1. Khái quát ngành sữa Việt Nam: Vị trí ngành công nghiệp chế biến sữa, tình
4.2.6 Phối họp các chiếnlược WT:
❖Chiến lươc suy giám:
Các công ty thường có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ chủng loại hàng hóa nào. Đó là lý do tại sao hiện này trên thị trường ngập tràng thương hiệu, nhưng bao giờ cũng vậy, thương hiệu đi đầu trong bất kì ngành hàng nào là thương hiệu không chạy đua theo cuộc mở rộng sản phẩm, và Vinamilk dường như đã phạm sai lầm này. Từ sản phấm chủ lược của mình là các sản phấm từ sữa như sữa đặc ngôi sao phương nam, sữa ông thọ, sữa tươi, sữa chua., cho đến nay Vinamilk đã có trên 200 chủng loại sản phẩm từ nước ép trái cây, cà phê cho đến những sản phẩm như bia, trà xanh. Mở rộng danh mục sản phấm trong ngắn hạn tở ra là có lợi nhung trong dài hạn, sẻ gây ra thua lỗ cho công Ty
Đôi khi nhiều “hơn lại là ít đi”. Càng tung ra nhiều sản phẩm, càng kiếm thêm thị trường, càng kết thêm nhiều liên minh, lợi nhuận công ty thu được ngày càng ít dần.
“ ít hơn tức là nhiều thêm” . trong thị trường hiện nay, nếu muốn thành công, thì Vinamilk phải thu hẹp diện tập trung để xây dựng một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng.
Mở rộng danh mục sản phẩm một thương hiệu mới đồi hỏi công ty phải có nguồn lực tài chính vũng mạnh cũng như ý tưởng đột phá nhung một điều quan trong nữa là: đế có một thương hiệu mới thành công, thương hiệu đó phải đi tiên phong trong một ngành hàng nào đó hoặc thương hiệu đó phải được định vị là thay thế cho thương hiệu đi đầu.
Trong việc đưa ra các dòng sản phẩm mới như bia Zorok, cà phê hòa tan Moment, trà xanh Vfresh thì Vinamilk đã quên rắng các dòng sản phẩm này đã có thương hiệu đi tiên phong đó chính là bia Sài Gòn của công ty Sabeco (với 32% thị phần), cà phê hòa
•
STARS QUESTION MARKS
(2) ■ A
CASH COW DOGS
(?) (4)
tan Vinacafe của Công ty cố phần Cà phê Biên Hòa (45% thị phần) , và trà xanh 0° của tập đoàn Tân Hiệp Phát.(56,l% thị phần).
Mức tăng trưởng của thị trường cà phê hòa tan, bia, và trà xanh:
Thị trường cà phê hòa tan: theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị trường Euromonitor. thị trường cà phê hòa tan Việt Nam tăng trưởng mạnh, bình quân 7,9%/năm trong giai đoạn 2003-2008 và được dự báo sẽ tăng trưởng 10,5%/năm trong giai đoạn 2008-2013.
Thị trường bia: Có mức tăng trưởng cao. Theo thống kê của tổ chức Euromonitor, mỗi năm, mức tăng trưởng của ngành công nghiệp bia Việt Nam đạt 9-10% (dự đoán trong năm 2010 có thể là 18%). Sản lượng bia tiêu thụ trong năm 2007 đạt 1,35 tỉ lít và con số này có thể tiến đến mức 2,8 tỉ lít vào năm 2015 (bao gồm cả bia tươi).
Thị trường trà xanh: Đứng trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm nước không gas tăng gần 30% mỗi năm, với hơn 50% người tiêu dùng thành phố đang chuyển dần sang các loại nước tự nhiên, ít ngọt trong khi sản phẩm nước có gas đang dần bão hòa. Nước ngọt có gas giảm 5% thị phần thì ngành hàng trà xanh uống liền tăng 12%. Người tiêu dùng đã và đang nhận thức cao hơn về các loại thức uống tiện, nhưng cũng phải có lợi cho sức khỏe.
Trước thị trường đầy tiềm năng đó thì các sản phẩm cà phê, bia, trà xanh có thị phần rất thấp trên thị trường.Ba sản phấm này chỉ mang về chưa tới 2% doanh thu cho Vinamilk. Sau đây là ma trận BCG về ba sản phấm cà phê hòa tan, bia, và trà xanh của Vinamilk: Sức tăng trưởng Cùa thị trường 20% 10% - 10 1 0,1
Phần phán chia thị phần tương đối
Á Sản phẩm bia Zorok
Sản phấm trà xanh Vfresh
Sản phẩm cà phê hòa tan
Như vậy ta có thể thấy các sản phẩm trà xanh, bia và cà phê nẳm ở vị trí ô thứ nhất (dấu chấm hởi của ma trận BCG) có nghĩa là thị trường tăng trưởng tốt nhưng doanh số của các sản phẩm này quá nhỏ, các SBU này của Vinamilk hoạt động không hiệu quả.
