1- Nhà nước:
Để tránh những rủi ro không đáng có từ môi trường cạnh tranh. Nhà nước cần có những chính sách, quy định Pháp luật để điều chỉnh thị trường, điều chỉnh hành vi cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn thông để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Nhà nước cần nhìn nhận rõ đâu là cạnh tranh tích cực và đâu là cạnh tranh tiêu cực, đâu là những lợi ích thực mà từ môi trường cạnh tranh đem lại. Từ đó tránh đưa ra những quy định sai lầm ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh. Ví dụ: khi Beeline đưa ra gói cưới Big Zero với thông điệp: “ gọi quên ngày tháng” đã làm cho 3 nhà mạng di động lớn phải lên tiếng đòi Bộ Thông tin và truyền thông quy định giá sàn để ngăn tác động ảnh hưởng lợi nhuận của doanh nghiệp.
Khi khuyến mãi bị ngăn, cạnh tranh giá cước là dự đoán xảy ra trên thị trường. Xét về góc độ kinh tế, và xã hội, cạnh tranh giá cước sẽ mang lại lợi ích cho đa số người tiêu dùng, mọi người sẽ có cơ hội tiếp cận với dịch vụ viễn thông dễ dàng hơn. Theo góc độ thị trường, cơ chế giá là công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp nhỏ, hay mới vào ngành để thu hút khách hàng, đây cũng chính là cách thức mà các doanh nghiệp lớn đã thực hiện trên con đường phát triển mà đi đầu là Viettel. Nhưng trong khi đã lớn mạnh, các nhà mạng này lại quay đầu “phản pháo”. Theo các chuyên gia kinh tế, thì nếu có khống chế giá sàn thì chỉ nên khống chế các doanh nghiệp lớn, vì khi khống chế lợi nhuận của họ chỉ giảm. Nếu khống chế các doanh nghiệp nhỏ sẽ không còn lợi thế cạnh tranh. Với thị phần lớn, tiềm lực tài chính mạnh các doanh nghiệp lớn có thể giảm giá mạnh, chèn ép các doanh nghiệp nhỏ sẽ gây cho họ khó khăn trong con đường phát triển, và có thể dẫn tới diệt vọng, mà minh chứng cho điều đó là sự tan đã của liên doanh SPT và SK Telecom. Vì vậy, nếu có khống chế, nhà nước cần quy định giá sàn với những doanh nghiệp lớn.
Thứ hai, nhà nước cần đưa ra định hướng phát triển của ngành viễn thông với mục tiêu kinh tế là gì? Mục tiêu xã hội là gì? Lợi ích của doanh nghiệp cũng như của quốc gia sẽ như thế nào với định hướng đó?. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có định hướng để phát triển và đưa ra những chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh phù hợp.
2- Doanh nghiệp:
Các doanh nghiệp trên thị trường Viễn thông cần nhìn nhận rằng: cạnh tranh không phải là đối đầu, cạnh tranh không phải là tiệu diệt lẫn nhau. Cạnh tranh cần dựa trên sự hợp tác, cạnh tranh dựa trên những lợi thế mà nội tại mình có. Trên cơ sở như vậy, doanh nghiệp mới có thể có những chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh phù hợp. Tránh được những rủi ro không đáng có do sự cạnh tranh không lành mạnh hay với mục tiêu chèn ép đối thủ trên thị trường, mà đôi khi chính những rủi ro đó đem lại tổn thất cho chính mình và cho cả xã hội.Các doanh nghiệp cần đưa ra những chiến lược cạnh tranh trên lợi thế nội tại,
sứ mạng và mục tiêu của mình. Làm những điều này các doanh nghiệp sẽ tránh cạnh tranh trực diện, mà tạo ra cho mỗi doanh nghiệp sự khác biệt, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng sự khác biệt của mình từ những sản phẩm của mình mà đem lại. Trên thực tế, các nhà mạng đã bắt đầu chuyển đổi theo hướng này. Ví dụ:
VinaPhone với các dịch vụ gia tăng: Vinaphone là mạng được bình
chọn là có nhiều dịch vụ giá trị gia tăng nhất. Đây là vũ khí cạnh tranh của VinaPhone và được cho là một hướng đi mới để nâng cao khả năng cạnh tranh của mạng này. Nửa đầu của năm 2009 mạng này tiếp tục cho ra mắt nhiều dịch vụ tiện ích mới hướng tới người dùng. Có thể kể đến ở đây như dịch vụ Say2sent cho phép người dùng có thể gửi tin nhắn thoại với độ dài 30s với mức phí chỉ 500đ, dịch vụ 2friend Online cho phép chuyển tiền giữa các thuê bao từ mạng Internet… Những dịch vụ này đang thu hút một lượng lớn người dùng và sẽ tạo nên một thương hiệu, vũ khí riêng cho VinaPhone trong thời gian tới.
