Khi cho vay nên khuyến khích khách hàng mở tài khoản tiền gửi chuyên chi để sử dụng các dịch vụ ngân hàng (Sms banking, Vntopup, nhờ thu tiền điện, điện thoại,vv..); đồng thời thoả
thuận khách hàng gửi một số tiền nhất định vào tài khoản chuyên chi này khi giải ngân và lập giấy uỷ quyền cho ngân hàng hàng tháng tựđộng trích tài khoản của mình để trả cho việc sử dụng dịch vụ hoặc lãi vay. Điều này cũng giúp cho khách hàng giảm chi phí đi lại, bớt tốn thời gian, phù hợp với xu hướng không dùng tiền mặt của xã hội.
34
Làm tốt chính sách chăm sóc khách hàng không những giữ chân và thu hút được khách hàng mà còn tạo ưu thế cạnh tranh cho ngân hàng khi có được sự trung thành của khách hàng. Thực tế cho thấy một khách hàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ chia sẻ cho 5-7 khách hàng, nhưng một khách hàng không hài lòng sẽ chia sẻđến 10-14 khách hàng khác. Vì vậy, cách quảng bá tốt nhất cho ngân hàng là làm cho khách hàng hài lòng bằng chất lượng sản phẩm và thái độ phục vụ khách hàng, từđó ngân hàng sẽ nhận được sựủng hộ và lòng trung thành của khách hàng. Để làm tốt công tác Marketing, Chi nhánh cần thiết thực hiện tốt các giải pháp sau:
Thứ nhất, điều tra thu nhập của khách hàng, phỏng vấn thu thập nhu cầu, phản ứng của khách hàng về các sản phẩm dịch vụđã triển khai một cách thường xuyên. Nếu như trước kia chú tâm nhiều vào sản phẩm dịch vụ và khuyến mãi để phục vụ khách hàng “ bán những gì mình có”,
thì nay cần phải thu thập thông tin nhu cầu khách hàng để “bán những gì khách hàng cần”. Tại thị
trường thành thị, Agribank cần chú ý khách hàng có thu nhập cao, khách hàng “cao cấp” và họ có nhu cầu dịch vụ tài chính cao hơn sản phẩm dịch vụ bình thường là bảo toàn và tăng trưởng tài sản của họ. Vì vậy, phát triển các sản phẩm bảo toàn và tăng trưởng vốn là mục tiêu đặt ra cho Agribank trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Thứ hai, phối hợp với chính sách quảng bá các sản phẩm dịch vụ mới trên các phương tiện thông tin đại chúng, Agribank cần tăng cường công tác Marketing gắn với bán hàng trực tiếp và xem đây là công cụ sử dụng tốt nhất vì tận dụng lợi thế của Agribank có đội ngũ nhân viên đông
đảo nhất và màng lưới hoạt động rộng nhất, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tín dụng kết hợp làm công tác marketing. Xem đây là kênh quảng bá hiệu quả nhất và chi phí thấp nhất. Vì vậy, ngoài việc khoán chỉ tiêu huy động vốn đến tận nhân viên xem đây là nhiệm vụ, Agribank cần có chính sách khuyết khích vật chất cụ thể cho nhân viên làm tốt công tác huy động.
Thứ ba, thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp và văn hoá trong giao dịch của Agribank là
“Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”, “Agribank Bình Thuận luôn trân trọng từ những điều nhỏ nhất” để nó trở thành nguồn sức mạnh nội lực trong kinh doanh, trở thành giải pháp quản trịđiều hành, góp phần củng cố uy tín, nâng cao vị thế của Agribank với đối thủ cạnh tranh. Thực tế các sản phẩm khác biệt của ngân hàng khó duy trì lâu dài và nhanh chóng bị bắt chước. Vì vậy, để duy trì khả năng cạnh tranh lâu dài, ngân hàng cần xây dựng cho mình một vũ
khí cạnh tranh khác biệt, đó là văn hoá doanh nghiệp. Sự chuyên nghiệp, tận tuỵ, trung thực, hiệu quả, tinh thần làm việc, lao động tập thể mang tính kỷ luật cao của nhân viên Agribank sẽ mang lại sự khác biệt. Văn hoá giao tiếp niềm nở, trẻ trung, trân trọng ý kiến khách hàng của nhân viên làm cho khách hàng cảm thấy được đối đãi như thượng đế sẽ tạo ra sự khác biệt cho Agribank.
