1. 3 Các nội dung của quản trị tinh gọn
1.4.2.Khoa học giải quyết vấn đề
Trong quá trình sản xuất kinh doanh mỗi doanh nghiệp luôn phải đối mặt với rất nhiều sự biến động trong quy trình công nghệ, nguyên vật liệu, máy
móc thiết bị, tay nghề của công nhân, môi trƣờng sản xuất, hệ thống đo lƣờng,
những biến động sẽ gây ra những sai sót, sai hỏng, giảm năng suất, không an
toàn... Nếuchúng ta không có biện pháp giải quyết nguyên nhân gốc rễ thì các
biến động này sẽ xuất hiện trở lại và tăng các các loại lãng phí nhƣ tồn kho, sửa chữa, chờ đợi... Nếu không có phƣơng pháp khoa học để xác định vấn đề, phân tích nguyên nhân và có bộ giải pháp kèm theo vấn đề thì tiêu tốn nguồn
lực không đúng chỗ, không hiệu quả và kết quả cuối cùng là vấn đề không
đƣợc giải quyết.
1.4.3. Kaizen (Cải tiến liên tục):
Trong tiếng Nhật, Kaizen là thuật ngữ đƣợc dùng để mô tả các hoạt động
cải tiến liên tục, diễn ra từ từ. Năm 1986, Kaizen lần đầu tiên đƣợc giới thiệu
đến toàn thế giới qua cuốn sách của Masaaki Imai- Kaizen: The Key to
Japan's Competitive Success (Kaizen: Chìa khóa cạnh tranh thành công của
các doanh nghiệp Nhật Bản).
Hơn cả khái niệm cải tiến liên tục, Kaizen mang ý nghĩa của công việc cải
tiến để đạt đƣợc hiện trạng tốt hơn bao gồm sự tham gia của tất cả mọi ngƣời,
vào mọi lúc, mọi nơi. Kaizen tập trung vào những cải tiến nhỏ, dần dần nhƣng
qua thời gian lại tạo ra sự thay đổi lớn. Dựa trên tinh thần sáng tạo của con
ngƣời và niềm đam mê công việc, tinh thần Kaizen khuyến khích sự cải tiến ở mọi lúc, mọi nơi, cải tiến hàng ngày và tất cả mọi ngƣời đều tham gia vào hoạt động cải tiến.
Tại phƣơng Tây, các doanh nghiệp thƣờng đầu tƣ và tập trung vào "đổi
mới" - sự cải tiến, thay đổi dựa trên các tiến bộ công nghệ và đột phá kỹ thuật
quan niệm này, triết lý Kaizen tập trung vào con ngƣời và những thay đổi nhỏ
để cải tiến chất lƣợng và hiệu quả một cách dần dần. Nó đòi hỏi sự nỗ lực và
tham gia của toàn thể mọi ngƣời trong tổ chức, sử dụng những nguồn nguyên vật liệu có sẵn để nâng cao hiệu quả công việc và chất lƣợng sản phẩm.
Các công cụ thực hiện Kaizen:
- Chu trình PDCA: thiết lập chu trình PDCA (Plan- Do- Check-Act) là
giai đoạn đầu tiên khi áp dụng Kaizen. Còn đƣợc biết đến với tên gọi chu trình Deming, PDCA bao gồm bốn giai đoạn theo một vòng tròn ngụ ý cho sự quay vòng liên tục. Một vòng PDCA thƣờng đƣợc bắt đầu khi phát triển một sản phẩm hoặc một dự án mới. Đƣợc xem nhƣ công cụ cơ bản, vòng PDCA đảm bảo cho sự liên tục của quá trình Kaizen
- Hệ thống đề xuất ý tƣởng Kaizen (Kaizen suggestion systems- KSS)
đóng vai trò nhƣ một phần trong hình thức Kaizen cá nhân và thúc đẩy trách
nhiệm, đạo đức cũng nhƣ sự gắn bó giữa cá nhân và tổ chức. Hệ thống này cũng khuyến khích sự tham gia của toàn thể nhân viên thông qua các khuyến khích tài chính và phi tài chính.
- Vòng quản lý chất lƣợng (Quality control circle- QCC) là các nhóm nhỏ
bao gồm cả nhân viên và quản lý tình nguyện tham gia vào trách nhiệm quản lý chất lƣợng sản phẩm, đào tạo và phát triển các hoạt động Kaizen tại doanh nghiệp. Từ năm 1962, các doanh nghiệp Nhật Bản trong nhiều lĩnh vực bao
gồm cả sản xuất và dịch vụđã áp dụng các QCC trong hoạt động kinh doanh.
