7. Kết cấu của ĐA/KLTN:
3.1 Định hướng phát triển công ty
3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh
Theo định hướng phát triển của Công ty, bám sát tình hình thực tế Công ty đã đề ra phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian sắp tới:
- Tiếp tục giữ vững các loại hình dịch vụ, thiết kế in ấn quà tặng …tại các khu vực trong dự án đã được bàn giao.
- Nghiên cứu thị trường, Lập các phương án kinh doanh dịch vụ được cung cấp thuận tiện và đảm bảo đầy đủ các yếu tố dịch vụ, chi phí hợp lý.
- Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của Công ty, nâng cao giá trị Công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động và làm tròn nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước.
- Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn Chủ sở hữu đầu tư tại công ty, hoàn thành các nhiệm vụ do Chủ sở hữu công ty đề ra trong đó có chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
3.1.2 Định hướng công tác tuyển dụng và đào tạo
Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lí tìm ra được ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự tại công ty TNHH Quà Tặng Thảo Nguyên
3.2.1 Hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Những hoạt động quản trị nhân lực đề cập ở đây chính là kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc.
Để hoạt động có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo, trước hết chúng ta cần phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và có kế hoạch cụ thể, phải chỉ rõ đối tượng, mục đích, yêu cầu, các kết quả cần phải đạt được…của hoạt động tuyển dụng và đào tạo, xây dựng chương trình một cách thích hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất. Ví dụ trước khi tiến hành đào tạo, cần phải xác định trước một cách rõ ràng đào tạo cho ai, số lượng bao nhiêu, đào tạo cái gì, đào tạo như thế nào… Hơn nữa, để thực hiện tốt hoạt động kế hoạch tuyển dụng và đào tạo thì tổ chức cần phải có những cơ sở đảm bảo cho việc xây dựng kế hoạch đó là căn cứ, khoa học và sát với tình hình thực tế.
b. Phương án thực hiện:
Để làm được điều này, trước hết là phòng nhân sự phải kết hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá công việc. Dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực để biết có cần tuyển dụng hay đào tạo không? Nếu có tuyển dụng và đào tạo thì số lượng là bao nhiêu? Phân tích công việc để đưa ra bản mô tả công việc là tiêu thức đưa ra để quảng cáo tuyển mộ, sàng lọc ứng viên trong công tác tuyển dụng, đồng thời đây cũng là tiêu chuẩn để dựa vào đó để biết được nhân viên đang đảm nhận một công việc nào đó đã đủ những phẩm chất, kiến thức, trình độ chuyên môn để thực hiện tốt công việc đó hay chưa? Nếu chưa thì công ty sẽ tiến hành đào tạo để họ có thể hoàn thành tốt công việc của mình. Đánh giá thực hiện sẽ giúp nhà quản lý biết được người thực hiện còn yếu kém ở khâu nào và từ đó đưa ra quyết định đào tạo nâng cao trình độ của người đó. Đối với nhân viên mới, việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cho thấy nhân viên mới đó có phù hợp với công việc không để qua đó xác định xem họ có phù hợp với công việc hay không và ngược lại. Công ty có thể tham khảo phiếu đánh giá thực hiện sau:
Bảng 3.1Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
c. Hiệu quả của giải pháp mang lại:
Sau khi đánh giá cho điểm, cán bộ đánh giá phải có sự trao đổi thảo luận kết quả đánh giá với người lao động, lắng nghe ý kiến của họ. Từ đó, kết quả đánh giá chính xác nhất. Nhờ vậy, cũng giúp các nhân viên thấy được khả năng thực hiện công việc của mình một cách cách toàn diện nhất. Giúp cả cán bộ quản trị và nhân viên tạo được bầu không khí lao động vui vẻ trong Công ty, phát huy được hết những lợi thế của mình, cùng nhau đóng góp vì sự phát triển Công ty trong tương lai Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Đạt yêu cầu Kém Rất kém
1 Kết quả hoàn thành công việc 5 4 3 2 1
2 Tinh thần thái độ làm việc 5 4 3 2 1
3 Tác phong làm việc 5 4 3 2 1
4 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
5 Khả năng sáng tạo 5 4 3 2 1
6 Kỹ năng phát hiện, giải quyết 5 4 3 2 1
7 Kỹ năng tổ chức, sắp xếp c.viêc 5 4 3 2 1
8 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1
9 Đảm bảo ngày công 5 4 3 2 1
10 Chấp hành nội quy 5 4 3 2 1 v.v………….. Tổng điểm Những mặt cần khắc phục để nâng cao kết quả thực hiện công viêc Kiến thức Kỹ năng Tinh thần thái độ Khác ……… ………. ………….. ………….. ………... ………. ………. ……….
