MBA trong tầm tay Quản trị kinh doanh (Phần cuối) Stephen L Fink Sách dịch từ Sery "The Portable MBA"
TẠO DỰNG SỰ TẬN TÂM CỦA NHÂN VIÊN
Các nhân viên tận tâm là những người gắn bó với công việc, với đồng nghiệp và với tổ chức. Họ là người mà nhà quản lý có thể tin tưởng để giao việc. Họ tự tìm ra các cách để giải quyết vấn đề của
26 -
ng.huu.tan@hotmail.com
MBA TRONG TẦM TAY – QUẢN TRỊ KINH DOANH
bản thân, chú ý đến mối liên quan giữa công việc của mình với người khác và cộng tác với người khác khi cần thiết, luôn hành động vì lợi ích tối cao của tổ chức nói chung và không đặt lợi ích cá nhân của mình trên lợi ích của Nhóm hay tổ chức. Mặc dù một cá nhân mới được tuyển dụng có lẽ
sẽ không thể hiện sự tận tâm của mình trong cả ba lĩnh vực (công việc, đồng nghiệp và tổ chức), thì ít nhất một người chủ vẫn có thể tuyển mộ những người gắn bó với công việc. Còn sự tận tâm với hai lĩnh vực sau có thể cần thời gian để tạo dựng và có vài cách đặc biệt mà một nhà quản lý có thể
áp dụng thực hiện.
Tận tâm với công việc
Những người tận tâm với công việc thường thấy bản thân công việc đã là một phần thưởng, họ
thường trở nên mải mê đến độ quên thời gian, xây dựng lòng tự hào trong chất lượng công việc, nghĩ
về công việc ngay cả khi không làm việc và luôn cố gắng thúc đẩy hiệu quả công việc. Đây là những nhân viên không nhìn đồng hồ chờ hết giờ tan tầm hay chờ đợi được chỉ bảo phải làm gì. Những phần thưởng đó là giai đoạn thứ hai sau khi họđã hoàn thành công việc.
Lucy là một ví dụ tuyệt vời về hình mẫu nhân viên có sự tận tâm cao độ với công việc và với tổ chức (ta sẽ bàn luận trong các phần sau). Mặc dù cảm thấy khó khăn lắm trong việc cân bằng công việc với cuộc sống gia đình, song cô vẫn làm mọi cách đểđáp ứng các yêu cầu công việc. Và đừng quên rằng, một người quản lý dễ rơi vào bẫy khi đưa ra các phán đoán sai lầm về sự tận tụy của một nhân viên dựa trên nguồn thông tin hạn chế. Nếu chỉ nhìn vào số giờ làm việc của Lucy, ta sẽ không thể
biết được lòng tận tâm với công việc của cô. May mắn thay, Larry lại hiểu hoàn cảnh của Lucy và
để cô tự do quản lý giờ làm việc của chính mình. Là một nhà quản lý sáng suốt, ông biết rằng mình
đang có một nhân viên giỏi và không để bịmắc bẫy bởi một vài chính sách hay nguyên tắc đã được thống nhất và phê duyệt.
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét vài cách khác mà nhà quản lý có thể áp dụng để nuôi dưỡng lòng tận tâm của nhân viên.
Tại phần đầu của chương này, chúng ta đã thảo luận rằng, việc cố gắng tái tổ chức công việc để giúp nhân viên định hình công việc phù hợp với phong cách của chính mình sẽ góp phần tạo dựng sự tận tâm của nhân viên. Những cố gắng này tạo cho nhân viên được làm chủ công việc và do vậy họ thấy gắn bó với công việc. Những lời khuyên sau đây cũng có thể áp dụng:
1. Hãy dành cơ hội để tin tưởng vào nhân viên nhằm quản lý họ ngay cả khi bạn không chắc
chắn về họ. Nếu thường xuyên làm việc này, thậm chí ngay cả khi không thường xuyên đi nữa, thì bạn cũng chỉ mất ít mà học được nhiều.
27 -
ng.huu.tan@hotmail.com
MBA TRONG TẦM TAY – QUẢN TRỊ KINH DOANH
2. Hãy để cho nhân viên của bạn làm mọi thứ theo cách của họ, ngay cả khi đó không phải là
cách mà bạn sẽ làm.
