LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH TM HẢI PHƯƠNG
3.1. Phương hướng hoạt động của công ty TNHH TM HP trong thời gian tới.
3.1.1. Mục tiêu của công ty Hải Phương trong thời gian tới
Trong thời gian tới cụ thể là đến hết năm 2015 mục tiêu của công ty Hải Phương là tiếp tục phát huy, duy trì công việc kinh doanh với mức doanh số mong muốn tăng 10% so với năm 2014. Mở rộng địa bàn kinh doanh vào các khu vực phía nam như Sài Gòn, thành phố Hồ Chí Minh và tiếp tục duy trì mối quan hệ cung cấp hàng hóa cho các đơn vị cũ tại các siêu thị và đại lý lớn, tránh bị đối thủ cướp mất khách hàng, số khách hàng mới là từ 3-5 khách hàng/tháng, số khách hàng mất đi ít hơn 2 khách hàng/tháng . Duy trì thế cân bằng cạnh tranh với các đối thủ kinh doanh. Giữ vững vị thế kinh doanh, tập trung bán hàng vào khu vực trung tâm Hà Nội. Doanh số cung cấp hàng hóa dự đoán đạt 15-20 triệu/ngày.
3.1.2. Chiến lược phát triển của công ty Hải Phương trong thời gian tới
Chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới là tập trung mở rộng thị trường, thâm nhập khai thác sâu thị trường hiện có, đẩy mạnh cạnh tranh về giá và các dịch vụ vận chuyển để thu hút khách hàng. Cụ thể :
+ Công ty tiến hành điều chỉnh giá bán hạ mức lợi nhuận xuống thêm 500đ/thùng, với các khách hàng lớn thì có thể hạ mức lợi nhuận xuống thấp hơn. Có báo giá cụ thể các mặt hàng với khách mua hàng số lượng lớn, có nhu cầu tham khảo giá. Ký kết các hợp đồng bảo lãnh, đặt cọc tiền mua hàng trước với các nhà cung cấp lớn để tận dụng được mức giá thấp, nâng cao khả năng cho công ty. Tham khảo giá chéo giữa các nhà cung cấp để tìm ra nhà cung cấp có mức giá hợp lý nhất. Tham khảo giá của các đối thủ cạnh tranh để có thể xác định giá bán ra hợp lý và có lợi thế.
+ Ngoài ra công ty thực hiện vận chuyển miễn phí cho khách mua hàng, tuy nhiên khách thường phải chờ đến chiều thì mới nhận được hàng do công ty tập trung đi rải hàng vào buổi chiều. Đối với những địa chỉ ở cách xa công ty, thì công ty tiến hành bao vận chuyển với các đơn hàng trên 10 triệu đồng, còn các khách hàng mua ít có thể tự vận chuyển, thuê ngoài hoặc thuê xe của công ty với chi phí thấp hơn. Công ty tính cước đi quãng đường trên 15 km thì cước là 250.000 đồng/chuyến, quãng đường dưới 15km thì chi phí vận chuyển chỉ từ 50.000 – 150.000 đồng/chuyến. Mức
giá vận chuyển này chỉ đủ để trả tiền dầu của xe và đã rẻ hơn rất nhiều so với thuê các phương tiện vận tải khác.
+ Thăm hỏi thường xuyên các khách mua truyền thống là các siêu thị, đại lý để nắm bắt được sự biến động của giá cả, nhu cầu của khách hàng và các chiến lược cạnh tranh mà đối thủ đang thực hiện.
3.1.3. Định hướng phát triển LLBH của công ty Hải Phương trong thời gian tới
Thời gian tới công ty xác định tiếp tục nâng cao chất lượng và hiệu quả lao động của lực lượng bán hàng. Theo dự đoán công ty sẽ không có sự xáo trộn về lực lượng bán hàng, số lượng nhân viên và các vị trí làm việc được giữ nguyên.
