2. Kế hoạch sản xuất
2.3.2. Những hạn chế
Bên cạnh những mặt tích cực của công tác lập kế hoạch sản xuất, công ty vẫn còn có những hạn chế:
- Việc xác định nhu cầu sản xuất chủ yếu dựa trên hợp đồng kí với khách hàng. Điều này cho thấy công ty còn bị động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc dựa dẫm vào đơn hàng quá nhiều, sẽ dẫn đến tình trạng sản xuất không ổn định, có những tháng phải làm tăng ca, để đảm bảo giao hàng nhưng có những tháng lại thiếu việc làm cho công nhân. Trong khi đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chủ yếu chỉ trông chờ vào giảm thiểu chi phí. Mặt khác, lợi nhuận từ gia công thấp, đây cũng là điểm bất lợi cho công ty khi kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ngày nay.
- Việc xác định căn cứ lập kế hoạch sản xuất bỏ qua yếu tố về chiến lược phát triển của công ty, các đơn hàng còn rất lan man, đủ loại, không định hướng rõ công ty đang tập trung vào sản phẩm nào hay đi theo hướng nào.
- Một số các thông số về năng lực sản xuất của xí nghiệp chỉ dựa trên kinh nghiệm của người lập kế hoạch. Việc bố trí vào các dây chuyền hay xí nghiệp sản xuất còn mang tính chất sắp xếp chủ quan, chưa có sự xây dựng các phương án sao cho chi phí thấp nhất. Đây cũng là do thiếu cán bộ kế hoạch, trong khi đó phải lập kế hoạch sản xuất cho nhiều xí nghiệp.
- Không kiểm soát được các điều kiện về cung ứng vật tư, kĩ thuật, thường xuyên phải thay đổi kế hoạch. Việc xây dựng các bản kế hoạch thường trước thời điểm sản xuất 3 tháng. Nhưng các bảng mẫu mã kĩ thuật của khách lại đến chậm, còn phải thông qua kiểm tra của phòng QA, nên nếu không dự tính được mẫu mã ra sao, bản kế hoạch có thể phải làm lại.
- Không có kế hoạch dự trữ và huy động nguyên phụ liệu. Thường chỉ ước lượng theo kinh nghiệm, căn cứ vào sự thiếu hụt hàng tháng trước đó, đưa ra một con số tương ứng để dự trữ nguyên phụ liệu, công ty còn bị động trong việc tự huy động nguyên phụ liệu cho sản xuất.
Dù hoạch định sản xuất đầy đủ tuy nhiên vẫn xảy ra tình trạng công nhân phải tăng ca. Tăng ca thường xuyên tạo cho công nhân cảm giác mệt mỏi, chán nản, không hứng thú với công việc.
Không có sự chủ động trong việc chuẩn bị các nguồn lực giành cho sản xuất như lao động, nguyên vật liệu… khi mà có đôi lúc vẫn sảy ra tình trạng thiếu nguyên vật liệu và thiếu nhân công.
Công tác hoạch định tổng hợp chưa mang tính khoa học cao vì hầu hết dựa trên kinh nghiệm của nhà quản lý.
Nhà quản lý chọn người những khâu chưa được chặt chẽ, có tình trạng có nhân viên có ý thức trách nhiệm kém.
Có sự phân công công việc chưa được hợp lý, chưa phát huy hết chuyên môn. Công tác hoạch định tổng hợp chưa mang tính khoa học cao vì hầu hết dựa trên kinh nghiệm của nhà quản lý.
Từ những hạn chế đã nêu bên trên ta thấy được rằng những hạn chế doanh nghiệp đang gặp phải đến từ hai phía. Yếu tố thuộc về mỗi trường bên ngoài là doanh nghiệp đang phụ thuộc quá nhiều vào đơn đặt hàng từ bên ngoài, làm cho doanh nghiệp không có sự chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Bên cạnh đó là yếu tố từ chính những hạn chế của doanh nghiệp trong công tác lập kế hoạch khi chưa dự trù được nguồn nguyên vật liệu, công tác lập kế hoạch còn dựa nhiều vào kinh nghiệm nhà quản lý.
