TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Bài học rút ra cho Công ty TNHH hệ thống dây Sumi - Hanel trên cơ sở
- Phải quan tâm đến việc đào tạo nhân lực, xác định đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu để phát triển chiến lược SXKD của công ty
- Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng lao động và tổ chức thực hiện có hiệu quả.
- Để tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ được đào tạo, về công việc cũng như kinh phí đào tạo cho họ, chẳng hạn giảm bớt khối lượng công việc của họ
trong thời gian họ đi học...
- Quan tâm đến việc đào tạo nhân lực trong tương lai bằng tiếp nhận những sinh viên có kết quả học tập tốt về tại đơn vị thực tập sinh. Sau khi hoàn thành khóa học, công ty giữ lại những sinh viên có thành tích học tập tốt. Cần duy trì và ổn định quỹđầu tư cho đào tạo.
- Cần duy trì và ổn định quỹ đầu tư cho đào tạo, cần tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo, xây dựng các kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn chi phí đối với từng hoạt động của đào tạo nhân lực, tránh những lãng phí không cần thiết, mang lại hiệu quả cao cho đào tạo nhân lực.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
2.1.1. Thông tin chung về Công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Tên công ty: Công ty TNHH Hệ thống Dây SUMI-HANEL
Địa chỉ: Khu công nghiệp Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội. Các bên liên doanh:
Sumitomo Electric Industries, Ltd. (SEI) góp 35% vốn Hanoi Electronics Corporation (HANEL) góp 30% vốn Sumitomo Wiring Systems, Ltd. (SWS) góp 25% vốn Sumitomo Corporation (SC) góp 10% vốn
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Công ty được thành lập theo quyết định số 8733-QĐ/TCCQ ngày 17/12/1984 của UBND Thành phố Hà Nội về việc thành lập Công ty Điện tử
Hà Nội;
Năm 1996, thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn hệ thống dây SUMI- HANEL, nhận giấy phép đầu tư (ngày thành lập Công ty), 21/01/1997 bắt đầu
đi vào sản xuất (4.020m2.
Ngày 28/6/2004, thực hiện Quyết định số 104/2004/QĐ-UB của UBND Thành phố Hà Nội về việc thí điểm chuyển Công ty Điện tử Hà Nội sang tổ
chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con;
Ngày 26/10/2004, thực hiện Quyết định số 163/2004/QĐ-UB của UBND Thành phố Hà Nội về việc phê duyệt và ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt
động của Công ty Điện tử Hà Nội;
Ngày 4/11/2005, thực hiện Quyết định số 7345/QĐ-UB của UBND Thành phố về việc phê duyệt Quy chế tài chính Công ty Điện tử Hà Nội thí điểm chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con;
Ngày 13/07/2010 thực hiện Quyết định số 3463/QĐ-UBND của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội về việc chuyển Công ty mẹ - Công ty Điện tử Hà Nội thành Công ty TNHH một thành viên Điện tử Hanel hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con;
Ngày 08/10/2010 thực hiện Quyết định số 4950/QĐ-UBND của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội về việc đổi tên Công ty TNHH một thành viên
Điện tử Hanel thành Công ty TNHH MTV Hanel.
Từ khi Công ty được thí điểm mô hình Công ty mẹ - Công ty con năm 2004 cho đến năm 2010 được chính thức quyết định hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và tiếp sau đó từ 2010 đến nay, Công ty Hanel đã khai thác khá thành công những lợi thế của mô hình này.Triển khai hiệu quả
các hoạt động SXKD của Công ty mẹ; đồng thời hỗ trợ các công ty thành viên
đạt và vượt kế hoạch SXKD được giao.
Tổng diện tích của Công ty hiện nay là 29.735m2; trong đó diện tích dành cho nhà xưởng là 17.100m2. Công ty hiện bao gồm 3 nhà máy và 1 kho vật tư.
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp: Công ty được quyền sản xuất và kinh doanh dây Harness, sản phẩm được sử dụng trong ngành sản xuất ô tô, xe máy.
Hiện nay, ngoài các khách hàng nước ngoài là TOYOTA, SUZUKI, DAIHATSU, thì ở trong nước Công ty còn là nhà cung cấp dây điện cho liên doanh sản xuất ôtô Toyota-Việt Nam, liên doanh sản xuất ôtô xe máy Honda- Việt Nam.