Nâng cao các kỹ năng giao tiếp và đàm phán của nhân viên bán hàng bằng cách tổ chức các buổi huấn luyện trong công ty. Quản lý và giám đốc sẽ là người hướng dẫn nhân viên kỹ năng giao tiếp với khách hàng, cách chào hỏi và tìm kiếm thông tin khách hàng. Nâng cao chất lượng làm việc của lực lượng bán hàng, thái độ làm việc được yêu cầu phải chuyên nghiệp hơn, nhiệt tình hơn và quan tâm đến khách hàng hơn. Các nhân viên có thái độ cáu gắt, khó chịu với khách sẽ bị khiển trách và giảm thưởng hàng tháng. Bên cạnh đó yêu cầu nhân viên quản lý tăng cường giám sát, nhắc nhở nhân viên của mình kịp thời các trường hợp sai phạm phải có xử lý. Tham khảo ý kiến của khách hàng về thái độ của lực lượng bán hàng để có những nhận xét đúng đắn và khách quan về nhân viên bán hàng.
Nâng cao chất lượng lực lượng bán hàng bằng cách cải thiện các quy trình tuyển dụng nhân viên, bố trí việc làm cho nhân viên, giám sát nhân viên. Cải thiện các đãi ngộ tại công ty để thu hút và níu giữ các nhân viên làm việc lâu năm.
3.2. Các quan điểm hoàn thiện công tác tổ chức LLBH của công ty TNHH TM Hải Phương.
- Quan điểm 1: Đối với công tác tổ chức lực lượng bán hàng
Xây dựng một LLBH chuyên nghiệp, có kinh nghiệm, trình độ và năng lực. Xây dựng lực lượng bán hàng cũng phải theo hướng đản bảo đủ và đúng với ngành nghề lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty, luôn có đủ lực lượng nhằm phục vụ cho sự phát triển trong tương lai.
- Quan điểm 2: Đối với công tác xác định quy mô và định mức bán hàng
Xác định rõ hơn các tiêu chí để xác định quy mô và kết cấu LLBH. Tổ chức LLBH phải phù hợp với quy mô của công ty để qua đó có thể xác định định mức phù hợp với năng lực và trình độ của LLBH.
Nâng cao công tác tuyển dụng LLBH,chú trọng đến nguồn nhân lực chất lượng cao, xây dựng các chương trình thu hút nhân lực có trình độ mang tính chất dài hạn phục vụ cho tương lai.
- Quan điểm 4: Đối với công tác huấn luyện lực lượng bán hàng
Hoàn thiện công tác huấn luyện nhân viên, kết hợp hài hòa các phương thức sử dụng trong huấn luyện. Tăng cường công tác giáo dục chính trị, tuyên truyền pháp luật và chính sách của Nhà nước tới nhân viên công ty.
- Quan điểm 5: Đối với công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm thu hút thêm được nguồn nhân lực có trình độ và năng lực từ bên ngoài và giữ chân được nhân viên có năng lực, kinh nghiệm gắn bó và cống hiến hết mình cho công ty.
3.3. Các biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức LLBH của công ty TNHH TM Hải Phương.
3.3.1. Các phương pháp hoàn thiện số lượng chất lượng và cơ cấu LLBH của công ty
Hiện nay trình độ của LLBH là không đồng đều, số lượng nhân viên có trình độ đại học chỉ chiếm số ít, còn lại là số nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp và phổ thông. Công ty nên tuyển dụng những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ cao để phản ứng kịp thời với những biến động của thị trường.
Ngoài ra độ tuổi của LLBH là khá trẻ từ 20-35 tuổi, do đó kinh nghiệm làm việc còn chưa có nhiều do đó công ty có thể tạo điều kiện xắp xếp các nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp các nhân viên mới tuyển dụng hoặc những nhân viên yếu kém trong những thời gian rỗi, xắp xếp thời gian gửi các nhân viên đi học thêm ở những khóa học để biết thêm kỹ năng về công việc của mình. Ví dụ như: vào giờ nghỉ trưa nhân viên có kinh nghiệm lâu năm hướng dẫn công việc và giải đáp thắc mắc cuả nhân viên mới.