3. Cho phép nhân viên của bạn mắc lỗi nhưng yêu cầu họ phải học hỏi được từ những lỗi lầm
đó và không được lặp lại lần nữa. Hãy nhớ: Ngăn người khác mắc lỗi tức là bỏđi các cơ hội
được học hỏi những điều quan trọng.
4. Bỏ ngay xu hướng kiểm soát mọi hành vi của nhân viên dưới quyền, thậm chí đó là điều
khiến bạn lo lắng. Và đừng quanh quẩn “cắn móng tay”; nó chỉ gây ra sự căng thẳng ở người
khác mà thôi.
5. Hãy để bản thân trở thành tấm gương để nhân viên học tập - chắc chắn hành vi ứng xử của
bạn phản ánh sự tận tâm của bạn với công việc.
6. Giải thích rõ ràng các kỳ vọng của bạn nhưng luôn cởi mở để bàn luận lại về chúng khi
hoàn cảnh thay đổi.
Tận tâm với đồng nghiệp
Những nhân viên tận tâm với đồng nghiệp thường có xu hướng để ý người khác làm việc như thế
nào, sẵn sàng giúp đỡđồng nghiệp khi cần, thỉnh thoảng họ còn đặt những nhu cầu của người khác lên cao hơn nhu cầu của bản thân, cố gắng giúp một đồng nghiệp mới hòa nhập và thường coi các
đồng nghiệp như một thành viên của “gia đình công ty”. Một nhà quản lý tinh ý sẽ dễ dàng nhận ra cách cư xử và sự tận tâm này. Nhưng quan trọng hơn, ông ta có thể coi đó là mô hình, hỗ trợ và nhân rộng cách cư xử và sự tận tâm này ra toàn công ty.
Do hầu hết công việc không được chỉđạo riêng rẽ nên việc các cá nhân nhận ra rằng các công việc có liên quan đến nhau là rất quan trọng. Sự thừa nhận này là nền tảng cho cách làm việc đồng đội và cũng giúp nâng cao hiệu quả công việc cũng như tạo cơ hội phát triển cho mỗi cá nhân. Làm việc
đồng đội theo cách tự định hướng chỉ hiệu quả khi các thành viên trong Đội cảm thấy vinh dự khi hợp tác với nhau và luôn đặt hiệu quả chung của toàn Đội lên trên hết.
Một phần quan trọng để xây dựng được sự tận tâm với đồng nghiệp và Đội chính là khả năng hiểu
điểm mạnh của nhau giữa các thành viên trong Nhóm; sự đóng góp đặc biệt của mỗi người cho công
việc và sự tự ý thức của mỗi người. Mối quan hệ xã hội giúp tạo nên sự gắn kết nhóm phải được tạo dựng quanh điểm khác biệt nhưng phù hợp giữa nhiệm vụ của các thành viên, chứ không phải tạo ra sức ép buộc phải tuân theo, gây nặng nề cho mỗi người. Người quản lý thường xuyên có ảnh hưởng
28 -
ng.huu.tan@hotmail.com
MBA TRONG TẦM TAY – QUẢN TRỊ KINH DOANH
mạnh nhất đến nội quy của một Nhóm, khi ông/bà ta ở vị trí tốt nhất để tạo dựng hoặc thay đổi thói quen theo hướng tăng hiệu quả làm việc của Nhóm và sự khác biệt giữa các thành viên.
Khi gia nhập Nhóm, Hector cảm thấy bấp bênh và mong người khác chỉ dẫn cho mình cách hành xử
thích hợp. Do sự khác biệt về văn hóa, Larry, Fred và Lucy có thể dễ dàng gây áp lực lên Hector để
biến anh ta trở thành người Bắc Mỹ, điều có thể phá vỡ cảm giác thực sự của Hector về bản thân và có lẽ cả sự tận tâm của anh ta với Nhóm. Anh ta có thể không đáp ứng được những kỳ vọng trong công việc do nó không phù hợp với ý thức hệ của anh ta - kết quả là anh ta ít có sự gắn bó với Nhóm hay tổ chức. Nhưng thực tế hóa ra ngược lại, dưới sự lãnh đạo của Larry, Hector thấy mình là thành viên có giá trị của Đội, cảm thấy tin tưởng vào bản thân và tăng cường sự gắn bó với các đồng nghiệp và tổ chức.