2.1.3. Sơđồ bộ máy tổ chức
Sơđồ 2.1. Tổ chức bộ máy tổ chức quản lý tại Công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy:
Tổng Giám đốc: là người đại diện pháp nhân của công ty trước pháp luật, là người điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo điều lệ công ty, tuân thủ pháp luật.
Phó tổng giám đốc kinh doanh (Bà Hoàng Thị Hoan): Người giúp việc cho Tổng Giám đốc, được Tổng Giám đốc ủy quyền hoặc chịu trách nhiệm phối hợp, điều hòa kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị trực thuộc, hướng dẫn và kiểm tra các ban, đội; nghiên cứu thị trường giá cả trong và ngoài nước đểđề ra chính sách tiếp thị, tổng hợp báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh thường kỳ cho giám đốc.
Phó tổng giám đốc kỹ thuật (Ông Takeshige Ichimi): Chịu trách nhiệm cải tiến kỹ thuật, đề xuất các quy trình công nghệ mới, điều hành, điều phối việc lắp đặt, sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng.
Phòng hành chính tổng hợp: Tham mưu cho Tổng Giám đốc công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty; quản lý toàn bộ nhân viên của công ty, xây dựng và tính lương, thương, phụ cấp cho nhân viên; quản lý công văn, sổ sách hành chính cùng các công việc hành chính khác.
Phòng kế toán: Ghi chép phản ánh đầy đủ và chính xác các nghiệp vụ
kinh tế phát sinh hằng ngày; theo dõi chi phí phát sinh cũng như lập kế hoạch chi phí phù hợp; tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, tin học, hạch toán các nghiệp vụ kinh thế theo pháp lệnh kế toán.
Phòng quản lý chất lượng: chịu trách nhiệm kiểm soát chất lượng sản phẩm; đưa ra các biện pháp xử lý sản phẩm hỏng lỗi; xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật, quá trình hoạch định việc tạo sản phẩm.
Phòng quản lý sản xuất: Giữ gìn bí mật trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hướng dẫn phòng sản xuất, lập phương án sản xuất; giám sát phòng
sản xuất đảm bảo các yêu cầu về chất lượng và kỹ thuật an toàn lao động; tổ
chức nghiệm thu sản phẩm hàng tháng để cập nhật số liệu chính xác.
Phòng kỹ thuật: quản lý và kiểm tra quy trình kỹ thuật của toàn công ty; lập các tiêu chí kỹ thuật và theo dõi đôn đốc việc kiểm soát chất lượng kỹ
thuật trong quá trình sản xuất đểđạt được hiệu quả tốt nhất.
Phòng sản xuất: Có nhiệm vụ phục vụ sản xuất, thi hành các yêu cầu từ
phía kỹ thuật, sản xuất các mặt hàng; tổ chức các công đoạn hợp lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của các thiết bị nhằm đạt năng suất chất lượng và hiệu quả
cao nhất trong việc sản xuất các sản phẩm.
