lực các quyết định của người đó càng phải lớn, tức là quyền hạn người ấy càng phải cao.
Nguyên tắc này thường áp dụng với các mô hình tổ chức dạng bậc thang, những mô hình mang tính tập trung quyền lực lớn. Nguyên tắc này đòi hỏi các tuyến quyền lực từ cao xuống thấp cần được phân định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn. Tuyến quan hệ quyền lực càng rõ ràng thì việc ra quyết định và thực hiện quyết định càng được thực hiện một cách triệt để.
Nguyên tắc này rất quan trọng trong những tổ chức có mô hình quản lý tập trung. Mỗi bộ phận, cá nhân sẽ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong tổ chức, nhận thức được mình cần hoàn thành nhiệm vụ gì? Theo lệnh của ai? Có quyền hạn gì? Giao nhiệm vụ gì? Cho ai?.. Những câu hỏi đó sẽ được trả lời dễ dàng với các tổ chức thực hiện tốt việc tuân thủ theo nguyên tắc bậc thang.
1.1.6.4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh:
Quản lý là khoa học và là nghệ thuật, do có tính nghệ thuật trong quản lý nên việc ra quyết định của mỗi cá nhân rất có thể mâu thuẫn với nhau, nhất là đối với một cấp quản lý chịu sự quản lý của nhiều cấp trên thì việc chấp hành các quyết định có mâu thuẫn lại càng gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy sự phụ thuộc vào quyết định của một cấp quản lý vào cấp trên càng ít sẽ khiến các chỉ thị của cấp trên được thực hiện một cách triệt để, thuộc cấp có thể tập trung hơn vào công việc cụ thể, có ý thức và trách nhiệm hơn trong công việc được giao.
Thực tế khó có thể tránh khỏi việc phụ thuộc vào nhiều cấp quản lý cao hơn, và không ít trong số đó là các mệnh lệnh có sự mâu thuẫn. Vấn đề đặt ra ở đây là phải làm sao thống nhất được các mệnh lệnh để thuộc cấp có thể thực hiện dễ dàng và mang lại hiệu quả cao nhất. Chính vì thế mỗi thuộc cấp cần thiết phải xác định một cấp trên chỉ đạo trực tiếp, hoặc nếu chịu sự quản lý của nhiều cấp thì cần có sự họp bàn để đưa ra một quyết định thống nhất cho cấp dưới.
1.1.6.5. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc:
Nguyên tắc này chỉ ra rằng mỗi cấp được giao phó một quyền hạn nhất định, nghĩa là được quyền quyết định thực hiện các vấn đề trong thẩm quyền của mình. Cấp quản lý cao hơn nên để thuộc cấp được quyền tự giải quyết các vấn đề đặt ra, tránh tình trạng
thay cấp dưới trong vấn đề ra các quyết định tác nghiệp, điều đó có thể gây ra những hiệu ứng tiêu cực không mong muốn.
1.1.6.6. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:
Quyền hạn và trách nhiệm như hai mặt của một vấn đề, là sự cân bằng trong quá trình uỷ quyền trong tổ chức. Quyền hạn càng cao trách nhiệm càng lớn, và ngược lại.
Khi mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm không cân bằng có thể dẫn đến những tình trạng bất cập. Nếu trách nhiệm quá cao mà không được giao một quyền hạn tương xứng sẽ gây ra tình trạng ức chế trong hoạt động. Nếu quyền hạn quá cao mà không đi đôi với tránh nhiệm cần phải có thì hiện tượng lạm dụng quyền hạn là khó có thể tránh khỏi.
Ngoài những nguyên tắc trên, việc thiết kế tổ chức cần phải tuân theo một số nguyên tắc khác như nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm, nguyên tắc quản lý sự thay đổi, nguyên tắc cân bằng..
I.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức:
Tổ chức cũng như cơ cấu của nó giống như một thực thể hoạt động, chính vì lẽ đó cơ cấu tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài, dưới đây ta có thể xem xét các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới tổ chức và cơ cấu của tổ chức:
1.1.7.1. Chiến lược của tổ chức:
Chiến lược tổ chức với cơ cấu tổ chức là hai nhân tố không thể tách rời, có thể nói chiến lược tổ chức chính là nhân tố quyết định tới cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ chức chính là hình thái biểu hiện chiến lược của tổ chức và là công cụ để thực hiện chiến lược.
Sự thay đổi trong chiến lược của tổ chức kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức đó. Động lực để khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu chính là sự kém hiệu quả trong các thuộc tính cũ trong quá trình thực hiện chiến lược. Ta có thể hình dung sự thay đổi cơ cấu tổ chức theo các bước:
- Phát sinh các vấn đề quản lý;
- CCTC mới thích hợp hơn được đề xuất triển khai; - Đạt thành tích mong đợi.