- Kaizen và hoạt động quản lý: khi áp dụng Kaizen, nhà quản lý có hai
chức năng chính cải tiến và duy trì. Hoạt động cải tiến có thể đƣợc chia thành
Kaizen và đổi mới. Tập trung vào nỗ lực thực hiện liên tục, Kaizen là các cải
tiến nhỏ và dần dần. Duy trì là hoạt động nhằm đảm bảo cho công việc đƣợc thực hành theo đúng nội dung, đúng tiến độ, tạo ra tiêu chuẩn thông qua đào tạo và các quy định. Với trách nhiệm cải tiến, nhà quản lý phải đánh giá đƣợc
hiện trạng công việc, đƣa ra tiêu chuẩn để từ đó quyết định nên cải tiến hay duy trì hiện trạng.
- Bảy công cụ thống kê: là các phƣơng pháp giúp phân tích thực trạng sản
xuất cũng nhƣ hiệu suất làm việc dựa trên các dữ liệu thu thập đƣợc. Áp dụng bảy công cụ thống kê giúp doanh nghiệp nhận biết, xác định sự biến động về chất lƣợng của sản phẩm, chất lƣợng của quá trình trong hệ thống, qua đó giúp doanh nghiệp xác định nguyên nhân và đƣa các giải pháp thích hợp
nhằm cải tiến chất lƣợng sản phẩm/ quá trình. Bảy công cụ thống kê bao
gồm: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ phân phối, Biểu đồ phân tán, Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồ nhân quả.
1.4.4. Quản lý trực quan (Mieruka)
Quản lý trực quan là phƣơng pháp tạo ra môi trƣờng thông tin phong phú
bằng cách sử dụng các phƣơng tiện kích thích/ hiển thị nhƣ tín hiệu, hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu... tác động trực tiếp tới một hoặc nhiều giác quan của con ngƣời gồm thị giác, thính giác, xúc giác, khứu giác, vị giác (Liff và Posey, 2004). Đây là một trong những công cụ quản lý mang lại hiệu quả cao trong
các tƣ duy của quản trị tinh gọn- triết lý quản trị có nguồn gốc từ nền công
nghiệp ô tô Nhật Bản.
Quản lý trực quan tận dụng tối đa các hiển thị về thông tin, tín hiệu, thiết
bị trực quan chống sai lỗi (Poka-yoke).. làm công cụ để giao tiếp với công
nhân đứng máy trực tiếp. Quản lý trực quan giúp môi trƣờng sản xuất trở nên
cởi mở hơn, tăng cƣờng tính tự giải thích (self-explanatory), tự yêu cầu (self-
ordering), tự điều tiết (self- regulating) và tự cải tiến (self-improving)
(Glasworth, 1997).
Quản lý trực quan khởi nguồn đƣợc áp dụng tại các nhà máy sản xuất, tuy nhiên nguyên tắc quản lý này có thể đƣợc áp dụng ở bất cứ nơi đâu, từ văn phòng làm việc cho tới nhà ở. Hình ảnh, bảng biểu hay các hình thức trực
quan khác là cách dễ dàng nhất để ngƣời đọc tiếp nhận thông tin. Quản lý trực quan phải đảm bảo các nguyên tắc: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tƣơng tác và dễ thay đổi.
Các công cụ quản lý trực quan:
- Bảng biểu, hình ảnh: Bảng biểu, hình ảnh là công cụ đƣợc sử dụng tại
nơi làm việc để thể hiện cách thức tiến hành nghiệp vụ và nắm bắt công việc có chệch khỏi tiêu chuẩn/ mục tiêu hay không.
- Kanban (Thẻ báo tin, biển hiệu): Kanban là công cụ quản lý hỗ trợ thực
hiện sản xuất Just-in-Time (Sản xuất vừa đúng lúc). Hình thức của Kanban là
một tấm thẻ thông tin, trong đó chỉ định rõ: nguyên liệu cần thiết, địa điểm
chuyển đến và số lƣợng cần chuyển.
- Đèn báo động (Call light): Khi dây chuyền sản xuất gặp sự cố hoặc trục
trặc, công nhân sử dụng " Đèn báo động" đƣa ra yêu cầu trợ giúp tới ngƣời
giám sát hoặc công nhân phụ trách bảo trì.
- Andon: Thiết bị kiểm soát trực quan tại khu vực sản xuất giúp báo động
cho công nhân về lỗi, sự cố bất thƣờng hoặc trục trặc của máy móc, bằng hệ thống bóng đèn, chuông báo động (Liker, 2004).
- Poka-yoke (Phƣơng pháp chống sai lỗi): Thiết bị tín hiệu cảnh báo ngƣời điều hành khi nó phát hiện ra sự bất thƣờng hoặc các khuyết điểm của sản phẩm.