2.3.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH TJB VINA
Từ những hạn chế còn tồn tại trong công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty TNHH TJB VINA chúng ta có thể thấy được một số nguyên nhân tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty như sau:
* Môi trường bên ngoài:
- Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh: Do doanh nghiệp hiện nay hình thức hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu vẫn là nhận gia công sản phẩm của đối tác theo đơn đặt hàng. Do đó doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đối tác và bị ảnh hưởng bởi thị trường chung. Khi thị trường tổng thể hay thị trường ngành gặp bất ổn hay sự thay đổi nào đều ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất cũng phải thay đổi để đáp ứng với thay đổi của khách hàng và thị trường.
* Môi trường bên trong doanh nghiệp:
- Chưa dựa vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện lập kế hoạch sản xuất chưa thực sự dựa vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp mình.
- Quan điểm và năng lực của nhà quản lý: Hiện tại Công tác lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào quan điểm của nhà quản lý, bên cạnh đó một số thành viên chưa có năng lực, kinh nghiệm trong công tác lập kế hoạch.
- Nguồn lực trong doanh nghiệp: Doanh nghiệp chưa có chuẩn bị nguồn lực đầy đủ và tốt nhất cho quá trình sản xuất, quá trình lập kế hoạch vẫn sảy ra hiện tượng thiếu NVL cho quá trình sản xuất.
- Hệ thống thông tin: Nhà quản lý chưa nắm được rõ hệ thống thông tin về công xuất cũng như năng suất của công nhân. Khi năng suất thực tế khác so với năng suất may thử sản phẩm của bộ phận kỹ thuật.
Tiểu kết chương 2
Công tác kế hoạch là một trong những công tác gắn liền với công ty ngay từ những ngày đầu thành lập. Đối với một doanh nghiệp, việc định hình các công việc
cần thực hiện, chỉ ra những mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển của doanh nghiệp
Chương 2 đã phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH TJB VINA. Quá trình phân tích đã chỉ ra những mặt đã đạt được của Công ty, nhưng cũng đã chỉ ra những mặt còn tồn tại của Công ty trong công tác lập kế hoạch của mình. Phần tiếp theo của luận văn sẽ đưa ra một số giải pháp để có quy trình lập kế hoạch hiệu quả hơn dựa trên quy trình lập kế hoạch cũ của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TJB VINA 3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH TJB VINA
3.1.1. Định hương phát triển chung
Để thoả mãn những nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, công ty xác định trong những năm tới sẽ mở rộng thị phần trong và ngoài nước.
- Tiếp tục đa dạng hoá sản phẩm để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, đặc biệt là các sản phẩm của nam giới như quần âu, Jacket, comple đang dần có uy tín trên thị trường.
- Củng cố thị trường truyền thống là Nhật Bản, EU, phát triển thị trường Mỹ.
- Chuyển từ hình thức gia công sang hàng FOB.
- Đặc biệt chú trọng đến yếu tố con người: dành sự đầu tư thích đáng cho nguồn nhân lực, đáp ứng mục tiêu chiến lược của công ty.
- Chú trọng đầu tư có hiệu quả: nhằm giảm chi phí, giảm lao động. Đầu tư có
chiều sâu: sử dụng các phần mềm quản lý và các phần mềm công nghệ may.
- Tăng cường hàm lượng chất xám trong sản phẩm bằng cách tập trung nghiên cứu tăng cường nghiệp vụ Marketing, có kế hoạch tiếp cận và mở rộng thị phần trong nước và nước ngoài đặc biệt là thị trường Mỹ phấn đấu mức tăng trưởng hàng năm đạt 22%.
- Tạo lòng tin, thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, cải thiện
3.1.2. Định hướng phát triển trong sản xuất
- Bên cạnh đó, công ty nghiên cứu tìm kiếm những nguồn NPL mới, rẻ hơn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng để phục vụ sản xuất, đồng thời hướng tới phục vụ cho những đối tượng có mức thu nhập thấp và trung bình trong xã hội.