Với những SBU hoạt động không hiệu quả như trên, Vinamilk sẻ sử dụng chiến lược suy giảm, có nghĩa là hạn chế và dần dần loại bỏ những sản phẩm này .
Không hấp dẫn: 1; Có hấp dẫn đôi chút: 2.
Khá hấp dẫn: 3; Rất hấp dẫn: 4.
• Cho điểm mức độ phản úưg của công ty.
ít có phản ứng 1; Có nhưng còn yếu 2.
Phản ứng ở mức trung bình 3; Có phản ứng mạnh 4.
Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng Các chiến lược có thế ựa chon Phân
loại Chiến ược 1 Chiến ược 2 Chiến ược 3 Chiến lược 4ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ ĐHD TSĐ ĐH
D TSĐ
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao 3 4 12 4 12 4 12 3 9
Thu nhập của người dân VN luôn được cải thiện
3 3 9 3 9 4 12 3 9
VN gia nhập các tố chức thương mại thế giới.(WTO)
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Tỷ giá hối đoái không ổn định,Đồng VN liên tục bị trượt giá
2 1 2 2 4 2 4 2 4
Lạm phát tăng 2 1 2 2 4 2 4 2 4
Việt nam là nước có chế độ chính trị ổn định, hệ thống luật pháp thông thóang.
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Việt nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân sổ vàng”
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Tốc độ tăng dân số nhanh 3 4 12 3 9 3 9 3 9
Hàng lọat công nghệ tiên tiến trên thế giới ra đời nhằm hồ trợ cho việc nuôi dưỡng đàn bò sữa.
3 4 12 4 12 4 12 3 9
Hệ thống quản lý của nhà nước còn lỏng lẻo, chồng chéo, không hiệu quả
2 2 4 2 4 2 4 2 4
Việc kiểm định chất lượng sữa tại VN đạt hiệu quả chưa cao.
2 2 4 2 4 2 4 2 4
Người tiêu dùng ngày càng có xu
hướng dùng sữa nhiều hơn 3 4 12 4 12 4 12 3 9
Đối thủ cạnh tranh trong nước và ngoài nước ngày càng nhiều và gay gắt.
2 2 4 2 4 2 4 3 6
người dân nuồi bò còn mang tính tự’ phát,thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang trại nhỏ.
2 2 4 2 4 2 4 1 2
Giá sữa bột nguyên liệu trên thế giới gây áp lực lên ngành sản xuất sữa tại Việt Nam. 2 2 4 2 4 2 4 4 8 Áp lực tù' sản phấm thay thế 2 2 4 2 4 2 4 2 4 4.3 Ma trận chiến lược chính. © Vị thế Cạnh tra nhĩ yếu
Mức tang trường thị trường cao
© • Phát triển thị trưởng • Thâm nhập thị trường • Phát triền sản phẩm • Kết họp theo chiều ngang • Rút bot vốn • Cắt giảm chi phi • Đa dạng hóa tập trung • Đa dạng hóa liên kết.
• Chiến lược tâng trưởng tập trung • Thâm nhập thị trường • Phát triển sản phẩm • Hội nhập • Đa dạng hóa tập trung, • Đa dạng hóa tập trung • Đa dạng hóa hàng ngang
• Đa dạng hóa liên kết
Mức tàng trưởng thị trường thấp
Từ ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài, tổng số điểm quan trọng của Công Ty cổ phần sữa Việt Nam-Vinamilok là 2,86 và tù’ ma trận các yếu tố bên trong, số điểm quan trọng của Công Ty là 3 cho thấy rằng Công Ty mạnh về nội bộ, tận dụng cơ hội và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.Như vậy
Vinamilk là Công Ty có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành. Nhìn vào sơ đồ ma trận chiến lược chính ,Vinamilk có vị trí nằm ở góc I và ta nhanh chóng nhận ra nhũng chiến lược thích hợp với Công Ty là:
1. Chiến lược thâm nhập thị trường. 2. Chiến lược đa dạng hóa đòng tâm. 3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp. 4. Chiến lược hội nhập về phía sau.
59
4.4 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận định lượng ỌSPM.
