1.1. Hệ thống lập kế hoạch
Quan sát mô hình tổ chức của NHNT VN có thể nhận thấy rằng phòng Marketing chưa xuất hiện trong hệ thống các phòng ban của NHNT. Điều này chứng minh rằng hoạt động Marketing chưa thực sự được chú trọng trong hoạt động của VCB. Để giải thích cho việc này, có thể nhìn lại lịch sử hình thành và phát triển của NHNT, là một ngân hàng tách ra từ NHNN, chuyên trách các lĩnh vực hoạt động tài chính giữa quốc tế và nội địa, là cơ quan điều phối các hoạt động ngoại thương của Chính phủ. Kể từ năm 2007, sau khi tiến hành cổ phần hóa, mặc dù đã xuất hiện hình thức đầu tư cổ phần thể hiện sự chuyển mình dần dần từ một cơ quan của Nhà nước thành một tập đoàn tài chính lớn, nhưng hiện tại SCIC đại diện cho nguồn vốn nhà nước vẫn chiếm hơn 90,72% vốn điều lệ. Điều đó cho thấy rằng các hoạt động và chiến lược của VCB vẫn phải phụ thuộc vào sự chỉ đạo và chi phối của NHNN cũng như của Chính phủ. Các kế hoạch cũng như các chiến lược đề ra đều xuất phát từ sự điều phối của NHNN và được triển khai xuống từng chi nhánh và sở giao dịch.
Quy trình hệ thống lập kế hoạch ở VCB đi từ Hội đồng quản trị cấp cao nhất, dựa trên những kế hoạch điều tiết của NHNN và Chính phủ thiết lập ra những chiến lược tổng thể, các chỉ tiêu tổng thể sau đó được triển khai xuống từng phòng ban và chi nhánh. Các phòng ban và chi nhánh sẽ tiếp tục triển khai xuống các sở giao dịch cấp thấp hơn.
Quy trình này vẫn còn mang nặng tính kế hoạch Nhà nước, có rất nhiều hạn chế trong việc điều chỉnh kế hoạch phù hợp với tình hình thực tế, những biến động nhanh của cơ chế thị trường hiện nay, cũng như tình hình hoạt động thực tế của
từng phòng ban và chi nhánh. Hiệu quả hoàn thành kế hoạch không thực sự đúng mức hoạt động của doanh nghiệp.
1.2 Hệ thống thông tin