3.2.2 Hoàn thiện và nâng cao chất lượng các hoạt động tuyển chọn
- Kết hợp tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Tiếp nhận hồ sơ đúng địa điểm và ngày giờ đã thông báo. Cần phải thực hiện tốt khâu lọc hồ sơ ban đầu nhằm loại ngay từ đầu những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu, tránh gây lãng phí về mặt thời gian và chi phí dành cho tuyển dụng. Để làm được điều này, những người chịu trách nhiệm sàng lọc các ứng viên phải đưa ra các tiêu thức sàng lọc một cách cụ thể, rõ ràng, tránh gây nhầm lẫn đảm bảo khách quan công bằng của tuyển dụng. Các tiêu thức sàng lọc cơ bản là: trình độ chuyên môn, cấp bậc đã qua đào tạo, kinh nghiệm, khả năng giải quyết công việc, yêu cầu về tính cách, tâm lý…
- Chuẩn bị địa điểm thi, dụng cụ, bài thi để sử dụng trong khi thi tuyển, phỏng
vấn một cách chu đáo,công bằng, khách quan. Địa điểm thi phải được bố trí,
trang bị đủ dụng cụ cần thiết như bàn ghế, giấy thi, bảng hỏi… đảm bảo không bị
ảnh hưởng, không bị làm phiền trong quá trình thi tuyển. Bộ phận ra soạn đầy đủ đề
thi từ trước và cần chú ý trong khâu ra đề. Các bài thi phải rõ ràng, đề bài dễ hiểu,
nội dung các bài thi phải đảm bảo đáp ứng được mục đích thi tuyển, tập trung vào
những nội dung mà nhà tuyển dụng muốn kiểm tra.
- Nâng cao tính chuyên nghiệp trong phỏng vấn.
Phỏng vấn sẽ giúp nhà tuyển dụng có cái nhìn trực quan sinh động về ứng viên, nếu đánh đúng thì sẽ ra quyết định đúng. Khâu phỏng vấn phải được tiến hành một cách chuyên nghiệp bài bản. Tùy từng vị trí tuyển dụng mà thành viên hội đồng phỏng vấn sẽ là khác nhau.
Không khí của buổi phỏng vấn: Ứng viên đến thăm dò tìm hiểu công ty, điều kiện làm việc của công ty, nhà tuyển dụng tìm hiểu kỹ về ứng viên. Phỏng vấn viên đôi khi trình độ thấp hơn ứng viên nên câu hỏi có thể gây khó chịu, ngược lại thì đặt câu hỏi quá cao gây căng thẳng cho ứng viên. Vì vậy, cần tạo không khí thoải mái trong phỏng vấn, tạo cơ hội cho ứng viên bộc lộ khả năng của mình.
Khi đặt câu hỏi cần phải chú ý tới các yêu cầu sau: Xác định rõ mục tiêu phỏng vấn, lĩnh vực phỏng vấn tuyển dụng, câu hỏi cần chính xác ngắn gọn, tạo cơ hội
cho ứng viên trình bày đầy đủ hiểu biết của mình, điều khiển hướng dẫn để ứng viên không tránh né câu trả lời.
Câu hỏi phỏng vấn nên tập trung vào: Công việc, tổ chức cơ quan làm việc trước đây của các ứng viên, trình độ học vấn, nhân sinh quan.