Sau đây là một vài hướng dẫn nhằm tạo dựng sự tận tâm của một nhân viên với các đồng nghiệp:
1. Tạo điều kiện để các cá nhân chia sẻ nhận định và kỳ vọng của mình về vai trò của họ với
những người khác có liên quan. Điều này sẽ giúp củng cố sự nhận thức về mối liên quan công việc giữa họ.
2. Liệt kê những điểm liên hệ công việc giữa các thành viên trong Nhóm để họ có thể nhìn ra
bức tranh toàn cảnh và chỉ ra cách mỗi người có thể làm gì để phù hợp. Bằng cách này, các thành viên sẽ thấy được hành động của họ sẽ ảnh hưởng đến người khác như thế nào trước khi tiến hành việc gì.
3. Hãy để các cá nhân lựa chọn, thảo luận và thỏa thuận về bất kỳ những kỳ vọng nào mâu
thuẫn nhau thông qua quá trình lên danh sách các điểm liên hệ công việc. Điều này có thể tiết kiệm được nhiều thời gian và tránh bực mình sau này.
Một lợi ích quan trọng của quá-trình-ba-bước này chính là tránh được những giảđịnh sai lầm và quy kết cho người khác khi họ làm điều gì ảnh hưởng đến vị trí của một ai đó trong Nhóm. Dù kết quả có xảy ra thật đi nữa thì có thể mục đích ban đầu của họ không phải như vậy. Mọi người đều có những
điểm không rõ ràng và ba lời khuyên trên có thể giúp giảm thiểu những hậu quả tương tự.
Cuối cùng, điều quan trọng là hãy nhớ rằng: Luôn cần đến thời gian để tạo dựng sự tận tâm giữa các
đồng nghiệp. Hiếm khi một nhà quản lý có thể tìm thấy một nhân viên mới được tuyển dụng đã có ngay sự tận tâm với đồng nghiệp, ngay cả trong những điều kiện tốt nhất. Mức độ tận tâm phát triển nhanh như thế nào còn phụ thuộc vào các mối quan hệ nổi bật và phạm vi mà nhân viên đó đạt được sự hài lòng cũng như phát triển trong quá trình hợp tác làm việc và các mối quan hệ xã hội trong
29 -
ng.huu.tan@hotmail.com
MBA TRONG TẦM TAY – QUẢN TRỊ KINH DOANH
công ty. Nhiều tổ chức có những chương trình định hướng phát triển tập trung cả vào phân công công việc và cách thức mà các “tân binh” cộng tác với các “cựu binh” khác trong bộ phận của mình hoặc bộ phận khác. Những chương trình như vậy sẽ sớm đặt nền tảng cho các mối quan hệ xã hội trong công ty, điều tạo nên hiệu quả trong làm việc đồng đội.
Tận tâm với tổ chức
Những nhân viên gắn bó với tổ chức thường liên tục để ý xem tổ chức hoạt động như thế nào, tự hào về những thành công của tổ chức, luôn bảo vệ khi có những phê phán từ bên ngoài, gắn mục đích cá nhân với mục đích của tổ chức và nhìn chung dành ưu tiên phục vụ lợi ích của tổ chức hơn tất thảy.
Trong một thời gian dài, các nhà quản lý có xu hướng chỉ xác định sự tận tâm theo những tiêu chuẩn tận tâm với tổ chức mà ít chú ý đến hai lĩnh vực còn lại. Với sự tín nhiệm tăng cao vào cách làm việc theo nhóm cũng như sự nhận biết rằng hầu hết các nhân viên ngày nay đều có khả năng tự quản lý công việc của mình nên ngày càng có nhiều nhà quản lý khuyến khích nhân viên của họ tự chịu trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức và quản lý công việc của chính mình, xếp họ trong những Đội đã được cấu trúc hoặc có sẵn. Những nhà quản lý ở cấp độ cao hơn thường yếu về sự tận tâm với đồng nghiệp mặc dù họ thường được đánh giá cao ở sự tận tâm với công việc và tổ chức (vì rất nhiều người trong số họ đạt đến vị trí quản lý thông qua cạnh tranh và không cộng tác với đồng nghiệp). Những gì mà họ khuyến khích các nhân viên cấp dưới của mình có thể không được giải thích rõ trong chính hành vi của họ.
Bằng cách cho phép Lucy tự quản lý mình mà không có bất kỳ sự ép buộc quan liêu nào, Larry đã tạo dựng trong cô sự gắn bó với công việc và nuôi dưỡng sự gắn bó với công ty. Bằng cách tương tự, Larry cũng giúp Hector tăng cường gắn bó với các đồng nghiệp cũng như với công ty.