Sự thay đổi của cơ cấu theo chiến lược của tổ chức là không nhất thiết, vì không phải bất cứ sự thay đổi trong chiến lược nào cũng kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức.
Doanh nghiệp không cần thiết phải thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà cơ cấu đó vẫn phù hợp với chiến lược mới của tổ chức. Chiến lược của tổ chức có thể thực hiện được trên nền tảng cơ cấu tổ chức sẵn có.
Theo quan điểm của Jay R. Galbraith(*), sự phụ thuộc cơ cấu tổ chức vào chiến lược có thể được mô tả như trong bảng dưới đây. Quan điểm này đã nhận được sự ủng hộ trong các công trình nghiên cứu về 500 doanh nghiệp hàng đầu nước Mỹ của Trường đại học Harvard:
Chiến lược Cơ cấu tổ chức
Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng
Đa dạng theo dây chuyền sản xuất Chức năng có sự tập trung Đa dạng hoá ngành nghề có mối quan (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hệ rất chặt chẽ Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược Đa dạng hoá ngành nghề có mối liên hệ
không chặt chẽ Cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần
I.1.7.2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức:
Đây là hai nhân tố dễ dàng nhận thấy nhất trong mối liên hệ với cơ cấu tổ chức. Chúng có mối liên hệ tỉ lệ thuận với nhau, khi mà quy mô tổ chức càng lớn hoặc hoạt động của tổ chức càng phức tạp nó sẽ đòi hỏi cơ cấu tổ chức cũng phải có quy mô và
*Jay R. Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide
mức độ phức tạp tương ứng. Quy mô và mức độ hoạt động của tổ chức càng lớn thì mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá phải càng cao, cơ cấu tổ chức khi ấy sẽ càng trở nên phức tạp, sẽ có nhiều dạng mô hình đan xen nhằm đáp ứng các đòi hỏi cụ thể.
I.1.7.3. Công nghệ:
Công nghệ là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ tới cơ cấu của một tổ chức. Cụ thể, khi doanh nghiệp sử dụng công nghệ sản xuất kinh doanh càng cao thì tầm quản lý càng thấp, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tổ chức dễ dàng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ.
I.1.7.4. Thái độ của lãnh đạo và năng lực đội ngũ nhân viên:
Thái độ của lãnh đạo phản ánh tính chủ quan trong cơ cấu của một tổ chức. Khi lãnh đạo không muốn có sự chia sẻ quyền lực, họ sẽ không áp dung các dạng mô hình tổ chức có khả năng phân tán quyền lực của họ như cơ cấu ma trận hay cơ cấu mạng lưới. Họ sẽ hướng tới sử dụng các mô hình mang tính tập trung cao như cơ cấu dạng chức năng.
Năng lực đội ngũ nhân viên cũng là nhân tố ảnh hưởng khi xây dựng mô hình tổ chức. Khi năng lực đội ngũ cán bộ công nhân việ càng cao, việc sử dụng các dạng mô hình mang tính dân chủ càng nên được sử dụng. Điều đó khích lệ khả năng làm việc của họ, tránh tình trạng nhân viên bị ức chế khi làm việc không theo đúng khả năng mà phải tuân theo mệnh lệnh.
I.1.7.5. Môi trường:
Môi trường bao gồm tổng thể các nhân tố tác động lên tổ chức và cơ cấu của nó. Trong môi trường cụ thể, cơ cấu tổ chức phải có sự thích với môi trường đó. Trong môi trường dồi dào về nguồn lực, có sự ổn định cao thì cơ cấu tổ chức quản lý tập trung sẽ mang lại hiệu quả, như vậy các dạng cơ cấu tập trung quyền lực sẽ phát huy khả năng. Ngược lại, trong điều kiện môi trường luôn có sự biến đổi rõ rệt thì dạng cơ cấu phi tập
I.1.8. Quá trình thiết kế tổ chức:
Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Môi trường kinh doanh luôn
thay đổi, chiến lược của tổ chức cũng không ngừng thay đổi, điều đó khiến tổ chức không bao giờ có được một cơ cấu tổ chức hoàn thiện tồn tại liên tục mà cần thiết phải thường xuyên nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng và hình thành nên một cơ cấu tổ chức phù hợp hơn. Quá trình thiết kế tổ chức được thực hiện qua các bước sau:
1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán
1.2.1. Công ty chứng khoán:
a, Khái niệm:
Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa công việc Xa
Theo cách hiểu chung nhất, công ty chứng khoán là một định chế tài chính thực hiện các ngiệp vụ trên thị trường chứng khoán.
b, Vai trò:
Công ty chứng khoán có các vai trò chủ yếu sau: - Vai trò huy động vốn cho nền kinh tế;
- Cung cấp cơ chế giá cả cho chứng khoán;
- Cung cấp cơ chế chuyển ra tiền mặt cho chứng khoán; - Tư vấn đầu tư;
- Tạo ra các sản phẩm mới.