Vì nguồn tài nguyên của Công Ty có hạn, nên doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến luợc hấp dẫn nhất trong số các chiến luợc khả thi đế thực hiện, căn cứ theo ma trận chiến luợc chính, ma trận SWOT, ma trận SPACE thì một số chiến luợc phù hợp với mục tiêu của Công Ty Vinamilk là:
Chiến lược 1 :Thâm nhập thị trường. Chiến lược 2: Đa dạng hóa đòng tâm. Chiến lược 3: Đa dạng hóa hồn hợp. Chiến lược 4: Hội nhập về phía sau.
Ma trận hoạch định chiến lược có thế định lượng (QSPM) là một công cụ giúp cho doanh nghiệp xác định chiến lược hấp dẫn nhất. Đe xác định điểm hấp dẫn của từng chiến lược ta tiến hành:
• Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài và bên trong.
• ĐHD: số điểm hấp dẫn; TSĐ: Tổng số điểm hấp dẫn.
60 61
Các yếu tố bên trong
Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế.
4 4 16 4 16 3 12 3 12
Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao,
uy tính thương hiệu cao. 4 3 12 3 12 4 16 3 12
Vinamiìk sở hữu một mạng lưới nhà
máy rộng lớn tại Việt Nam. 3 4 12 3 9 3 9 3 9
Nhà máy của Vinamilk luôn hoạt động với công suất ổn định đảm bảo nhu cầu của người tiêu dùng.
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Hệ thống và quy trình quản lý chuyên nghiệp được vận hành bởi một đội ngũ các nhà quản lý có năng lực và kinh nghiệm
3 4 12 3 9 4 12 3 9
Vinamilk vẫn đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu sữa bột tù' nước ngoài
2 2 4 2 4 2 4 3 6
Ngoài các sản phẩm từ sữa, các sản phẩm khác của công ty (bia, cà phê, trà xanh....) vẫn chưa có tính cạnh tranh cao
2 2 4 2 4 2 4 2 4
VNM có tốc độ tăng trưởng khá
nhanh qua các năm 3 3 9 3 9 4 12 3 9
Vinamiìk sử dụng nguồn vốn có hiệu
quả 3 3 9 3 9 3 9 3 9
VNM chủ động được nguồn vốn cho
hoạt động sản xuất 3 3 9 3 9 3 9 3 9
Vinamilk đầu tư xây dựng một trang trại chăn nuôi bò sữa hiện đại bậc nhất Việt Nam và Đông Nam Á
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Vinamilk có nguồn nhân lực gioi,
năng động và tri thức cao. 3 4 12 4 12 4 12 3 9
Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực
phù hợp với tình hình triển Công ty 3 3 9 3 9 3 9 3 9
Vinamilk có chiến lược marketing
trải rộng 3 3 9 3 9 3 9 3 9
Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở miền Nam, trong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa được đầu tư mạnh
2 2 4 2 4 2 4 2
4
Năng lực nghiên cún và phát triến sản phấm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh
3 4 12 3 9 3 9 3 9
Vinamilk có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định tiêu dùng,
3 4 12 3 9 3 9 3 9
VNM tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điếm bán hàng.
3 4 12 3 9 3 9 3 9
Vinamilk có một mạng lưới phân phối mang tính cạnh tranh hơn so với các đối thủ.
3 4 12 3 9 3 9 2 6
Lãnh đạo và nhân viên luôn có sự tôn trọng và họp tác lẫn nhau, bầu không khí làm việc vui vẻ.
3 3 9 3 9 3 9 3 6
Vinamilk là sự hài hòa các lợi ích, vì lợi ích của Vinamilk cũng là lợi ích của nhân viên, nhà nước, xã hội.
3 4 12 3 9 3 9 3 9
Tổng số điểm hấp dẫn: 324 304 313 288
Chiến lược thâm nhập thị trường 324 điểm.
Chiến lược đa dạng hóa hồn hợp: 313 điểm.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: 304 điểm.
Chiến lược hội nhập về phía sau: 288 điểm.
Với số điếm là 324 điếm thì chiến lược :” Thâm nhập thị trường”
63
Với kết quả thu được từ ma trận định lượng QSPM các chiến lược có thể được xếp theo mức độ hấp dẫn như sau:
nhất, như vậy chiến lược này được Công Ty Vinamilk chọn đế thực hiện mục tiêu của mình. Ngoài ra, chiến lược đa dạng hóa hồn hợp với số điểm 313 điểm nên được xem là chiến lược dự phòng.