Nâng cao công tác kiểm tra và giám sát công tác tổ chức LLBH. Thường xuyên tổng kết, đánh giá xem thực hiện đã tốt chưa để rút kinh nghiệm. Tăng cường giám sát cuả cấp quản lý với nhân viên bán hàng, kiểm tra thái độ làm việc, hiệu quả công việc, sự tuân thủ sắp xếp công việc của cấp trên. Ví dụ như: các giám sát bán hàng sẽ thường xuyên đi kiểm tra quá trình làm việc của nhân viên bán hàng, mức độ hiệu quả đến đâu.
Công ty cần phải có chính sách điều chỉnh về quy mô LLBH một cách linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với tình hình kinh doanh của công ty. Ngoài ra, công ty cũng quan tâm đến tiêu chí năng suất lao động bình quân khi xác định quy mô của lực lượng bán hàng, như vậy sẽ làm giảm bớt số lượng công việc mà một nhân viên phải đảm nhận, giảm áp lực cho nhân viên bán hàng. Ví dụ như: công ty có thể tuyển thêm các nhân viên bán hàng partime có kiến thức về mỹ phẩm, công ty cũng có thể huy động các nhân viên ở các bộ phận khác trong công ty hỗ trợ các nhân viên bán hàng giải đáp những thắc mắc của khách hàng về các sản phẩm của công ty và chăm sóc các khách hàng cũ của công ty.
Mức định mức dựa trên khối lượng hàng hóa bán quá cao nên LLBH khó hoàn thành gây tâm lý chán nản trong các nhân viên. Do đó công ty cần xác định lại mức định mức dựa trên khối lượng bán nhờ vào căn cứ về doanh thu và khu vực thị trường. Công ty cũng cần kết hợp các loại định mức khác nhau để tăng hiệu quả của việc áp dụng định mức. Định mức này giúp công ty duy trì được hoạt động thường xuyên của đội ngũ quản trị với nhân viên bán hàng và nhân viên bán hàng đối với các đại lý – khách hàng của công ty. Ví dụ như: công ty có thể kết hợp định mức hành vi ứng xử với định mức dựa trên khối lượng hàng bán.
Để xác định định mức bán hàng thì công ty nên thực hiện theo dõi kết quả đánh giá LLBH qua các ngày: tỷ lệ bán hàng thành công, giá trị của các hợp đồng, số khách hàng cũ, số khách hàng gọi điện hỏi về sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó cần có hệ thống thu thập thông tin theo tuần, tháng, quý và năm theo dõi kết quả kinh doanh của từng nhân viên. Ví dụ như: công ty đã phân chia thị trường của mình thành các phân khúc thị trường khác nhau và mỗi phân khúc đó có một nhóm đảm nhận và cùng thực hiện định mức mà cấp trên giao cho.
3.3.3. Các biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty
Trước hết cần phải thay đổi chính sách trong việc sử dụng các nguồn tuyển dụng. Cần phải mở rộng các kênh tuyển dụng ở nguồn bên ngoài như trung tâm môi giới, các phương tiện thông tin đại chúng khác nhằm thu hút được nhiều hơn nữa các ứng viên có chất lượng, qua đó để hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng không nên đặt nặng tiêu chí kinh nghiệm cao quá mà chú ý vào tiêu chí năng lực của ứng viên, sau đó trong quá trình làm việc sẽ đào tạo các ứng viên. Ví dụ: có thể sử dụng facebook hoặc các trang mạng xã hội để đăng tin tuyển dụng.
Ngoài nguồn tuyển dụng bên ngoài thì công ty cũng cần phải chú ý đến những nguồn bên trong. Ban quản trị nên quan sát ở các bộ phận khác xem ai có năng khiếu để trở thành nhân viên bán hàng thì có thể luân chuyển công tác cho họ. Công ty cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, vị trí nào nên tuyển người ở ngoài công ty. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì. Ví dụ: đối với vị trí giám sát bán hàng công ty có thể tuyển người bên trong công ty, vì người bên trong công ty họ đã có hiểu biết về sản phẩm và thị trường của công ty nên sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo người mới và hoạt động kinh doanh của công ty sẽ không bị ảnh hưởng nhiều.
Công ty nên thực hiện tuyển chọn một cách khoa học, có thể tuyển chọn qua nhiều khâu để lựa chọn được những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc. Ví dụ: Đối với vị trí giám sát bán hàng thì cần phải chú trọng đến kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực kinh doanh.