- Giảm dần các nhà cung cấp kém hiệu quả, dành thế chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu. Công ty đã và đang xây dựng các dây chuyền sản xuất phụ liệu may như đầu tư và đưa vào sản xuất phân xưởng dệt nhãn mác, đầu tư thiết bị để tự sản xuất bìa lưng, khoanh cổ, nơ cổ…
- Tăng dần tỉ trọng sản phẩm mua nguyên liệu bán thành phẩm, đầu tư sâu về thiết bị, công nghệ tiên tiến, đồng bộ, cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
- Đặc biệt coi trọng công tác tiết kiệm:
+ Khoản chi phí cho tất cả các đơn vị trong công ty
+ Xây dựng cơ chế khuyến khích tất cả các đơn vị thực hành tiết kiệm - Xây dựng cơ chế khuyến khích sự sáng tạo của mỗi công nhân, nhân viên ở từng vị trí công việc.
- Tập trung đầu tư cho bộ phận sáng chế, thiết kế mẫu phù hợp để công ty có đủ năng lực cạnh tranh khi tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
- Tăng cường hơn nữa sự hợp tác với các đơn vị bạn trong ngành. Cải tiến quy trình làm việc của các bộ phận trong Công ty. Tăng cường tính chủ động và hợp tác chặt chẽ giữa các đơn vị trong Công ty. Tránh chồng chéo hoặc bỏ sót trong khâu quản lý. Luôn lấy hiệu quả làm thước đo các công việc của các đơn vị trong công ty.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty TNHH TJB VINA
3.2.1. Thiết lập kế hoạch sản xuất phù hợp với chiến lược, mục tiêu pháttriển của doanh nghiệp triển của doanh nghiệp
Doanh nghiệp nên thực hiện quá trình lập kế hoạch sản xuất gắn liền và dựa trên chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp trong thời gian tới. Điều này sẽ làm quá trình sản xuất có mục tiêu chung cùng với sự phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn thay đổi, thay vì lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì có thể là lập chiến lược sản xuất. Điều này sẽ làm mục tiêu của doanh nghiệp cũng như mục tiêu sản xuất được đồng nhất với nhau, cùng nhắm tới mục tiêu cuối cùng.
3.2.2. Đổi mới quy trình lập kế hoạch sản xuất tại công ty
* Lí do đổi mới: Việc xây dựng một hệ thống kế hoạch sản xuất hợp lý, thuận tiện là một trong những yếu tố giúp cho kế hoạch chính xác và mang tính khả thi,
đồng thời đảm bảo cho cán bộ kế hoạch hoàn thành nhiệm vụ của mình, các kế hoạch thống nhất với nhau và sử dụng dễ dàng trong công tác quản lý.
Hệ thống kế hoạch sản xuất hiện tại của Công ty còn phức tạp, vì vậy trong khi thiếu nhân lực cho công tác lập kế hoạch nhưng công sức bỏ ra vẫn chưa tận dụng được tối đa. Một số căn cứ để xây dựng kế hoạch chỉ được coi là có mà không tận dụng hết, đôi khi phải điều chỉnh lại phần lớn kế hoạch, mất thời gian và công sức. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống kế hoạch phù hợp nhưng gọn nhẹ và đầy đủ sẽ góp phần làm cho công tác quản lý trở nên thiết thực, tránh lãng phí.
* Nội dung của giải pháp
Hiện tại, công ty chỉ dừng lại ở việc xây dựng các kế hoạch sản xuất theo đơn hàng vì vậy các kế hoạch sản xuất thường là các kế hoạch ngắn hạn, sát với thời gian thực hiện. Để xây dựng cho mình một mô hình chuẩn về công tác lập kế hoạch sản xuất là điều gần như không thể với thời gian ngắn như vậy, chính vì vậy mà các kế hoạch có thời gian dài nhất cũng chỉ là 1 năm, còn lại đều gắn sát với thời gian đưa vào sản xuất. Ở đây, luận văn đưa ra một mô hình mới dựa trên mô hình lập kế hoạch hiện có của công ty, nhằm bổ sung vào một số khâu cần thiết giúp cho kế hoạch sát với thực tế hơn và dễ quản lý hơn.