Chiến lược thâm nhập thị trường giúp cho Công Ty Vinamilk có thể đạt được những mục tiêu sau:
Theo đuổi chiến lược này công ty có thể tập trung tăng cường hoạt động Marketing, đầu tư phát triển nguồn lực, thiết bi công nghệ, kích thích khách hàng tiêu thụ sản phẩm, tăng vị thế cạnh tranh trong khu vục, giữ vũng và phát triến thị phần , cải thiện lợi nhuận. Chiến lược này giúp công ty hạn chế tối đa những rủi ro của môi trường, tùng bước khắc phục được những điểm yếu của mình.
4.5 Các biện pháp hỗ trợ chiến lược đã chọn:
4.5.1 Biện pháp phát triển nguồn lực:
Một muốn có thực hiên một chiến lược muốn thành công thì yếu tố quan trong nhất đó chính là công ty phải có 1 nguồn nhân lực tốt. trên cở sở đó Vinamilk sẻ phát triển nguồn nhân lực và kiện toàn bô máy quản lý là chính sách xuyên suốt trong quá trinh thực hiện chiến lược phát triển của công ty. Các biện phát được tiến hành đồng bộ:
Nhằm hổ trợ cho chiến lược đề ra, Vinamilk sẻ chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận năng động, đội ngũ cán bộ kỹ thuật giỏi có năng lực thực hiện các chiến lược lớn của công ty. Bên cạnh đó, công ty sẻ tuyển dụng những nhân viên có năng lực thật sự căn cứ
theo những yêu cầu thực tế của công ty, tạo các điều kiện thuận lợi đế giữ vũng và phát triển nguồn lực.
Công ty sẻ thực hiện chế độ luong bống, khen thuởng , và có những chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho những cho những cán bộ công nhân viên có năng lực tốt nhằm khuyến khích động viên họ làm việc tốt hơn.
Thuờng xuyên gửi nhân viên nòng cốt đi học các lớp đào tạo ngắn hoặc dài hạn trong và ngoài nước nhằm nâng cao chuyên môn, tiếp thu khoa học, công nghệ mới nhằm phục vụ quá trình thực hiện chiến lược của công ty. Tố chức đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên, các chương trình đào tạo giúp nhân viên phát trien và đạt được mục tiêu nghề nghiệp.
chúng tôi luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng không kém phần thân thiện và cởi mở đế mỗi cá nhân có thể tự do phát huy tính sáng tạo, giải phóng được tiềm năng của bản thân từ đó tạo ra sự khác biệt.
4.5.2 Biện pháp phát triến công nghệ:
Đe đáp ứng cho những yêu cầu chiến lược đề ra, Vinamilk sẻ không ngừng đối mới công nghệ và nâng cao chất lượng sản phấm. tất cả sản phấm của công ty sẻ luôn được đảm bảo chất lượng bởi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuển quốc tế 9001:
2000.
Công ty sẻ đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ mới để cải tiến bao bì, chất lượng sản phẩm, cho ra đời các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng.
Đầu tư công nghệ tiệt trùng nhanh nhiệt độ cao đế sản xuất sữa tiệt trùng.
Đổi mới công nghệ chiết lon sữa bột, nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao thời gian bảo quản và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phấm.
Đầu tư đối mới dây chuyền đồng bộ sản xuất sữa.
Đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải hiện đại, đồng bộ, đạt các chỉ tiêu môi trường của Việt Nam về BOD, COD, TSS...
Bên cạnh đó, Công ty sẻ tập trung đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin và hiện đang ứng dụng thành công phần mềm quản trị doanh nghiệp tống thế ERP Oracle EBS 1 li, phần mềm SAP CRM (Hệ quản trị quan hệ khách hàng) và BI (Hệ thống thông tin báo cáo). Việc ứng dụng các hệ thong này không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý, kinh
doanh, cung cấp dịch vụ rộng khắp và kịp thời, mà còn là cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất, nhằm tạo uu thế cạnh tranh của Vinamilk trên thị trường.
4.5.3 Nâng cao hiệu quả công tác tài chính:
Đe thực hiện phương hướng và nhiệm vụ của công ty trong thời kỳ 2012-2017, nhiệm vụ vô cùng quan trọng của công tác tài chính là phải có nguồn vốn đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng của công ty và các biện pháp quản lý kiếm tra để việc sử dụng vốn đạt hiệu quả cao. Các biện pháp sau đây cần được chú trọng:
Công ty sẻ phát hành thêm cổ phiếu vào đầu năm 2011, tận dụng nguồn vốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thiết lập quan hệ với các tổ chức tín dụng, các tổ chức tài chính trong và ngoài nước nhằm có sự hỗ trợ tài chính tù’ các tổ chức đó.