3.3.4. Các biện pháp hoàn thiện công tác huấn luyện lực lượng bán hàng
Công ty chủ yếu sử dụng phương pháp huấn luyện qua công việc, qua vi tính và tự nghiên cứu công ty nên kết hợp tổ chức huấn luyện LLBH qua các lớp học để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.
Trước tiên, công ty cần tiến hành rà soát lại trình độ, năng lực cũng như kinh nghiệm của LLBH nhằm có được những thông tin đầy đủ về nguyện vọng cũng như nhu cầu của họ đối với việc được huấn luyện, đặc biệt là các nhân viên mới. Xem xét cân đối nguồn ngân sách hiện tại cho huấn luyện để tiến hành những phương pháp đào tạo thích hợp. Ví dụ: Với nhân viên bán hàng công ty cần đào tạo đầy đủ kiến thức cũng như kỹ năng cho các nhân viên. Đối với quản trị bán hàng: công ty cần đào tạo các kỹ năng quản trị, giám sát nhân viên bán hàng, cách thức kích thích cho nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả.
Các quy trình và công tác tổ chức huấn luyện cần được tổ chức trước khi tuyển dụng nhân viên mới và khi xác định các chiến lược mới cho công ty. Ví dụ: trước khi tuyển dụng thì công ty cần xem xét hình thức huấn luyện cho nhân viên mới, nội dung như thế nào, bao gồm những bước nào; khi xác định các chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn của công ty thì cần có các yêu cầu về nhân sự, thì công ty cần xem xét ai cần phải huấn luyện, huấn luyện những gì…
Tạo động lực bằng biện pháp tài chính: Công ty phải có hình thức trả lương, thưởng cho LLBH phù hợp với điều kiện thực tế xứng đáng với công sức họ bỏ ra để nuôi sống bản thân và gia đình. Bên cạnh tiền lương và thưởng công ty nên phụ cấp tiền xăng và tiền điện thoại cho LLBH hàng tháng là ít nhất là 300.000 VNĐ. Vì trong quá trình bán sản phẩm LLBH phải đi lại nhiều và đến các điểm rất xa nơi làm việc do đó công ty nên tạo điều kiện cho LLBH bằng cách tăng thêm một khoản phụ cấp cho LLBH. Công ty cần đưa ra các khoản trợ cấp vào các ngày nghỉ ngày lễ ngày tết tùy theo chức vụ và vị trí của mỗi công việc. Ví dụ: trợ cấp ngày lễ 30-4 và 1-5 công ty trợ cấp giám đốc bán hàng 2 triệu, giám sát bán hàng 1,5 triệu, nhân viên bán hàng 1 triệu. Điều đó kích thích nhân viên gắn bó với công ty cũng như thu hút được người tài về làm việc.
Bên cạnh những hình thức đãi ngộ về tài chính như lương, tiền thưởng công ty nên đề cao và coi trọng các biện pháp tạo động lực bằng tinh thần. Cần tổ chức những chuyến thăm quan du lịch hàng năm để nhân viên có những thời gian nghỉ ngơi sau thời gian dài làm việc. Qua những chuyến đi này sẽ tạo sự gắn kết giữa các nhân viên đối với công ty và sự hòa đồng giữa toàn thể nhân viên từ đó tạo ra một bầu không khí tốt trong công việc. Công ty cần tạo ra một lộ trình công danh cụ thể để nhân viên có thể cố gắng thi đua đạt được những mục tiêu mong muốn trong tương lai. Điều này sẽ khiến nhân viên luôn phấn đấu để đạt được mục tiêu mong muốn. Ví dụ: nhân ngày 30-4; 1-5 công ty đã tổ chức 1 chuyến du lịch đến chùa Yên Tử ở Quảng Ninh.
3.3.6. Một số kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty Hải Phương
3.3.6.1. Một số kiến nghị đối với ngành quản lý
- Với công ty có quy mô vừa và nhỏ thì cần phải có các chính sách quản lý mang tính chất định hướng chung để các công ty có thể phát triển đúng hướng theo sự