- Bảng hiển thị kỹ thuật số (Digital display panels): Bảng hiển thị kỹ thuật
số thể hiện tiến độ sản xuất bao gồm các thông tin nhƣ kế hoạch sản xuất, ngày, số lƣợng sản phẩm mong muốn.. (Monden, 1998).
- Bordering (Phân làn): Phân làn đƣợc sử dụng để chỉ rõ mặt bằng ranh
giới cho từng vị trí trong dây chuyền sản xuất, từ đó có thể phát hiện những thiết bị không đúng vị trí. Phân làn bằng màu sắc cũng rất thông dụng trong các nhà máy ngày nay.
1.4.5. Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động sản xuất luôn đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều chỉnh có chủ ý. Khi các quy trình, thao tác làm việc không đƣợc chuẩn hóa, các công nhân sẽ có những ý nghĩ và cách thức khác nhau về cách làm đúng cho một quy trình, từ đó dễ dẫn đến những giả định sai.
Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng và có sức ảnh
hƣởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn. Chuẩn hóa quy trình
là nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen). Không quy trình nào có thể đƣợc cải tiến nếu nó không đƣợc tiêu chuẩn hóa. Khi các tiêu chuẩn cũ đƣợc cải tiến, một hệ thống tiêu chuẩn mới đƣợc hình thành và trở thành cơ sở cho các cải tiến sâu hơn sau này. Do vậy, quá trình cải tiến quy trình là một quá trình liên tục, không có điểm dừng.
1.5. Kinh nghiệm áp dụng Quản trị tinh gọn trên thế giới
1.5.1.Kinh nghiệm tại Anh- Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật QTTG
Khi nhận thấy sự vƣơn lên của các doanh nghiệp Nhật Bản nhờ áp dụng quản trị tinh gọn, rất nhiều doanh nghiệp ở Anh đã quan tâm và thể hiện ý định nghiêm túc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động của mình. Ban đầu, chủ yếu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, tiếp đó là các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ y tế.
Mô hình chuyển giao tƣ duy quản trị tinh gọn tại Anh đã đƣa ra một số
kinh nghiệm quý báu. Thứ nhất, các doanh nghiệp cần hiểu rằng kiến thức
đòi hỏi thời gian, hƣớng tới sự thay đổi nền tảng trong suy nghĩ, thói quen làm việc của nhân viên và văn hóa doanh nghiệp. Thứ hai, vai trò của Lãnh đạo ( dƣới dạng cam kết với việc chuyển giao tri thức) và đội ngũ tác nhân thay đổi (khả năng tác động và ảnh hƣởng tới nhân viên khác) là những nhân tố giúp quá trình chuyển giao đạt hiệu quả hơn.
1.5.2. Singapore- Mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng Quản trị tinh gọn
Ngƣời có công lớn trong việc phát triển quản trị tinh gọn tại Singapore là cựu Thủ tƣớng Lý Quang Diệu. Dƣới sự trợ giúp của các chuyên gia Nhật Bản, quản trị tinh gọn đã đƣợc bắt đầu triển khai tại Singaporetừ đầu năm
1980.
Nghiên cứu của Rodgers và Wong (1196) đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng quản tri tinh gọn tại các chi nhánh của doanh nghiệp Nhật Bản đặt tại Singapore. Các nhân tố đƣợc nghiên cứu
bao gồm: (1) Chính sách và thực hành về nhân sự và quan hệ với nhân viên;
(2) Giao việc và huấn luyện; (3) Định hướng nhóm và làm việc nhóm; (4) Sản
xuất tinh gọn; (5) Vai trò của những người Nhật làm việc tại Singapore; (6)
Hoạt động thu mua; (7) Hiệu quả hoạt động đạt được.
Mô hình các nhân tố tác động tới hiệu quả hoạt động thu đƣợc từ hoạt động quản trị tinh gọn cho thấy nhóm (1) có rất ít tác động tới nhóm (7). Nhƣ vậy, đối với trƣờng hợp của Singapore, một bộ các thực hành về quản trị nhân sự là không quá quan trọng trong việc chuyển giao về sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản. Nói cách khác, các giám đốc nhà máy tại Singapore có thể áp dụng những thực hành tốt nhất của Nhật Bản và đạt kết quả cao mà không cần phải học hỏi và áp dụng toàn bộ hệ thống quản trị nhân sự tốn kém của Nhật Bản.
Thực tế khảo sát cũng cho thấy, nhóm (1)- nhân tố thuộc về chính sách và
thích bởi sự khác biệt khá lớn giữa cách thức thực hiện tại Nhật Bản và Singapore. Một vài ví dụ là, các giám đốc tại Singapore không thể trả lƣơng dựa quá nhiều vào yếu tố tính cách cá nhân và độ thâm niên giống ở Nhật Bản; để thu hút nhân viên họ thƣờng dựa vào mức chi trả hiện có trên thị trƣờng. Một đặc điểm khác ở các nhà máy tại Singapore, công nhân sản xuất thƣờng không đƣợc thăng tiến lên các chức danh cao hơn; vị trí giám sát đòi hỏi kỹ thuật cao thƣờng lại đƣợc tuyển dụng độc lập.
