III. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong một số năm gần đây.
49129399 10,477 7,08 35 Doanh thu ( tư đồng )3373102,36 20,356 208,9 304,
Lợi nhuận ( tư đồng) 0,93 2,9 4 0,756 18,841 25,612 Thu nhập bình quân
(đồng)
460000 0
Nguồn: Theo số liệu thống kê năm 2001 của Công ty
Có thể nói thời kỳ năm 1996 - 1998 là thời kỳ hưng thịnh của Công Ty điện tử Đống Đa . Lượng TV tiêu thụ trên thị trường tương đối ổn định, trong khi đó lượng tiêu thụ TV của Công Ty tăng nhanh chiếm thị phần lớn trên thị trường .
Nhưng từ năm 1999 đến nay nhiều khó khăn đã xuất hiện gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công Ty. Tuy doanh thu và lợi nhuận hàng năm đều tăng nhưng sản lượng tiêu thơ lại giảm. Cụ thể sản lượng tiêu thụ năm 1998 là 46110, đến năm 2001 sản lượng này giảm mạnh chỉ còn 34.000 sản phẩm .(Lý giải cho điều này là vì ngoài sản phẩm TV ra Công ty còn sản xuất một số mặt hàng khác, trong khi sản lượng TV tiêu thụ chậm thì các mặt hàng kia lại tiêu thụ khá ổn định do đó doanh thu cũng như lợi nhuận của Công ty đều tăng qua các năm).
- Xét theo từng loại sản phẩm tiêu thụ trên thị trường .
Để hiểu rõ hơn về tình hình tiêu thụ sản phẩm TV của Công ty Điện tư Đống Đa chóng ta phân tích kết qña tiêu thụ theo chủng loại mặt hàng. Phân tích kết quả tiêu thụ theo cách này cho phép chúng ta biết được loại TV nào của Công ty đang được ưa chuộng trên thị trường. Từ đó xác định được nhu cầu cụ thể của từng nhóm hàng để có kế hoạch sản xuất kinh doanh thích hợp, tránh trường hợp sản xuất những những mặt hàng không đem lại lợi nhuận và vị thế cho Công ty.
Bảng: Lợi nhuận phân theo nhóm TV
Loại TV Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001
Lợi nhuận Tư trọng về LN
(%)
Lợi nhuận Tư trọng về LN
(%)
Lợi nhuận Tư trọng về LN (%) 14'' 290.450 38,38 7.678.346 40,75 6.845.387 26,7 16'' 142.982 18,89 4.246.354 22,54 5.34.975 20,7 20'' 99.340 13,13 1.835.600 9,74 3.876.493 15,1 21'' 112.710 14,89 2.185.630 11,60 4.684.862 18,2 25'' 50.760 6,71 1.258.970 6,68 886.359 3,4 29'' 60.540 8,00 1.636.700 8,69 3.994.133 15,5 Tổng cộng 756.782 100 18.841.60 0 100 25.612.20 9 100
Qua bảng trên cho chúng ta thấy loại TV được tiêu thụ mạnh nhất là TV mầu DAEWOO 14” và cũng mang lại lợi nhuận lớn nhất cho Công ty, năm 1999 là 290 triệu đồng, năm 2000 lợi nhuận đạt được hơn 76 tư đồng và đến năm 2001 lợi nhuận là hơn 68 tư đồng. Mặc dù đạt lợi nhuận cao nhất nhưng có xu hướng giảm dần theo thời gian (năm 1999 chiếm tư lệ là 38%, năm 2000 tăng lên trên 40% và đến năm 2001 tụt xuống còn 26%). Điều đó cho thấy người tiêu dùng đã thay đổi thị hiếu tiêu dùng, họ không ưa chuộng những loại TV có màn hình nhỏ nữa. Loại TV DAEWOO 16” cũng được xếp vào loại màn hình nhỏ, lợi nhuận thu được khá cao chỉ đứng sau loại TV DAEWOO 14”. Lượng tiêu thụ loạI TV DAEWOO 16” có giảm so với năm 2000 nhưng giảm không đáng kể. Loại TV DAEWOO 20” và 21” là những sản phẩm đang được người tiêu dùng rất ưa chuộng, lợi nhuận thu được từ việc bán sản phẩm này chiếm tư lệ tương đối và có xu hướng tăng mạnh về sau này. TV DAEWOO 25” và 29” có màn hình quá lớn không thích hợp khi sử dụng chóng tại các phòng trong gia đình, nó chỉ thích hợp với các nhà hàng và nơi công cộng. Mặc dù nguồn lợi từ các sản phẩm này không lớn nhưng Công ty không nên bỏ rơi nó và để có thể tiêu thụ được nhiều hơn, Công ty phải chú ý đến các chức năng, mẫu mã, kiểu dáng của TV để chóng thích hợp được với nơi công cộng, quán và nhà hàng.