35
Thứ tư, duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng hiện hữu. Điều này giúp cho Agribank tiết kiệm được chi phí để tìm kiếm khách hàng. Thông thường chi phí tìm khách hàng mới cao hơn nhiều lần chi phí duy trì khách hàng cũ. Hơn nữa vì khách hàng truyền thống nên việc đàm phán lãi suất, chính sách phí sẽ dễ dàng hơn khi có sự thay đổi hay môi trường cạnh tranh.
Thứ năm, thực hiện chính sách khuyến mãi, tặng quà thường xuyên hơn cho nhóm khách hàng cá nhân vì họ thường ưa thích những món quà khuyến mãi mỗi khi gửi tiền như áo mưa, túi xách, phiếu mua hàng,vv…Dù là món quà có giá trị nhỏ nhưng lại là “sợi dây” liên kết rất chặt chẽ giữa ngân hàng và khách hàng, tạo sự “ghi nhớ” của khách hàng về ngân hàng.
6.2.1.5 Chú trọng chính sách nhân sự
Bên cạnh việc xây dựng chiến lược kinh doanh, mô hình kinh doanh hiện đại, phù hợp xu hướng hội nhập, Agribank phải xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. Doanh nghiệp có mô hình hiện đại, dịch vụ tốt, hạ tầng vững chắc… nhưng thiếu nguồn nhân lực tốt thì khó phát triển nhanh, bền vững và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nguồn nhân lực với tuổi đời trung bình cao, trình độ không đồng đều là vấn đề nan giải của chính sách nhân sự Agribank. Chi nhánh cần sắp xếp lại nhân sự theo hướng bố trí cán bộ trẻ, năng lực đảm nhận giao dịch viên trực tiếp với khách hàng; cán bộ có tuổi đời cao, năng lực còn hạn chế sắp xếp tại các bộ phận ít giao dịch với khách hàng. Có chương trình đào tạo, bồi dưỡng định kỳ cho giao dịch viên, nhất là kỹ năng giao tiếp và sản phẩm mới. Việc tuyển dụng mới và đưa đi
đào tạo bậc cao là công việc cấp thiết cũng như lâu dài của Agribank để đạt được mục tiêu sứ
mệnh đặt ra.
Xây dựng môi trường làm việc tích cực và chính sách đãi ngộ xứng đáng là vấn đề cần xem xét của các NHTMNN như Agribank. Chếđộ lương và thưởng cần có sự cải tiến để giữ chân người lao động.
6.2.1.6 Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý
Mở rộng và sắp xếp lại màng lưới tại vùng kinh tế phát triển vừa tạo sự thuận lợi cho khách hàng vừa tăng được thị phần và nguồn vốn huy động. Từ sự phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài cho thấy, khu vực thành phố Phan thiết cần sắp xếp lại, mở thêm chi nhánh hoặc Phòng giao dịch tại Huyện Tuy Phong, Lagi và Hàm Tân.
Vì giữa thành thị và nông thôn hiện nay sự chênh lệch nhau nhiều về các yếu tố như kinh tế
xã hội, cơ cấu thu nhập người dân, dân trí, công nghệ, nhất là môi trường kinh doanh cũng như
36
quản trị, cơ chế lãi suất, vv… cho thành thị, từđó chi nhánh tại thành thị thu hút nhiều nguồn vốn hơn và hỗ trợ vốn kinh doanh cho các Chi nhánh nông thôn.
6.2.2 Những kiến nghịđối với NHNN
Việc duy trì cơ chế lãi suất trần quá lâu đã không phù hợp với thực tế, gây ra những biến tướng khó kiểm soát. Tuy nhiên, việc dỡ trần lãi suất huy động (4/11/2010) vừa qua trong điều kiện trạng thái các ngân hàng và nền kinh tế không ổn định cũng đã tạo điều kiện cho cuộc đua lãi suất.
Vì vậy, NHNN cần đổi mới điều hành chính sách tiền tệ, đặc biệt là chính sách lãi suất. Chính sách lãi suất linh hoạt giúp ổn định và minh bạch thị trường tiền tệ giúp cho các NHTM kinh doanh bình đẳng trong môi trường cạnh tranh.