Thời gian phỏng vấn: Những ứng viên kém chỉ nên phỏng vấn trong viong 15-20 phút, ứng viên giỏi thì tăng 40-45 phút, không nên kéo dài thời gian phỏng vấn tránh gây mết mỏi cho cả hai bên.
- Giai đoạn thử việc là giai đoạn quan trọng để tổ chức đưa ra quyết định tuyển chọn. Nếu như qua các bài thi, các cuộc phỏng vấn, khả năng, trình độ của ứng viên mới chỉ được thể hiện qua lời nói thì khi thử việc nhà tuyển dụng sẽ đánh giá khả năng đó, trình độ đó của ứng viên là thật hay giả, đáp ứng được yêu cầu công việc hay chưa? Công ty cần đưa ra chương trình thử việc và bảng đánh giá thời gian thử việc hợp lý. Sau đây là mẫu mà công ty có thể tham khảo, áp dụng:
CÔNG TY TNHH QUÀ TẶNG THẢO NGUYÊN BM/TCHC/01.05
CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC
(Áp dụng cho nhân viên văn phòng, khối gián tiếp và cấp quản lý)
Họ tên:……….. ……… Bộ phận:………. ……….. Chức vụ:……… .……….. Ngày nhận việc:………
Người quản lý trực tiếp:……….
Chức vụ:……….………
A. DANH MỤC CÔNG VIỆC ĐƯỢC PHÂN CÔNG TRONG GIAI ĐOẠN THỬ VIỆC STT CÔNG VIỆC TRÁCH NHIỆM TỈ TRỌNG (%) KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC
B. XÁC NHẬN:
Cán bộ quản lý trực tiếp
Ngày:……./………/………
Nhân viên thử việc chấp nhận chương trình Ngày:………./…………/………
Bảng 3.2 Biểu mẫu Chương trình thử việc. CÔNG TY TNHH QUÀ TẶNG THẢO NGUYÊN BM/TCHC/01.07 Phòng Hành chính nhân sự BẢNG ĐÁNH GIÁ SAU THỜI GIAN THỬ VIỆC (Áp dụng cho nhân viên văn phòng, khối gián tiếp và cấp quản lý) Họ tên:………..
Bộ phận:………
Chức vụ:………....
Ngày nhận việc:………...
Người quản lý trực tiếp………Chức vụ……….
A. CÔNG VIỆC HIỆN TẠI ĐANG THỰC HIỆN (Xếp theo thứ tự ưu tiên):
TT
B. CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP ĐÁNH GIÁ (Điểm số tối đa là 10 điểm)
TT SO VỚI YÊU CẦU CÔNG VIỆC PHẦN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM SỐ
Tính phức tạp
Khối lượng công việc (số giờ làm việc trong ngày)
Tính sáng tạo, linh động Tính phối hợp, tổ chức Tinh thần trách nhiệm Tính kỷ luật
Kết quả đạt được Kinh nghiệm giải quyết Kỹ năng chuyên môn 0
Khả năng quản lý, điều hành
Bảng 3.3 Bảng đánh giá sau thời gian thử việc.
3.2.2 Hoàn thiện các hoạt động tuyển chọn
3.2.2.1 Xác định nhu cầu, mục tiêu, số lượng chuẩn
Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong công tác đào tạo, có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nếu xác định chính xác là cơ sở để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, nếu xác định sai sẽ gây lãng phí công sức tiền bạc, thời gian cho tổ chức. Hiện nay công tác đào tạo tại công ty còn có nhiều hạn chế. Do đó để xác định đúng nhu cầu đào tạo, công ty cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ.
- Phân tích tổ chức là phân tích mức độ đạt được các mục tiêu của các bộ phận thông qua các chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, hiệu quả.
- Phân tích nhiệm vụ: sử dụng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc để xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức và kỹ năng hành vi cần phải chú trọng để đào tạo cho người lao động giúp đỡ họ hoàn thành công việc
tốt hơn. So sánh giữa trình độ hiện có của người lao động với yêu cầu của công việc để xác định ra khoảng cách tồn tại. Đối với những người lao động thực hiện công việc chưa tốt do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng, năng lực thì sẽ phải tiến hành đào tạo để giúp họ hoàn thành tốt công việc.