Mobifone với chính sách chăm sóc khách hàng: Trong khi
VinaPhone được đánh giá là mạng tiên phong trong việc sáng tạo và cung cấp nhiều tiện ích cho người dùng thì MobiFone đã được bình chọn là nhà mạng chăm sóc khách hàng tốt nhất trong ba năm liền. Thực tế thời gian qua với phong cách làm việc được cho là chuyên nghiệp nhất trong các nhà cung cấp di động tại Việt Nam, mạng này đã để lại trong lòng khách hàng nhiều ấn tượng tốt với sự tận tình, chu đáo trong chăm sóc khách hàng. Mạng này cũng là mạng tiên phong trong các chương trình chăm sóc các thuê bao trả sau. Năm 2009, tiếp tục khẳng định thương hiệu của mình, MobiFone đã tung ra nhiều chương trình tri ân khách hàng, nhiều chương trình khuyến mại giảm giá… và những chương trình này đang để lại trong khách hàng một ấn tượng MobiFone.
Chất lượng sẽ là mong muốn nhiều nhất của khách hàng đối với nhà mạng khi giá cước trung bình của Việt Nam đã ở mức thấp so với thế giới. Do đó, giá không phải là đòi hỏi hàng đầu của khách hàng, mà hiện tại và tương lai, chất lượng mạng sẽ thay đổi vị trí của giá trong nhu cầu của khách hàng. Các doanh
nghiệp cần đầu tư vào việc nậng cao chất lượng hệ thống truyền tải hơn là tăng số lượng hạ tầng để mở rộng thuê bao rất tốn kém và lãng phí.
Các doanh nghiệp cần có chính sách quản lý số lượng thuê bao, khách hàng của mình. Lâu nay, các nhà mạng di động lao vào cuộc cạnh tranh giành thị phần với mong muốn tăng số lượng thuê bao. Trên thực tế, số lượng thuê bao thực không nhiều như thuê bao ảo. Với chiến lược này, nhà mạng đã lãng phí rất nhiều vào việc đầu tư cơ sở hạ tầng. Vì vậy, việc quản lý thuê bao là điều doanh nghiệp cần làm để có những chính sách phát triển hợp lý.
KẾT LUẬN
Đối với bất cứ thị trường hấp dẫn nào thì cạnh tranh luôn là yếu tố tất yếu xuất hiện trong thị trường. Thị trường viễn thông Việt Nam đặc biệt là thị trường di động, là một thị trường hấp dẫn với bất cứ một nhà đầu tư nào, trong nước và ngoài nước. Sự tham gia của nhiều nhà kinh doanh trong một thị trường tạo nên một thị trường sôi động mà sự cạnh tranh diễn ra hết sức gay gắt và khốc liệt. Mà theo sau nó, là những rủi ro luôn rình rập những người tham gia cuộc chơi trên thị trường này. Vì vậy thực hiện quản trị rủi ro trở nên cấp thiết đối với các doanh nghiệp viễn thông. Để từ đó, có thể tìm ra những giải pháp để kiểm soát và phòng ngừa rủi ro để đối phó với trường hợp xấu nhất.
Các doanh nghiệp Viễn thông cần thay đổi cho mình hướng chiến lược cạnh tranh mới khi cạnh tranh về giá không còn hiệu quả. Mà chiến lược mới cần hướng đến phục vụ khách hàng về chất lượng trên cả mong đợi của khách hàng. Hơn nữa, các doanh nghiệp cần thay đổi chiến lược từ “một mất một còn” chuyển sang “hợp tác để cạnh tranh” cùng nhau chia sẻ thị phần hơn là loại bỏ, chèn ép nhau. Có như vậy, thị trường mới trở nên cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp, loại bỏ những rủi ro có thể tổn thất không những cho đối phương mà ngay chính mình. Nhưng để tạo ra môi trường cạnh tranh làng mạnh này, nhà nước cần có những quy định pháp luật để điều chỉnh thị trường, điều chỉnh hành vi cạnh tranh của những doanh nghiệp trên thị trường Viễn thông hấp dẫn này.
Bài nghiên cứu này, chúng tôi chỉ đưa ra một số giải pháp chung cho ngành Viễn thông, chứ chưa đi sâu vào giải pháp cụ thể cho từng doanh nghiệp. Vì thế, bài này chỉ mang tính chất khái quát chưa thể đi sâu vào từng nội dung cụ thể. Nếu có cơ hội, chúng tôi sẽ thực hiện nghiên cứu sâu hơn nữa trong từng doanh nghiệptrong công tác quản trị rủi ro.