6.2.3 Những kiến nghịđối với Trụ sở chính 6.2.3.1 Nâng cấp năng lực hệ thống
Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào năng lực thiết bị hệ thống xử lý (máy chủ, mạng,vv…) tại Trụ sở chính; Với sự gia tăng các sản phẩm dịch vụ, tăng nhanh số lượng khách hàng đặt ra yêu cầu Trụ sở chính nâng cao năng lực hệ thống, từđó sẽ tăng tốc độ giao dịch, giảm thời gian chờđợi cho khách hàng.
6.2.3.2 Cải tiến mô hình tổ chức
Mô hình tổ chức hiện nay của Agribank theo hướng hàng dọc, chuyên môn hóa dựa trên chức năng các phòng ban nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực doanh nghiệp.
Tuy nhiên, với định hướng lấy khách hàng làm trung tâm, đề xuất cần thay đổi tiêu thức phân định các phòng ban từ loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng khách hàng sản phẩm cho phù hợp. Việc thay đổi này nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, có khả năng đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Ví dụ Phòng dịch vụ ngân hàng cá nhân, Phòng dịch vụ
ngân hàng doanh nghiệp, Phòng dịch vụ thị trường tài chính, Bộ phận chăm sóc khách hàng – Contact Center,vv…
37
Chương 7: Kết Luận
Chiến lược huy động vốn luôn được các NHTM quan tâm nhiều nhất vì nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng trong môi trường khan hiếm vốn kéo dài của các NHTM Việt Nam cũng như xu thế hội nhập sâu của nền kinh tế.
Sử dụng các phương pháp như phiếu điều tra sơ cấp và thứ cấp; quan sát, phỏng vấn khách hàng- chuyên gia; đối chiếu so sánh; và phương pháp dự báo; quá trình phân tích, đánh giá “Định hướng chiến lược huy động vốn của Agribank Bình Thuận giai đoạn 2006-2010” , nội dung đồ
án đã thực hiện được các nội dung sau đây:
Thứ nhất, hệ thống hoá về Mô hình chiến lược Delta, Bản đồ chiến lược, Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter và lý thuyết về huy động vốn. Đây là cơ sở lý thuyết rất quan trọng để chúng tôi phân tích, đánh giá chiến lược;
Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược huy động vốn từ năm 2006 đến 9 tháng 2010 trên cơ sở sơđồ Tam giác gồm sản phẩm huy động tối ưu, giải pháp khách hàng mục tiêu và
đổi mới cải tiến-cố định hệ thống; dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến huy động vốn. Qua đó, nêu bật kế hoạch và chương trình hành động chiến lược huy động vốn; kết quảđạt được cũng như những hạn chế tồn tại trong quá trình thực thi chiến lược huy động vốn của AgriBank BT.
Thứ ba, dựa vào phân tích chiến lược hiện tại, kết quả của các cuộc phỏng vấn khách hàng và chuyên gia, Tôi xin đưa ra mục tiêu chiến lược, giải pháp và đề xuất chiến lược AgriBank BT
đến 2015 như sau:
-Chỉ tiêu chiến lược đến năm 2015 gồm: Tăng trưởng vốn bình quân 35%;Tiền gửi dân cư
chiếm tỷ trọng 75%;Tiền gửi có kỳ hạn trên 12 tháng 35%; và chiếm 50% thị phần huy động vốn. -Các giải pháp:
Đa dạng hoá sản phẩm huy động vốn và sản phẩm khác biệt. Phát triển các sản phẩm cộng thêm vào tiền gửi thanh toán. Phối hợp bán chéo sản phẩm.
Làm tốt công tác marketing và chăm sóc khách hàng. Chú trọng chính sách nhân sự.
Mở rộng, sắp xếp lại màng lưới chi nhánh và cơ chế quản lý. Kiến nghịđối với NHNN về cơ chếđiều hành lãi suất.
38
Kiến nghịđối với Trụ sở chính về nâng cấp năng lực hệ thống và cải tiến mô hình tổ
chức.
Với hy vọng những mục tiêu, giải pháp và kiến nghị mà đồ án đã đề xuất sẽ có tính khả thi cao, giúp cho AgriBank BT tăng trưởng được nguồn vốn với chi phí thấp nhất, tối đa hoá lợi nhuận và đáp ứng tốt nhất cho vốn phục vụ cho chính sách “Tam nông” - Nông nghiệp, Nông thôn và Nông dân./.
- 1 -
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU NƯỚC NGOÀI
1) Ang Eng Sieng, Human Resource Management, HELP University.