- Phân tích con người: thông tin lấy từ hồ sơ nhân viên, đặc biệt nhấn mạnh thông tin kết quả thực hiện công việc qua các thời kỳ mà nhân viên đã làm việc trước đó. Đồng thời cũng cần phải quan tâm tới nhu cầu nguyện vọng được đào tạo nâng cao trình độ của người lao động. Điều này rất quan trọng và có ảnh hưởng tới kết quả đào tạo vì nếu nhu cầu đào tạo của công ty phù hợp với nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động thì sẽ tạo động lực để người lao động tích cực học tập.
Từ kết quả phân tích và kết quả đánh giá trên phải xác định được đồi tượng đào tạo là ai và số lượng là bao nhiêu. Mục tiêu của chương trình đào tạo cần rõ ràng, cụ thể. Đối với từng đối tượng đào tạo cụ thể công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo.
3.2.2.2 Đa dạng hóa các chương trình, loại hình đào tạo.
Việc áp dụng các phương pháp đào tạo sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn cho quá trình đào tạo. Biết kết hợp ưu điểm và hạn chế nhược điểm của các phương pháp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chương trình đào tạo. Để đa dạng hoá các phương pháp đào tạo thì công ty có thể:
- Áp dụng các phương pháp đào tạo trong công việc: Những phương pháp kiểu này rất hiệu quả đối với nhân viên mới, nó vừa giúp nhân viên mới nhanh chóng hoà nhập với môi trường làm việc mới, vừa tăng khả năng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn, chỉ đạo kèm cặp của những cán bộ giàu kinh nghiệm.
- Thường xuyên mở các cuộc họp thân mật giữa các cá nhân, tập thể.
Công ty cần áp dụng các hình thức đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho CBCNV trong công ty.
3.2.2.3 Lựa chọn đối tác đào tạo phù hợp
Đối tác ở đây bao gồm giáo viên thuê ngoài và các công ty cung cấp các khoá đào tạo trọn gói.
Đối với giáo viên thuê ngoài, chúng ta cần phải tìm hiểu, đánh giá xem giáo viên nào thích hợp nhất với các khoá đào tạo của công ty. Các căn cứ để lựa chọn giáo viên nào thích hợp nhất với khoá đào tạo trước đây của công ty nếu như người giáo viên đó được các cán bộ nhân viên đánh giá tốt.
Đối tác ở đây bao gồm giáo viên thuê ngoài và các công ty cung cấp các khóa đào tạo trọn gói.
Đối với giáo viên thuê ngoài, chúng ta cần phải tìm hiểu, đánh giá xem giáo viên nào thích hợp nhất với các khoá đào tạo của công ty. Các căn cứ để lựa chọn giáo viên nào thích hợp nhất với khoá đào tạo trước đây của công ty nếu như người giáo viên đó được các cán bộ nhân viên đánh giá tốt.
Đối với các công ty cung cấp các khóa đào tạo trọn gói, công ty cần phải tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để hợp tác có hiệu quả nhất.
3.2.2.4 Đánh giá chất lượngsau đào tạo
Để có thể đánh giá chất lượng chương trình đào tạo cần: Đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên sau khi đã đuợc đào tạo: Phòng nhân sự phải xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên sau đào tạo và so sánh những chỉ tiêu này trước và sau khi được đào tạo để biết chất lượng của cán bộ nhân viên sau đào tạo được nâng lên hay không thay đổi. Nói cách khác là đánh giá được mức độ đạt được mục tiêu của mỗi chương trình đào tạo là bao nhiêu? Tốt hay không tốt? Những chỉ tiêu này bao gồm cả chỉ tiêu về mức độ thu nhận kến thức và mức độ thành thạo trong thực hiện công việc.
3.2.2.5 Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực.
Công ty nên xây dựng một hệ thống thông tin đầy đủ về cán bộ công nhân viên của mình để phục vụ cho quá trình quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Mỗi năm