2.2 Những tồn tại cần khắc phục :
Bên cạnh những mặt tích cực đó của Công Ty, trong công tác tiêu thụ còn tồn tại không ít những hạn chế cần phải khắc phục kịp thời. Đó là những nguyên nhân khách quan từ phía thị trường, nhưng nguyên nhân chủ yếu này là những vấn đề xuất phát từ Công Ty . Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, chất lượng cao và giá rẻ không còn là công cụ duy nhất đem lại lợi thế trên thương trường. Do nhận thức không đầy đủ về vấn đề này, Công Ty đã vấp phải một số hạn chế trong việc xác lập các chính sách tiêu thụ sản phẩm của mình . Theo tình hình hiện tại của Công Ty, những mặt hạn chế này được bộc lộ qua các góc độ sau :
a/ Sự kém linh hoạt của chính sách giá :
Mặc dù đã có những chính sách điều chỉnh mức giá căn bản có tính đến những khác biệt về đối tượng khách hàng, phương thức thanh toán như giá giao cho các cửa hàng, đại lý, giá bán buôn, giá bán lẻ ... nhưng có thể nói đây
là một cơ chế giá không đầy đủ, thiếu linh hoạt và đem lại hiệu quả không cao .
Thứ nhất : Một mức giá duy nhất cho tất cả các khu vực thị trường, làm khả năng tiêu thụ sản phẩm ở những vùng xa hay những khu vực còn nghèo như Tuyên Quang , Thái Bình , Thanh Hoá , Hà Tĩnh ...thấp .
Thứ hai : Mặc dù số lượng hàng hoá xuất kho nhiều nhưng lượng tiền thu về rất ít do tình trạng chiếm dụng vốn , chậm thanh toán do khách hàng áp dụng theo phương thức trả chậm . Thực chất nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này do Công Ty không có được một chính sách giá thích hợp để khuyến khích việc thanh toán , hạn chế nợ nần .
Mặt khác Công Ty không linh hoạt trong việc thay đổi giá nhằm tận dụng các thời cơ của thị trường để tăng nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm . Việc hạ giá cũng được thực hiện nhưng chủ yếu là để giải quyết tồn đọng chứ không đem lại lợi thế cạnh tranh lớn .
b/ Mạng lưới tiêu thụ thiếu chiều sâu :
Có thể nói mạng lưới phân phối của Công Ty chỉ phát triển theo chiều rộng mà không đảm bảo theo chiều sâu , phân phối tràn lan , thiếu trọng điểm .Còn tồn tại nhiều đại lý hoạt động kém hiệu quả ( tiêu thụ hàng rất chậm , có tháng chỉ thanh toán được vài ba chiếc ).
Việc duy trì quá nhiều đại lý trong một khu vực gây ra sự phân phối chồng chéo không phát huy được hết khả năng của đại lý trong khai thác nhu cầu đồng thời việc quản lý rất khó khăn . Có những khu vực mà khả năng tiêu thụ qua đại lý rất thấp ( có hệ thống cửa hàng rộng ) thì số lượng lại lên tới 6 đến 7 đại lý như ở Hà Nội . Trong khi những nơi có tiềm năng tiêu thụ như ở Thái Nguyên , Vĩnh Yên ... thì số lượng đại lý rất ít ( 1 đến 2 đại lý). Tình hình này gây ra ách tắc trong việc phân phối nguồn hàng đi các nơi , trong khi đó hàng tồn động nhiều , có những nơi nhu cầu tăng mà không cung cấp hàng đầy đủ làm giảm đáng kể lượng hàng tiêu thụ .
Bên cạnh đó khả năng kiểm soát điều khiển kênh còn kém đặc biệt là trong công tác kiểm soát giá bán .Mặc dù Công Ty có quy định mức giá bán cho các đại lý nhằm kiểm soát giá cả trên thị trường nhưng biện pháp này tỏ ra không mÂy hiệu lực , cho đến nay vẫn còn tình trạng đại lý bán với giá cao để tăng lợi nhuận đặc biệt là những nơi xa nh Thanh Hoá , Vinh , Hà Tĩnh ..