1.2.2. Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Theo sự phân loại đã được thừa nhận rộng rãi, các công ty chứng khoán hiện nay được phân làm hai dạng cơ cấu tổ chức chính:
- Mô hình công ty chứng khoán đa năng; - Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh.
1.2.2.1. Mô hình công ty chứng khoán đa năng:
Là dạng mô hình mà công ty chứng khoán được tổ chức dưới hình thức một tổ hợp dịch vụ tài chính tổng hợp bao gồm kinh doanh chứng khoán, kinh doanh tiền tệ và dịch vụ tài chính. Theo đó, các ngân hàng thương mại hoạt động với tư cách là chủ thể kinh doanh chứng khoán, bảo hiểm và kinh doanh tiền tệ.
Dạng mô hình công ty này có ưu điểm là kết hợp được nhiều loại hình kinh doanh nhờ đó giảm thiểu rủi ro, tận dụng được thế mạnh chuyên môn và vốn để kinh doanh chứng khoán.
Tuy nhiên dạng mô hình này cũng có thể dẫn tới hiện tượng lũng đoạn thị trường, hoạt động kinh doanh tiền tệ, bảo hiểm có thể chịu ảnh hưởng nặng nề của hoạt động
Mô hình dạng này tồn tại hai hình thức :
- Công ty đa năng một phần: Theo mô hình này, các ngân hàng muốn kinh doanh
chứng khoán phải thành lập công ty con hạch toán độc lập và hoạt động tách rời với kinh doanh tiền tệ.
- Công ty đa năng toàn phần: Các ngân hàng trực tiếp kinh doanh chứng khoán,
kinh doanh bảo hiểm và kinh doanh tiền tệ cũng như các dịch vụ khác.
Xét trên góc độ hoạt động thực tiễn, mô hình công ty chứng khoán đa năng được phân chia rất đa dạng. Tại các thị trường chứng khoán lớn trên thế giới, các tập đoàn tài chính nắm quyền chi phối thị trường. Không có nhiều cơ hội cho các công ty chứng khoán chuyên doanh hoạt động, ngoại trừ các công ty có nguồn lực mạnh thực sự như Charles Schwab, Lombard..
Tuỳ thuộc vào dịch vụ mà các công ty cung cấp cho khách hàng mà hiện nay trên thế giới tồn tại các loại hình CTCK sau :
- Wire houses: Là các công ty cung cấp rất nhiều loại hình công cụ đầu tư cho
khách hàng và đối tượng chủ yếu của các công ty này là những nhà đầu tư cá nhân, mặc dù họ cũng phục vụ các nhà đầu tư có tổ chức và tiến hành mua bán cho chính mình. Merrill Lynch, Dean Witter Reynolds, Shearson/Hutton, Prudential Bache, Smith Barney… là những công ty thuộc loại này.
- Specialized firms: Là những công ty chỉ chuyên cung cấp dịch vụ liên quan đến
một hoặc một số rất ít các công cụ đầu tư. Lebenthal & Co. là một công ty rất nổi tiếng chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến trái phiếu đô thị (municipal bonds)…
- Carriage trade houses: Đây là từ dùng để chỉ các công ty tại thành phố New
York. Khách hàng của các công ty này đều được lựa chọn kỹ càng và đều là khách hàng lớn. Muốn mở tài khoản tại các công ty chứng khoán này, bạn nhất thiết phải được sự giới thiệu của các khách hàng hiện tại. Dịch vụ do các công ty này cung cấp đều được cá nhân hóa cao độ để phù hợp với từng khách hàng. Các tên tuổi lớn như Morgan Stanley, Donaldson Lufkin, Bear Stearns… đều thuộc dạng này.
- Boutique firms: Đây là từ dùng để chỉ các công ty vừa có đặc điểm của một carriage trade firm vừa có đặc điểm của một wire house. Dịch vụ do các công ty này
cung cấp cũng mang tính chất cá nhân hóa như các carriage trade houses. Đối tượng của các công ty này là những nhà đầu tư có thu nhập trung bình. Một số các công ty thuộc dạng này là Grunthal, Butcher and Singer, F.S. Mosely…
1.2.2.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh:
Là dạng mô hình mà hoạt động của các công ty chứng khoán sẽ do các công ty độc lập và chuyên môn hoá trong lĩnh vực chứng khoán đảm trách, các ngân hàng không được tham gia kinh doanh chứng khoán.
Dạng mô hình này có thể hạn chế được rủi ro cho hệ thống ngân hàng, phụ thuộc vào