2.1.4. Một số kết quả hoạt động của Công ty Sumi – Hanel
Bảng 2.1. Một số kết quả hoạt động của Công ty Sumi – Hanel
Chỉ tiêu Năm 2017/2016 2018/2017 2016 2017 2018 +/- % +/- % Sản lượng (1.000 KMH) 2.642 2.594 2.976 -48 -1,82% 382 14,73% Tổng số lao động 3.249 3.834 3.615 585 18,03% -219 -5,72% Hiệu suất sử dụng nhân lực (người/KMH) 14.9 13 14.2 -2 -12,75% 1 7,69% Khiếu nại khách hàng (vụ) 8 9 16 1 12,50% 7 77,78% Chi phí chất lượng (USD/1KMH) 821 508 526 -313 -38,12% 18 3,54% Doanh thu (1.000.000 vnđ) 1.897.923 1.857.935 2.433.777 -39.988 -2,11% 575.842 30,99% Lợi nhuận trước
thuế (1.000.000 vnđ)
38.725 16.294 79.663 -22.431 -57,92% 63.369 388,91%
Từ bảng 2.1 trên có thể thấy, so với 2016 thì hầu hết các chỉ tiêu năm 2017 đều giảm, nguyên nhân là do sự cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt của thị trường. Khi đó nhu cầu về ô tô trên thế giới giảm sút, làm cho sản lượng của SHWS cũng giảm, nhiều dây chuyền phải tạm dừng sản xuất. Tuy nhiên do đã sớm dự đoán tình hình, nên từ nửa cuối năm 2016 Công ty đã hạn chế
tuyển công nhân mới. Do vậy mà năm 2017, hiệu suất sử dụng nhân lực được nâng cao. Sang năm 2018, thị trường đã có dấu hiệu phục hồi phục hồi, công ty tiếp tục tuyển thêm lao động, do vậy mà hầu hết các chỉ tiêu đều tăng.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
2.2.1. Cơ sở triển khai công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
Hiện tại công tác đào tạo nhân lực của Công ty TNHH hệ thống dây Sumi - Hanel được triển khai và áp dụng đúng theo quy định của Nhà nước trong Bộ Luật lao động năm 2012. Nhưng công ty vẫn còn một số hạn chế như
không ký hợp đồng với người lao động sau đào tạo vì không đạt yêu cầu, cử
không đúng người, đúng lĩnh vực đi đào tạo điều đó gây nên lãng phí tài chính của công ty cũng như chất lượng người lao động sau đào tạo không tăng.
Bên cạnh đó, Công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel cũng căn cứ vào các Văn bản pháp lý là Thông tư Số 05/2019/TT-BKHĐT hướng dẫn hỗ trợ
phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp vừa và nhỏ do Bộ kế hoạch và
đầu tư ban hành ngày 29 tháng 03 năm 2019, Hà Nội. Thông tư số
32/2018/TT-BLĐTBXH hướng dẫn hỗ trợ đào tạo nghề đối với lao động làm việc trong doanh nghiệp vừa và nhỏ do Bộ lao động và thương binh xã hội ban hành ngày 26 tháng 12 năm 2018, Hà Nội cùng các Văn bản nội bộ
Doanh nghiệp như Hợp đồng lao động, Hợp đồng đào tạo và văn bản quy
2.2.2. Phân định trách nhiệm trong công tác đào tạo nhân lực tại công ty
Trong việc chỉ đạo vấn đềđào tạo thì Ban Giám đốc Công ty TNHH hệ
thống dây Sumi-Hanel là người đứng đầu quyết định có thực hiện hay không. Phòng Hành chính tổng hợp có chức năng tham mưu giúp Ban Giám đốc công ty về lĩnh vực đào tạo, lập kế hoạch quy hoạch công tác cán bộđào tạo; lập kế hoạch về chương trình đào tạo, kinh phí đào tạo, tổ chức thực hiện kế
hoạch nằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghềđội ngũ cán bộ
công nhân viên của công ty. Trong đó, Trưởng phòng Hành chính tổng hợp chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc, chịu trách nhiệm về quản lý điều hành chung, tổ chức thực hiện mọi công tác về đào tạo nhân lực. Nhân viên
đào tạo có trách nhiệm thực hiện và giám sát quá trình thực hiện công tác đào tạo của người lao động sau đó báo cáo lại cho Trưởng phòng Hành chính tổng hợp.
Trong thời gian qua công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực và Nhóm nhân sự thuộc Bộ phận hành chính tổng hợp của Phòng Hành chính tổng hợp được phân công phụ trách công tác đào tạo của công ty.
Phòng Hành chính tổng hợp có trách nhiệm theo dõi, kiểm tra và lập báo cáo tình hình đào tạo toàn Công ty để báo cáo Ban Giám đốc theo định kỳ
hàng quý, hàng năm. Hồ sơ, giấy tờ và văn bằng đào tạo được lưu tại Phòng hành chính tổng hợp, có trách nhiệm kiểm tra tính chính xác của văn bằng, hồ
sơ liên quan đến khóa học đểđảm bảo công tác lưu trữ an toàn.