Ngoài ra hệ thống dịch vụ sửa chữa , bảo hành chưa được tổ chức rộng khắp , thông thường nơi mua hàng và nơi bảo hành ở cách xa nhau điều này gây ra nhiều khó khăn phiền phức cho khách hàng, là yếu tố cản trở khách hàng tiêu dùng sản phẩm của Công Ty .
c/ Các hoạt động giao tiếp khuyÕch trương hạn chế , hiệu quả thấp
Mặc dù được coi là phương tiện hỗ trợ trong cạnh tranh , tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhưng hoạt động này chưa được đầu tư đúng mức hiệu quả còn thấp đặc biệt là quảng cáo. Sản phẩm của Công Ty chưa gây được ấn tượng cho người tiêu dùng, có nhiều người còn chưa biết đến sản phẩm của Công Ty. Điều này hạn chế rất nhiều cho khả năng cạnh tranh của Công Ty so với các đối thủ , ®¨c biệt là 2 đối thủ HANEL và Biên Hoà cùng sản xuất sản phẩm giống của Công Ty . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các hoạt động yểm trợ và xúc tiến bán hàng như : Tổ chức cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tham gia triển lãm, in ấn phát hành tài liệu , tặng quà ...cũng được tiến hành song số lần tổ chức hạn chế .
d/ Non kém trong việc nắm bắt những thông tin thị trường :
Việc vắng mặt của bộ phận nghiên cứu thị trường dẫn đến sự non kém trong công tác tiếp cận thị trường . Hệ thống thu thập và xử lý thông tin thị trường kÐmã đặc biệt là các thông tin thị trường nắm bắt một cách chậm chạp, thiếu kịp thời trong việc ra quyết định . Mặc dù có hệ thống kiểm tra giám sát định kỳ với tình hình thị trường và tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công Ty, nhưng có thể nói thông tin phản hồi rất ít làm Công Ty không nắm bắt được kịp thời xu thế biến đổi về thị hiếu của người tiêu dùng dẫn đến những quyết định thiếu chính xác không có hiệu quả . Ví dụ năm 1998 sản phẩm JVC 1490 đã lỗi thời, mẫu mã kiểu dáng quá cổ không được ưa chuộng mà Công Ty vẫn sản xuất sản phẩm này nên tiêu thụ rất chậm .
2.3. Nguyên nhân dẫn đến tình hình hiện tại
Mặc dù rất cố gắng trong việc xác định những hoạt động nhằm tăng cường công tác tiêu thụ sản phẩm nhưng Công Ty vẫn còn tồn tại không ít những hạn chế dẫn đến hiệu quả công tác tiêu thụ thấp. Tình hình này chịu sự tác động của những nguyên nhân chính sau :
- Do ảnh hưởng của một thời kỳ dài kinh doanh không hiệu quả dưới cơ chế bao cấp đã gây cho Công Ty không ít khó khăn về trình độ, năng lực và sự bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường .
- Trình độ khoa học kỹ thuật chưa phát triển nên công nghệ sản xuất còn lạc hậu hoặc phải nhập khẩu công nghệ của nước ngoài nhưng nói chung công nghệ còn lạc hậu dẫn đến chất lượng sản phẩm thấp .
- Nhà nước chưa đầu tư vốn cho Công Ty một cách thoả đáng nên tình trạng thiếu vốn đã gây khó khăn rất lớn cho Công Ty .
- Thiếu sự quản lý chặt chẽ của Nhà nước dẫn đến tình trạng buôn lậu, trốn thuế và tràn lan sản phẩm giả trên thị trường .
- Sự liên doanh tràn lan dẫn đến sản phẩm cùng mẫu mã, cùng nhãn mác , chất lượng tương đương nhau , khó có sự phân biệt sản phẩm giữa các Công Ty nên việc tiêu thụ của Công Ty trở nên khó khăn. Ví dụ : Liên doanh DAEWOO - HANEL đã bắt đầu sản xuất từ tháng 7/1996 với sản phẩm trùng với sản phẩm truyền thống của Công Ty .
- Khả năng lắp ráp TV dạng IKD đã được thực hiện ở hầu hết các Công Ty lớn
2.3.2. Về mặt chủ quan :
- Công Ty chưa xây dựng được những chiến lược, chính sách phù hợp và những kế hoạch cụ thể đúng đắn. Đặc biệt là việc nghiên cứu thị trường và việc tổ chức hoạt động Marketing chưa được tiến hành nghiêm túc .
-Bộ máy quản lý cồng kềnh, thiếu tinh thần chủ động sáng tạo trong công việc năng lực quản lý còn hạn chế , thiếu tinh thần trách nhiệm .
- Các hoạt động giao tiếp, khuyÕch trương chỉ tập trung chủ yếu vào việc nâng cao uy tín của Công Ty như tên Công Ty chứ chưa chú trọng xem điều kiện trang thiết bị kỹ thuật tác động đến chất lượng sản phẩm như thế nào.
Phần III
Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm TV tại công ty Điện tử Đống Đa