Việc kinh doanh không phải lúc nào cũng thuận lợi, sẽ có lúc chúng ta pahir đối mặt với lựa chọn sẽ phải rút lui khỏi thị trường. Tuy nhiên rút lui khỏi thị trường cũng là một nghệ thuật, muốn điều hành nghệ thuật này thành công thì đòi hỏi người lãnh đạo phải là một nghệ nhân. Và doanh nghiệp chúng tôi cũng không thoát khỏi vòng đời kinh doanh này. Và đã đến lúc doanh nghiệp không muốn phải tiếp tục điều hành việc kinh doanh, phân phối trái cây của mình, doanh nghiệp muốn người khác phải làm việc đó.
IX.1. Trường hợp rút lui khỏi thị trường
Rút lui khỏi thị trường xảy ra khi doanh nghiệp ta rơi vào một trong những trường hợp sau:
Nghỉ hưu: Nghỉ hưu là lý do phổ biến. Vì đây là một vấn đề nhạy cảm và liên quan nhiều đến tài chính của doanh nghiệp, nên chủ các doanh nghiệp thường không có sự chuẩn bị trước và chưa cân nhắc một cách thận trọng về việc chuyển nhượng này, mãi cho đến khi họ “bị bắt buộc” làm điều đó (tuổi cao, hoặc bệnh).
Áp lực cạnh tranh: Đối với nhiều chủ đầu tư, áp lực cạnh tranh càng cao thì doanh nghiệp của mình càng cần phải củng cố lại, cắt giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường để đạt tính kinh tế nhờ quy mô. Trong trường hợp này, doanh nghiệp ta có thể nhờ vào những kinh nghiệm đã có trong một khu vực thị trường nhỏ để từ đó luân chuyển vốn đến những thị trường đầy hứa hẹn khác trên toàn cầu.
Chủ doanh nghiệp qua đời/ gặp phải các vấn đề khó khăn về tài chính: Trong trường hợp này, doanh nghiệp bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài khi chuyển nhượng. Cả hai yếu tố qua đời và khó khăn về tài chính kể trên đều mang tính đột ngột dẫn đến việc chuyển nhượng.
Áp lực về tài chính: kinh doanh không co lời và tài chính bị đe dọa.
Việc lựa chọn duy trì quyền sở hữu và chuyển giao quyền quản trị là một trong những vấn đề khó khăn nhất mà doanh nghiệp cần phải lưu ý. Và để giải quyết khó khăn này, trước tiên doanh nghiêp cần rả lời những câu hỏi sau:
• Có nên bán doanh nghiệp của mình hay không?
• Nếu bán thì bán toàn bộ hay chỉ bán một phần?
• Đòn bẩy của kế hoạch cổ phẩn hóa nội bộ ESOP (Employee Stock Ownership Plan) ảnh hưởng như thế nào?
• Mức độ tái đầu tư vốn là bao nhiêu?
• Đâu là thời điểm thích hợp để bán?
Thêm vào đó là vô số những vấn đề như: mục tiêu bán doanh nghiệp và mục tiêu của người mua, thuế, ngân sách, tính hợp pháp của giao dịch; hình thức và cấu trúc của giao dịch.
IX.2. Chọn lựa phương hướng giải quyết:
• Phần đầu tiên sẽ phác họa cơ cấu chiến lược – đó là thiết lập các mục tiêu khi bán doanh nghiệp và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược hiệu quả trong thời gian ngắn.
• Phần tiếp theo
o Tìm người mua thích hợp: có rất nhiều loại người mua. Làm sao tìm hiểu được mục tiêu của người mua là một trong những yếu tố then chốt. Kỳ vọng về quyền quản lý. Lựa chọn hình thức và cơ cấu giao dịch phù hợp. Tương đồng hóa mục tiêu giữa doanh nghiệp ta và họ.
o Chuẩn bị doanh nghiệp trước khi bán: cân nhắc việc định giá doanh nghiệp. Chọn đúng thời điểm để bán. Rà soát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện các hành động hiệu chỉnh trước khi bán. Nhân sự sẽ được giải quyết như thế nào trước, trong, và sau cuộc giao dịch.
o Quá trình thương thảo: Quản lý quá trình soát xét doanh nghiệp (Managing the due diligence process). Phát huy tối đa hiệu quả của tư vấn. Thương thuyết và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống. Lưu ý các bẫy do bên kia đặt ra. Cơ cấu thuế phải nộp.
Sau khi thực hiện giao dịch: làm sao quản lý hiệu quả các vấn đề liên quan đến tài sản sau khi bán. Cân nhắc các tài sản và các nghĩa vụ thuế. Làm sao để kiểm soát hết các vấn đề của chiến lược ra đi.