Những cán bộ công nhân viên tham gia các khóa đào tạo phải ký kết hợp đồng đào tạo: Công ty có quy định về sự ràng buộc cá nhân sau quá trình
đào tạo. Nếu lao động nào vi phạm sẽ phải bồi thường chi phí đào tạo theo quy định các điều khoản trong Hợp đồng đào tạo. Hội đồng xét bồi thường chi phí đào tạo do Tổng Giám đốc công ty quyết định thành lập. Hội đồng 05 thành viên:
- Tổng Giám đốc hoặc 01 phó tổng giám đốc công ty làm Chủ tịch hội đồng;
- Chủ tịch công đoàn hoặc phó chủ tịch công đoàn công ty làm uỷ viên; - Trưởng, phó Phòng hành chính tổng hợp được giao phụ trách đào tạo làm ủy viên;
- Kế toán trưởng công ty hoặc 01 cán bộ phòng Kế toán làm ủy viên; - Người đứng đầu bộ phận, đơn vị của người bồi thường làm ủy viên.
2.2.3. Thực trạng quy trình đào tạo nhân lực tại công ty TNHH hệ
thống dây Sumi-Hanel
Quy trình đào tạo nhân lực của công ty được thực hiện theo 5 bước như
sơ đồ dưới đây:
Sơđồ 2.2: Quy trình đào tạo nhân lực của công ty
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo Bước 3: Tổ chức thực hiện Bước 4: Đánh giá kết quả chương trình đào tạo
Bước 5: Đán h iá h ệu quả au ào t o
Cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Ở bước này, Phòng Hành chính tổng hợp dự tính nhu cầu đào tạo nhân lực của Công ty cho cả năm. Nhu cầu đào tạo lao động của công ty được căn cứ vào phương hướng hoạt động kinh doanh, kế hoạch hóa nguồn lực, tình hình lực lượng lao động thực tế, nhu cầu nâng cao tay nghề… mà có nhu cầu cụ thể của từng bộ phận, phòng ban, nhóm theo chức danh quản lý, từng chuyên ngành, chuyên môn nghiệp vụ.
Để có thể xác định nhu cầu đào tạo chính xác hơn thì Công ty TNHH hệ
thống dây Sumi-Hanel đã tiến hành phân tích một số các khía cạnh khác như:
- Phân tích doanh nghiệp:
Cán bộ phụ trách công tác đào tạo nhân lực căn cứ vào mục tiêu chiến lược và tình hình sản xuất kinh doanh cụ thể của công ty để xác định được nhu cầu đào tạo cần thiết. Như đối với năm 2018, mục tiêu của công ty nhắm tới là mở rộng thị trường sản xuất dây Harness phụ tùng ngành sản xuất ô tô, xe máy miền Trung và miền Nam để chiếm lĩnh thị phần về mảng sản xuất này, đẩy mạnh mở rộng đại lý và dần dần hạ thấp giá thành sản phẩm nhưng vẫn giữ được chất lượng tốt nhất. Cán bộ phụ trách đào tạo dựa vào mục tiêu trên từ đó đưa ra được lượng lao động cần thiết, để thực hiện được mục tiêu thì nhu cầu cán bộ công nhân viên cần được tuyển mới, đào tạo lại hay đào tạo bổ sung là bao nhiêu để hoàn thành mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra. Sau đó cán bộ phụ trách đào tạo lập kế hoạch nhu cầu đào tạo gửi lên Ban Giám đốc phê duyệt.
- Phân tích công việc
Công ty Sumi-Hanel đã xây dựng được bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc cho chức danh công việc, cũng như bản mô tả công việc,
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với một số chức danh quan trọng, nên việc phân tích công việc cũng dễ dàng hơn.
Cán bộ phụ trách đào tạo tự xác định nhu cầu đào tạo thông qua việc phân tích doanh nghiệp và phân tích công việc, sau đó gửi chỉ tiêu đào tạo của các khóa đào tạo xuống từng phòng, bộ phận. Lãnh đạo các phòng, bộ phận có nhiệm vụ thông báo cho người lao động dưới quyền, cử người lao động tham gia các khóa đào tạo cho đủ chỉ tiêu mà Phòng Hành chính tổng hợp gửi xuống.
Cán bộ nhân sự cũng tiếp nhận các đề xuất đào tạo từ lãnh đạo của các