Sơ đồ 3.1: Mô hình quy trình lập kế hoạch sản xuất mới tại Công ty TNHH TJB VINA Chuẩn bị căn cứ lập kế hoạch Giao KH năm KHSX và giao hàng tháng KHSX theo tháng Tổng hợp thông tin cần thiết KHSX tổng thể KH chỉ đạo sản xuất KH nhu cầu NPL KH tiến độ KH tiến độ
Quy trình cũ Quy trình mới
Theo mô hình mới này thì quy trình lập kế hoạch tại Công ty không có sự thay đổi mà chỉ có bổ sung thêm thông tin và tổng hợp lại quy trình lập kế hoạch cũ.
* Mặt tích cực của sự đổi mới quy trình
- Khắc phục những hạn chế của quy trình lập kế hoạch hiện tại. Quy trình mới sẽ bổ sung thêm những nhân tố về chiến lược phát triển sản phẩm, đưa ra phương
thức dự báo nhu cầu sản xuất trực tiếp, xây dựng kế hoạch năng lực sản xuất và huy động nguyên phụ liệu cho sản xuất.
- Bổ sung thêm những căn cứ cho công tác lập kế hoạch, điều này định hướng sản xuất theo chiến lược mà công ty đã chọn, đảm bảo kế hoạch có tính kế hoạch thi. Việc tính toán các chỉ tiêu của kế hoạch sẽ phải tính đến sự ràng buộc chặt chẽ về mặt kĩ thuật, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu bán hàng, phù hợp với xu hướng phát triển chung của doanh nghiệp.
- Giao kế hoạch năm đang thực hiện chỉ đưa ra những chỉ tiêu cơ bản nhất để
ứng nguyên vật liệu. Tuy nhiên, bản kế hoạch này không đề cập tới mức sản xuất trung bình theo tháng và các yếu tố kèm theo. Do công ty sử dụng một số lượng lớn lao động, nên để ổn định sản xuất phải đưa ra mức trung bình hợp lý, tránh tình trạng lúc tăng ca, lúc thiếu việc.
- Tổng hợp lại các bản kế hoạch, tránh rườm rà, nhiều bản kế hoạch cùng có những thông số tương tự nhau, gây khó khăn cho việc đối chiếu, kiểm tra và thực hiện.
- Bổ sung kế hoạch cân đối năng lực sản xuất và đưa ra các phương án xử lý tình trạng thừa thiếu năng lực sản xuất.
- Bổ sung kế hoạch huy động nguyên phụ liệu, dựa trên các định mức và thông số kĩ thuật được cung cấp từ phòng QA, việc tính toán này sẽ có sự tác động ngược trở lại các chỉ tiêu sản lượng, đưa ra những phương án để đảm bảo đầy đủ nguyên phụ liệu cần thiết, từ đó đáp ứng đúng và đủ sản lượng sản phẩm cần có.
* Mặt hạn chế của việc đổi mới quy trình:
- Thiếu nhân lực có chuyên môn để xây dựng và thực hiện các kế hoạch về năng lực sản xuất và kế hoạch nguyên phụ liệu.
- Đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, sự trao đổi thông tin giữa các phòng phải chính xác.
- Do quy trình được xây dựng chủ yếu dựa trên các đơn hàng hay hợp đồng
được kí kết nên việc tổ chức sản xuất theo mức trung bình gặp nhiều khó khăn. Nếu như nhiều khách hàng yêu cầu sản phẩm trong cùng một thời gian, thì việc tăng ca là khó tránh khỏi. Tuy nhiên, để có thể ổn định được sản xuất, cần có những giải pháp dàn đều sản lượng cần sản xuất trong các tháng, hoặc bổ sung các tháng thiếu hụt bằng việc sản xuất sản phẩm tiêu thụ trực tiếp.
- Do đặc điểm ngành may là sản xuất liên tục nhưng nhiều loại sản phẩm, nhiều quy trình, mẫu mã kiểu dáng đa dạng phong phú. Vì vậy để có thể tính toán được nhu cầu phụ thuộc về nguyên phụ liệu và quản lý được nó gặp nhiều khó khăn.