IX.3. Các yếu tố cân nhắc trước khi rút lui
Đây là một số yếu tố mà doanh nghiệp ta cần chú trọng
Cân nhắc yếu tố gia đình: Có nên bán hay chuyển nhượng cho gia đình hay không?
khỏi thương trường (“chiến lược ra đi”) được xem là hiệu quả khi có tính toán và xem xét đến sự ảnh hưởng đối với đội ngũ nhân sự khi chuyển nhượng doanh nghiệp. Vấn đề cần xem xét có thể là các giải pháp giữ lại đội ngũ quản lý cốt cán cũng như những đảm bảo đối với cả đội ngũ nhân sự. Ngoài ra, một chiến lược được xem là thật sự hiệu quả khi nó quản trị được sự thay đổi và triển khai được các giải pháp quản lý mới phù hợp với sự thay đổi.
Đánh giá thành tích: Quy trình chuyển đổi doanh nghiệp là cơ hội duy nhất cho người chủ doanh nghiệp có một cái nhìn khác về thế mạnh của doanh nghiệp, xác lập mục tiêu mới, nhận biết nhu cầu về nhân lực và đáp ứng nhu cầu đó. Làm được như thế và thể hiện rõ trong cá công cụ quản lý sẽ mang đến cho các nhà đầu tư tiềm năng sự đánh giá rất lạc quan về doanh nghiệp, và chính vì thế giá trị của doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên.
Phổ biến thông tin một cách hiệu quả: Ngay trong giai đoạn đầu khi hình thành kế hoạch chuyển nhượng hay sáp nhập doanh nghiệp, phổ biến thông tin là một vấn đề quan trọng. Trong giai đoạn này, điểm mấu chốt là phải xác định được nhóm nhân sự cần thực sự quan đến quá trình chuyển nhượng hay sáp nhập doanh nghiệp vì những lý do sau đây:
• Tránh sự liên đới không cần thiết đối với những nhân viên khác;
• Dễ dàng quản lý tính nhất quán của luồng thông tin cung cấp cho các nhà đầu tư tiềm năng;
• Để cho các nhà đầu tư tiềm năng thấy được các cá nhân này cũng là những cá nhân đầy trách nhiệm đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp, qua đó sẽ tạo ra một giá trị nhất định cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần chú trọng các yếu tố tạo nên giá trị rất thực và có thể quan sát được thông qua các hoạt động thông thường của công ty. Đây cũng chính là những yếu tố làm tăng giá trị doanh nghiệp trong mắt người mua.
• Sự hỗ trợ từ phía bên bán sau khi bán doanh nghiệp;
• Chất lượng và danh tiếng của doanh nghiệp;
• Các mối quan hệ khách hàng;
• Xu hướng phát triển của các sản phẩm/ dịch vụ chủ lực của doanh nghiệp;
• Mạng lưới phân phối;
• Sở hữu trí tuệ (bằng phát minh sáng chế, đăng ký thương hiệu, nhãn hiệu…);
• Chất lượng của đội ngũ quản lý;
• Công nghệ;
•
IX.4. Phương án cụ thể cho chiến lược rút lui khỏi thương trường: Doanh nghiệp ta có thể tham khảo phương án sau:
Lập kế hoạch: Một kế hoạch giải quyết vấn đề một cách hiệu quả sẽ tạo ra giá trị đáng kể cho vị thế của doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp càng sớm hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của một kế hoạch hiệu quả thì họ sẽ càng nắm chắc cơ hội thành công trong tương lai.
Mặc dù có nhiều phương thức để chuyển nhượng quyền sở hữu, nhưng thông thường nhất là bán hay chyển nhượng quyền sở hữu trong phạm vi gia đình, nhóm nhân viên hoặc bán cho bên thứ ba. Những phương án khác có thể là bán một phần sở hữu, tái cấu trúc vốn, phát hành cổ phiếu lần đấu hay cổ phần hóa nội bộ. Các phương án này cho phép giữ lại một phần sở hữu nhất định hoặc kể cả việc nắm quyền chi phối. Tuy nhiên, đối với mỗi phương án sẽ có những vấn đề khách nhau cần phải quan tâm.
Bán hay chuyển nhượng quyền sở hữu
Bán cho gia đình: Một doanh nghiệp tư nhân thường là kết quả của một đời làm việc của người chủ và người sáng lập. Do đó khi về già, người chủ doanh nghiệp thường mong muốn các thành viên trong gia đình hay những người thừa kế tiếp tục thừa hưởng những thành quả lao động đó. Tuy nhiên các nhân viên và quản lý không phải là thành viên của gia đình sẽ đặt vấn đề về việc chuyển nhượng quyền sở hữu của doanh nghiệp. Thậm chí kể các các thành viên trong gia đình nhưng trong doanh nghiệp cũng có thể lên tiếng phản đối. Các nhân viên chủ chốt rất quan tâm đến vấn
đề ai là người kế tục điều hành doanh nghiệp. Những vấn đề trên được quan tâm càng sớm thì sẽ càng có những giải pháp thỏa đáng.