Sau đây là những tổng kết rút ra mà một người quản lý có thể áp dụng nhằm nuôi dưỡng sự tận tâm của nhân viên với tổ chức:
1. Phát triển và chia sẻ viễn cảnh về những gì mà tổ chức hoặc bộ phận có thểđạt được và đạt
được nó như thế nào (xem thêm chương 2).
2. Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định.
3. Giúp các nhân viên hiểu cách làm để công việc của họ có thể phù hợp với bức tranh chung
của tổ chức và những đóng góp của họđối với viễn cảnh của tổ chức hay bộ phận.
30 -
ng.huu.tan@hotmail.com
MBA TRONG TẦM TAY – QUẢN TRỊ KINH DOANH
họ cho mục đích của tổ chức.
Khi mức độ tận tâm của một nhân viên liên quan đến mỗi lĩnh vực (công việc, đồng nghiệp và tổ
chức) có thể khác nhau thì một nhà tổ chức cần phải hiểu sự khác nhau đó có liên quan đến các mức
độ liên kết cao hoặc thấp. Ví dụ, một nhân viên gắn bó với công việc nhưng không tận tâm với đồng nghiệp hoặc tổ chức sẽ ở vào một hoàn cảnh rất khác so với một nhân viên chỉ gắn bó với đồng nghiệp. Cả hai nhân viên này đều có sự tận tâm nhưng theo các cách rất khác nhau. Sựđa dạng này có mối liên quan quan trọng tới hiệu quả làm việc, tinh thần làm việc đồng đội, sự tự nguyện cố gắng vì mục đích của công ty trong mỗi cá nhân…
Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các nhà quản trị ở cấp độ cao thường có xu hướng tận tâm cao với công việc và tổ chức nhưng lại ít tận tâm với đồng nghiệp. Ngược lại, nghiên cứu cũng cho thấy các nhân viên cấp thấp hơn trong tổ chức thường có xu hướng ít gắn bó với công việc và tổ chức nhưng lại tận tâm cao với đồng nghiệp. Trong khi các nhà quản lý có thể thu được những lợi ích bằng việc cố gắng xây dựng Đội thì các nhân viên lại thu được lợi ích từ nỗ lực tái thiết kế công việc và được chỉ dẫn cách công việc của họđóng góp như thế nào vào bức tranh toàn cảnh - cũng là mục
đích của tổ chức.
Vì vậy, nhìn chung, một nhà quản lý mong muốn xây dựng sự tận tâm của nhân viên cần phải bắt
đầu bằng việc chẩn đoán mức độ tận tâm hiện tại của nhân viên với công việc, đồng nghiệp và tổ
chức. Nếu sự tận tâm này ở mức cao trong cả ba lĩnh vực (mặc dù điều này hiếm khi xảy ra), thì công việc của người quản lý chỉ cần bảo đảm rằng mức độ tận tâm đó sẽ không bị giảm sút do thiếu
để ý. Bất kỳ một sự khác biệt từ việc mô tả lí tưởng ít hay nhiều hơn có thể đòi hỏi phải có một số
can thiệp, phụ thuộc vào mức độ chênh lệch và yêu cầu của hoàn cảnh. Ví dụ, một Đội bán hàng gồm các nhân viên tận tâm với công việc nhưng lại ít gắn bó với công ty họ làm việc, sẽ thường xuyên gây ra những vấn đề về doanh thu. Phải có một số hoạt động cần thiết nhằm củng cố lại sự tận tâm của họ với công ty. Mặt khác, một người bán lẻ mới được tuyển dụng trong vài tháng cần tận tâm, gắn bó với công việc của mình; còn doanh sốởđây là không thích hợp.
Trích từ "MBA trong tầm tay - Chủđề Quản trị kinh doanh", bản dịch tiếng Việt do Công ty cổ
phần Tinh Văn thực hiện theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền với John Wiley & Sons, Inc. (Hoa Kỳ).
Người dịch: Hoàng Hà, Mai Hiên, Nhật An
Hiệuđính: TrịnhĐức Vinh, MBA
31 -
ng.huu.tan@hotmail.com
MBA TRONG TẦM TAY – QUẢN TRỊ KINH DOANH