• Trong s ự cố gắng đưa lợi thế cạnh tranh của Southwest Airlines dựa trên chi phí thấp, dịch vụ chất lượng cao. Giá m đốc điều hành Herbert Kelleher đã xây dựng văn hóa trong Southwest. Tất cả quản lý và nhân viên cam kết để thành công của hãng và họ có thể giúp lẫn nhau và để cung cấp khách hàng với dịch vụ hoàn hỏa (đó chính là mục đích cuối).
• Một năm có bốn lần, quản lý của hãng làm việc như xử lý hành lý, đại lý vé máy bay và tham gia vào chuyến bay để họ có được cám giác về những vấn đề mà các nhân viên khác gặp phải. Một chỉ tiêu nó có thể làm các nhân viên thu thập với Kelleher vào buổi trưa thứ sáu tại bãi đậu xe của công ty Dallas cho một công ty nấu ăn.
• Những nhà quản lý khuyến khích nhân viên sáng tạo và phát triển những quy tắc và những tiêu chuẩn để giải quyết vấn đề của họ. Để thỏa mãn khách hàng ví dụ như nhân viên sẽ mặc đồ khác trong những ngày đặc biệt như Halloween và ngày Valentine. Hơn nữa, họ có gắng phát triển những cách đột phá để cải tiến dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng.
• Tất cả nhân viên tham gia trong hệ thống tiền thưởng dựa trên hiệu suất của công ty và những nhân viên sở hữu trên 18% cổ phiểu của công ty. Tất cả người trong công ty hợp tác để đạt lấy mục tiêu là cung cấp chi phí thấp, dịch vụ chất lượng cao.
• Văn hóa của sự hoàn hảo của Southwest đã tạo ra dương như tạo ra lợi thế cho nó. Vì vậy nó đã tăng các tuyến đường và lợi nhuận mỗi năm trong thập niên 90 and nó là một trong những hẵng hàng không thu lợi nhuận tốt như ngày nay.
• Tương phản với giám đốc điều hành của Soutthwest đó là văn hóa với Value Line với Jean Buttner, người đưa ra Va lue Line Investment Survey,một văn hóa lỗi thời mà nó đã làm nhân viên chán ghét. Trong sự có gắng của cố ấy là muốn giảm giá thành và tăng sự hiệu quả, vì vậy cô ấy đã tạo ra nhiều quy tắc mà bắt nhân viên phải theo.
Nhân viên phải đăng nhập vào tài khoản 9 giờ sáng và thoát ra khi ra về. Nếu họ không trung thực thì họ s ẽ đối diên với s ự sa thải. Cô ta còn yêu cầu những quản lý phải kiểm soat nhân viên chặc chẽ. Hơn thế nữa cố ta có tăng lương ít nhất có thể. Và chế độ tiền lương, thưởng và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên dưới sự kiếm soát nghiêm ngặt.
• Là m gì mà những giá trị này được đáp lại ? Vì vậy rất nhiều người được đào tạo , nhân viên chuyên nghiệp đã rời Va lue Line bời vì môi trường làm việc tồi tệ…. Và nó cũng
26
mang lại sự bất mãn từ khách hàng. Vì vậy rất nhiều nhân viên đã báo cáo gi lên bảng thông báo của họ về chỉ trích Buttner về phong cách lãnh đạo của cô và yêu cầu đổi một lãnh đạo mới. Để đáp lại những lời chỉ trích đó cô ta đã xóa bảng chỉ trích đó. Rõ ràng, tại Value Line không có văn hóa của sự hợp tác giữa quản lý và nhân viên.
• - Văn hóa Công ty thực hiện một hình thức của sự điều khiển s ự tương tác của những thành viên trong và ngoài Công ty.Bằng việc cung cấp nhưng giá trị, những chuẩn mực và những quy tắc nói cho họ biết làm sao để ứng xử, văn hóa Công ty là công cụ để xác định làm thế nào họ có thể giải thích và phản ứng với một tình huống nào đó. Vì vậy văn hóa của một tổ chức có thể là một nguồn của lợi thế cạnh tranh
Chương 7 có những nội dung chính như sau:
• Văn hóa Công ty là một tập hợp của những giá trị nó cung cấp cho những thành viên với một hiểu biết chung về cách thức họ nên hành động trong một tình huống.
• Có 2 loại giá trị của Công ty:
- Trang thái cuối cùng hoặc kết quả mong muốn. - Một chế độ mong muốn của hành vi.
• Văn hóa nó ảnh hướng đến hiệu quả của tổ chức bởi vì nó có thể cung cấp cho một tổ chức với lợi thế cạnh tranh, và cải tiến cách một hệ thống tổ chức làm việc. Cuối cùng là tăng động lực của nhân viên nỗ lực vì lợi ích của công ty.
• Văn hóa được chuyển đến các thành viên của một tổ chức bằng các chương trình xã hội hóa và đào tạo và những câu chuyện, nghi lễ và ngôn ngữ được sử dụng bởi các thành viên của công ty.
• Văn hóa phát triển từ những tương tác của những đặc điểm của thành viên trong tổ chức, đạo đức, quyền s ở hữu được phân phối giữa những người trong tổ chức, và cơ cấu tổ chức.
• Cơ cấu khác nhau của tổ chức cung cấp những mô hình khác nhau của sự tương tác giữa con người. Nhưng mô hình này dấn đến hình thành văn hóa khác nhau trong tổ chức.
• Trách nhiệm xã hội là trách nhiệm của một tổ chức cho các nhóm liên quan bị ảnh hưởng bởi hành động của tổ chức. Có bốn lập trường về trách nhiệm xã hội và chúng có ý nghĩa rất khác nhau đối với hành vi tổ chức.