Bán cho đối tác hay người đồng sở hữu: Khi đối tác hay người đồng sở hữu mua lại doanh nghiêp thì thỏa thuận chuyển quyền sở hữu cần bao gồm các qui định về hình thức (chẳng hạn như chỉ là quà tặng hay thừa kế); đối tượng chuyển nhượng (ví dụ như chỉ những thành viên trong gia đình hoặc những người sở hữu hiện hành); giá cả chuyển nhượng (có thể tính theo công thức thông thường hay tiến hành định giá). Các qui định này nhằm giới hạn quyền mua cổ phần của những người đồng sở hữu hoặc hay các công ty khác nếu có ai đó cố tình bán hay chuyển nhượng cổ phần ngoài phạm vi cho phép.
Bán cho nhân viên: Đôi khi việc lựa chọn nhân viên trở thành người quản lý kế tục sẽ là một quyết định hợp lý nhất. Tuy nhiên, người được lựa chọn phải liên quan đến công tác điều hành thường nhật của doanh nghiệp, và phải bảo đảm rằng nhân viên sẽ tiếp tục duy trì kinh doanh sau khi người chủ ra đi. Bởi vì nếu nhân viên được lựa để kế tục cũng ra đi, đặc biệt là khi họ đầu quân cho một đối thủ cạnh tranh nào đó thì quả là một điều thật tệ hại.
Bán cho bên thứ 3: Thông thường cách đơn giản nhất để chuyển quyền sở hữu là bán cổ phiểu ra bên ngoài cụ thể là bán cho các doanh nghiệp cổ phần lớn hơn. Cách này tuy phổ biến nhưng có thể gặp rất nhiều rắc rối và những hậu quả khó lường trước được. Một vài nhà đầu tư có thể sẽ không có đủ nguồn lực tài chính sẵn có để nắm giữ hết cổ phần, và có thể sẽ dựa vào một chủ đầu tư khác chuyên bán trả góp hoặc bảo lãnh một phần nợ vay phát sinh. Cách mua bán này tạo cơ hội cho chủ đầu tư riêng lẻ đa dạng hóa nguồn vốn kinh doanh. Điều này có ưu điểm hơn là các doanh nghiệp gia đình. Vì doanh nghiệp gia đình có thể mất đi sự làm việc độc lập hoặc không thể định hướng nghề nghiệp cho các thành viên tham gia kinh doanh trong gia đình. Do đó việc bán cổ phiếu ra bên ngoài có thể giúp cho việc thay đổi những nhân viên chủ chốt, khách hàng và nhà cung cấp.
Phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO): Cổ phần hóa mô tả quy trình bán cổ phiếu ra công chúng (bao gồm cổ phiếu thông thường, ưu đãi, hoặc trái phiếu) của doanh nghiệp tư nhân. Việc cổ phần hóa chỉ được nghĩ đến khi nguồn tài chính dành cho
phát triển kinh doanh vượt quá khả năng vay nợ. Thông thường chi phí cho một hoạt động của doanh nghiệp là khổng lồ, và điều này càng gia tăng khi qui mô hoạt động của doanh nghiệp càng lớn. Do đó, việc “cổ phần hóa” thật sự là một giải pháp hấp dẫn. Ngoài ra khi còn là một doanh nghiệp nhỏ lẻ, luôn tồn tại nhận thức sai lầm về khối lượng quyền lực đang nắm giữ. Tuy nhiên, quyết định cổ phần hóa phải được phân tích một cách sâu sắc, và những thuận lợi cũng như bất lợi phải được đánh giá một cách thận trọng.
Cổ phần hóa nội bộ: Kế hoạch cổ phần hóa nội bộ là một kế hoạch “nghỉ hưu” hoàn hảo nó cho phép nhân viên được sở hữu một phần của doanh nghiệp. Kế hoạch cổ phần hoá nội bộ có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức như khấu trừ vào thu nhập sau thuế của nhân viên cho phần cổ phiếu sở hữu hay tương ứng với khoản tiền dung mua mua cổ phiếu. Tổng quỹ lương là tiêu chí quan trọng để đánh giá kế hoạch cổ phần hoá nội bộ, nó quyết định qui mô của kế hoạch cổ phần hoá nội bộ, tương ứng với sức mua cồ phần thông qua kế hoạch này.
Lợi ích từ việc bán cổ phần bao gồm vốn trước thuế từ nguồn cổ phần hoá, phần thuế lưu hồi cho khoản lợi nhuận từ việc bán cồ phần và nguồn quỹ lợi nhuận từ việc bán cổ phần.
Tuy nhiên, cổ phần hóa hay phát hành cổ phiếu nội bộ chỉ là hai (02) trong nhiều phương án phù hợp trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể nào đó. Do đó, nó có thể sẽ không thích hợp cho tất cả tình huống.
Vấn đề quan trọng là doanh nghiệp cần phải hiểu các mục tiêu của từng nhà đầu tư tiềm năng và phương thức mà các nhà đầu tư tiềm năng này xây dựng chiến lược và thực hiện qui trình chuyển nhượng doanh nghiệp.