Thay vào đó, các nhân tố thành công có thể kể đến là định hƣớng và tinh thần làm việc nhóm ( nhóm 3); đây cũng là nhóm đƣợc đánh giá tiến đến gần nhất với mô hình Nhật Bản. Các nhà máy tại Singapore đã cố gắng tạo ra một cơ chế chia sẻ thông tin trong nhà máy, tổ chức các hoạt động để xóa bỏ dần khoảng cách về địa vị và tăng cƣờng cảm nhận của tất cả nhân viên về một sự đoàn kết, sự tham gia của nhân viên vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Một nhân tố thành công khác rất quan trọng là vai trò của các chuyên gia ngƣời Nhật đƣợc công ty mẹ cử sang làm việc tại Singapore. Cụ thể, các
chuyên gia ngƣời Nhật (nhóm 5) đóng vai trò quan trọng nhất trong việc
giảng giải các khía cạnh tổ chức công việc đƣợc tạo nên bởi định hƣớng và hoạt động nhóm (nhóm 3). Nói cách khác, các chuyên gia Nhật là nhân tố quan trọng thúc đẩy các hình thức tổ chức công việc; nhân tố này có mối quan hệ chặt chẽ với việc áp dụng thành công cả mô hình ứng dụng của Nhật Bản.
Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại Singapore cho thấy yếu tố tác động đến việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn tại mỗi quốc gia là khác nhau. Nếu nhƣ Nhật Bản, yếu tố về thực hành và chính sách nhân sự có tác động lớn tới hiệu quả áp dụng sản xuất tinh gọn ở Singapore. Mặt khác, các doanh nghiệp Singapore đã biết tận dụng điểm mạnh của mình là khả năng xây dựng định hƣớng và tinh thần làm việc nhóm, cũng nhƣ tuyển dụng các
chuyên gia Nhật Bản; biến những điểm mạnh này thành những nhân tố quan trọng tác động đến hiệu quả áp dụng sản xuất tinh gọn. Nói cách khác, mỗi quốc gia trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn nên lƣu tâm tới đặc thù quốc gia để chủ động biến điểm mạnh thành nhân tố chủ chốt tác động tới việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn.
1.5.3. Thái Lan- Nhân tố con ngƣời trong quá trình thực hiện Kaizen
Các nhà máy tại Thái Lan đã áp dụng một số công cụ của sản xuất tinh
gọn, tron đó có Kaizen, 5S, chu trình PDCA (Plan-Lên kế hoạch, Do-Thực
hiện, Check-Kiểm tra, Action-Hành động) của Giáo sƣ Deming. Tuy nhiên,
hiệu quả áp dụng của các nhà máy này chƣa cao bằng Nhật Bản hoặc Singapore. Nguyên nhân vấn đề bắt nguồn từ hai yếu tố chính là nhà quản lý và nhân viên (Karn, 2009).
Ở bƣớc lập kế hoạch, một số nguyên nhân đã đƣợc nhận dạng nhƣ : (1)
các công nhân (thậm chí kỹ sƣ) ngƣời Thái Lan không nắm vững khoa học giải quyết vấn đề bằng chuyên gia Nhật Bản do họ không đƣợc đào tạo bài bản để xác định vấn đề và tìm ra nguyên nhân cốt lõi của tình trạng sản xuất kém hiệu quả; ( 2) khối lƣợng công việc thƣờng nhật khá lớn; thời gian của công nhân và quản lý tập trung vào việc đáp ứng các đơn hàng của khách hàng ( thậm chí là tăng ca sản xuất) nên thời gian dành cho việc lên kế hoạch và trao đổi giảm đi đáng kể.
Ở bƣớc thực hiện và triển khai kế hoạch vào thực tế, các nhân viên làm công việc thƣờng ngày của mình một cách thiếu ý thức, thiếu quan tâm tới cải tiến và thay đổi do công việc đã quen thuộc và lặp đi lặp lại.
Ở bƣớc kiểm tra, một số yếu tố văn hóa có tầm ảnh hƣởng đƣợc nhận dạng nhƣ: (1) Tính chủ quan của ngƣời phân tích làm kết quả không chính xác, do tính cách của ngƣời Thái Lan là thƣờng quan tâm đến cảm giác của ngƣời khác, đặc biệt khi bị chỉ trích hoặc chỉ lỗi sai nên đôi khi họ không
muốn đƣa ra sự thật để bảo vệ đồng nghiệp của mình; (2) đôi khi ngƣời Thái