2) Alan Chew Fook Yew, Quản lý các Tổ chức Trung gian Tài chính , Help University
College, 2010
3) Alfred D.Chandler , Strategy and Structure, Cambrige, Massacchusettes, MIT Press,1962. 4) Fred R.David, Concepts of Strategic Management (Khái Luận về Quản Trị Chiến Lược) ,
2006, page 20.
5) Hax, A.C. và Wilde II, D.L., Delta Project: Discovering new sources of Profitability in a
Networked economy ( Dự án Delta: Khám phá các nguồn tiềm năng sinh lãi mới trong nền kinh tế kết nối), Palgrave, New York.,2001
6) Hamel, Gary , Leading the Revolution (Mở đường Cách mạng), Harvard Business School Press, Boston, 2000.
7) Kaplan, R.S. và Norton, D. P. , Strategy Maps (Các Bản đồ Chiến lược) , Harvard Business
School Press, Boston, 2004.
8) Micheal E.porter , Competitive Strategy (Chiến lược cạnh tranh) , 1980.
9) Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Marketing Management, Twelfth Edition, Pearson International Edition.
10) Peter S.Rose, Milton H.Marquis, Money and Capitial Markets: Financial Institutions and Instruments in a Global Marketplace, Tenth edition, McGraw.Hill International Edition 2009.
- 2 -
TÀI LIỆU TRONG NƯỚC 1) Đoàn Thị Hồng Vân, Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống Kê, 2010.
2) Đào Duy Huân vàTrần Thanh Mẫn, Quản trị học trong toàn cầu hoá, NXB Thống kê,2006. 3) Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá kinh tế, NXB Thống kê, 2010. 4) Lý Hoàng Ánh, Phân Tích Chứng Khoán, NXB Lao động- Xã hội, 2009.
5) Lê Văn Tề và Nguyễn Thị Xuân Liễu, Quản Trị Ngân hàng Thương Mại, NXB Thống Kê, 2003.
6) Nguyễn Duy Gia, Quản trị chiến lược Ngân hàng, NXB ĐHQG Tp.Hồ Chí Minh, 2009. 7) Nguyễn Minh Kiều, Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê, 2009.
8) Nguyễn Văn Dờn, Lý thuyết Tài chính Tiền tệ, NXB Đại học Quốc gia TP.HCM, 2009.
09) Phạm Minh Chính-Vương Quân Hoàng, Kinh tế Việt Nam Thăng trầm và đột phá, NXB Tri
Thức, 2009.
10) Phan Thị Cúc, Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Giao thông vận tải, 2009. 11) Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê, 2009. 12) Luật các tổ chức tín dụng số 07/1997/QHX.
13) Thời báo Ngân hàng tất cả các kỳ năm 2010.
14) Bộ máy tổ chức Agribank Việt Nam, http://agribank.com.vn/101/788/gioi-thieu/bo-may-to- chuc.aspx
15)Tổng quan ngân hàng Việt Nam năm 2009, Ngọc Diệp,
http://cafef.vn/20100314111457756CA34/fitch-nhin-lai-nganh-ngan-hang-viet-nam-nam-2009-va- du-bao-cho-nam-2010.chn, Cập nhật ngày 14/03/2010.
16)Thông tin trên Web Agribank Bình Thuận, tại địa chỉ http://agribankbinhthuan.com.vn/ASP/Default.ASP
17)Thông tin trên Web của các NHTM
3
13
- 20 -
PHỤ LỤC 02 – MÔ HÌNH BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
1-Mục đích sử dụng bản đồ chiến lược:
Bản đồ nhóm chiến lược cho biết các nhóm chiến lược có vị trí gần nhau thì mức độ cạnh tranh càng cao, không phải tất cả mọi vị trí trên bản đồ đều hấp dẫn như nhau. Phân tích bản đồ
nhóm chiến lược giúp nhận dạng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là Phạm vi tài chính, Phạm vi khách hàng, Phạm vi quá trình, và Phạm vi học hỏi và phát triển.
2-Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là:
-Cân bằng các nguồn mâu thuẫn;
-Hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau; -Các giá trịđược tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; -Chiến lược bao gồm cả việc bổ sung nhau và đồng thời;
- 21 -
3-Miêu tả Bản đồ chiến lược:
Tất cả mọi thông tin đều được viết bằng văn bản, giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổđông dài hạn, và xây dựng Cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở
rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.