Thứ nhất, hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền
Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ thống phân phối một cách tốt hơn?
Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. Một là những giá trị, quyền lợi vật chất trước mắt. Hai là những giá trị mang tính tinh thần, tính cộng đồng và có tầm xa. Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai, Trung Nguyên chỉ thắng được trong ngắn hạn.
Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phần trong nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh:
+ Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn đứng hàng đầu.
+Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về mặt vật lý, giá cả cho đến hình ảnh. Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm tốt nhất.
38
[Date]
+ Trung Nguyên phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy được hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên. Và dù các tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam, Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt. Cốt lõi của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “cà phê”, sự sáng tạo, thịnh vượng trong hòa bình, đồng thời là biểu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy kinh tế xanh làm nền tảng – sự trường tồn của con người và Trái đất.
+ Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng quyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình, Trung Nguyên cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của mình, các quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo những quy định ấy, nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức quán, cung cách phục vụ, pha chế, giá cả… khiến các khách hàng dù đến bất cứ quán nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy, đều cảm nhận được “phong cách Trung Nguyên”.
Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu, chú trọng đầu tư về ngành, và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế.
Thứ hai, chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và nếu
có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu.
Trung nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng.
Thứ ba, Trung Nguyên cần những nguồn lực mới, tinh thần mới; cần những nhân tố
39
[Date]
các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành công chung, cùng niềm tự hào chung
Thứ tư, cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên thế giới như Việt Nam, và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm hứng, là
động lực, là niềm tin để các nước thế giới thứ hai, thế giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo, lạc hậu, tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa.
Thứ năm, hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh, ngành cà phê Việt
Nam và thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài chính,.. cho đến những người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại
Thứ sáu, cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối:
Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh.
Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối.
Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :
40
[Date] Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh
không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Đây là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ bảy, cần thương thảo với các siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có thể có “chỗ đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị.
Thứ tám, phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có
thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khi khách hàng mua số luợng nhiều…) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên, để ngay từ xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên.
Thứ chín, tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc.
Thứ mười, phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng hệ thống quản
lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống; sắp xếp các ngành hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối; hợp sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho.
Thứ mười một, song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa hàng bán lẻ G7Mart, Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng,
41
[Date]
3.2.Về phía Nhà nước
Thứ nhất, lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và hiện thực hóa các ý tưởng dự án, với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh thái Đắk Lắk”. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia, dự án tổng thể cần được sự quản lý
và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối đa và vững bền.
Thứ hai, tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực, nhằm thúc đẩy khởi động
đầu tư - hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạn đóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi.
Thứ ba, đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng, với tư cách
bộ phận quan trọng của quốc gia, khẳng định trọng tâm phát triển kinh tế xanh Đắk Lắk, nhất quán định hướng phát triển, và tiến tới giai đoạn Quy hoạch tổng thể vùng, đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững, tập hợp các giá trị cốt lõi cũng như chiến lược tập hợp, khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạch này
Thứ tư, tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối.
Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính và phương pháp quản lý hiện đại, đã đến Việt Nam.
Trước sức ép mở cửa, các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lại nhằm nâng cao thế và lực. Đi tiên phong trong chiến lược này là bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP. Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối và logistics.
42
[Date]
Lúc này, mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải là điều khó hiểu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vài năm để hoàn thiện hạ tầng, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đối thủ… trước khi có thể thực sự chứng tỏ ưu thế.
Trong thời điểm này, giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần:
- Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ, nhất là các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lớn và phân phối lớn. Cần phát huy vai trò chủ lực của DNNN, sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý, thông suốt trên phạm vi cả nước, từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu.
- Cần xây dựng cơ chế, chính sách để các doanh nghiệp quốc doanh và dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất.
- Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước có đất đai, có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch.
- Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì phải
có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiên và tập hợp
các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán, có chiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài. Điều cốt lõi là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế, sự chủ động thay đổi để đón đầu những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập.
Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ, để đứng vững trong thời gian tới thì việc hợp tác, liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Mối liên kết giữa Nhà sản xuất - nhà phân phối, và giữa các nhà phân phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồn hàng và hạn chế sự tản mạn, tự phát, thiếu ổn định.
43
[Date]
Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác để thay đổi vị thế, tạo ra thế chủ động, cùng hợp tác để xây dựng một kênh phân phối độc lập, tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân phối quốc gia.
KẾT LUẬN
“Thua ngay trên sân nhà”- đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân phối hàng hóa nước ta. Ngay cả các thương hiệu Việt Nam cũng đang rất khó khăn trong
việc tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả, khi điều kiện tài chính, nhân lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế. Cùng với quá trình toàn cầu hóa, các
thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bị triệt tiêu do mất quyền tổ chức phân phối, khi các hệ thống phân phối có nguy cơ rơi vào tay những tập đoàn lớn.
Trung Nguyên, nhóm thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem cà phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lại những giá trị về chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực của cà phê và sự công bằng cho thương hiệu quốc gia.
Thách thức như thế, hoà bão và tiềm lực như thế, Trung Nguyên cũng như bao tập đoàn kinh doanh khác, luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối của công ty. Với riêng Trung Nguyên, kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn nữa, G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy. Có như thế, hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi, thị trường ngoại không còn là ước mơ và Thủ phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực.
44
45