Bên cạnh các dịch vụ cơ bản cố định, đẩy mạnh phát triển dịch vụ di động, internet, thương mại điện tử, dịch vụ Chính phủ điện tử, dịch vụ công, dịch vụ cộng đồng và các dịch vụ GTGT khác. Để đạt được những mục tiêu trên, các doanh nghiệp viễn thông cần có những sự hỗ trợ như sau từ Chính phủ:
- Sự hỗ trợ tăng cường của chính phủ và các cơ quan nhà nước trong quá trình thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động nói chung và cung cấp dịch vụGTGT nói riêng.
- Cần tạo và duy trì môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp.
- Tăng cường phân cấp và tạo thế chủ động kinh doanh cho doanh nghiệp. Đặc biệt là phân cấp về quản lý dịch vụ (phát triển dịch vụ mới) và phân cấp về quyền định giá. - Có các chính sách kết nối mạng hợp lý, khuyến khích doanh nghiệp xây dựng, phát
triển vàsử dụng mạng một cách tối ưu.
- Xây dựng chiến lược hợp tác giữa các doanh nghiệp viễn thông nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
- Chú trọng hơn nữa việc tổ chức các buổi hội thảo ngành, các buổi giới thiệu kinh nghiệm trong nước và quốc tế, cập nhật thông tin về ngành và về hoạt động kinh doanh.
KẾT LUẬN
Sự gia tăng về nhu cầu của khách hàng cũng như sự linh hoạt của công nghệ đang cùng nhau tạo ra một thế giới rất khác cho ngành viễn thông. Thế giới trở nên phẳng hơn nhiều, trong đó các công nghệ theo chiều dọc có mức độ tích hợp cao truyền thống và các mô hình vận hành khai thác trong quá khứ đang nhường chỗ cho rất nhiều các công nghệ, thiết bị và dịch vụ mới. Môi trường mở hơn nhiều như vậy sẽ cho phép nhiều loại các đối thủ cạnh tranh mới có thể tham gia vào lĩnh vực viễn thông và nó buộc các nhà khai thác phải có sự lựa chọn chiến lược khôn ngoan về mô hình kinh doanh phù hợp nhất cho khách hàng và thị trường của mình đồng thời phải có được những năng lực cần thiết ứng với mô hình kinh doanh được lựa chọn để đảm bảo thành công.
Trừ khi các nhà khai thác phát triển theo mô hình kinh doanh mới nêu trên và có được năng lực phù hợp cho mô hình kinh doanh được chọn, các nhà khai thác này sẽ phải đối mặt với nguy cơ hiện hữu là thua các doanh nghiệp mới tham gia thị trường, những doanh nghiệp sáng tạo hơn, linh hoạt hơn và nắm bắt nhanh hơn các nguồn tạo doanh thu trong một thị trường đang có sự dịch chuyển mạnh. Mô hình doanh nghiệp tạo trải nghiệm được cho là sẽ gia tăng giá trị nhanh hơn so với mô hình doanh nghiệp kiến tạo kinh doanh, trong khi đó tổng doanh thu có được của các doanh nghiệp đảm bảo hạ tầng mạng được cho là sẽ được thu hẹp lại, nhường chỗ cho các mô hình sáng tạo hơn. Các nhà khai thác cần phải hiểu sự dịch chuyển này và phải nâng cao vị trí của mình trên chuỗi giá trị để có thể nhận được càng nhiều càng tốt những giá trị được tạo ra trên thị trường trong những năm tới.
Tập đoàn VNPT cũng cần quan tâm hơn nữa để phát triển các hoạt động sản xuất nghiên cứu về công nghệ, công nghiệp CNTT, chủ động để có thể từng bước thay thế các thiết bị nhập khẩu quan trọng đặc biệt là các thiết bị đầu cuối, đồng thời nâng cao hơn nữa phần giá trị gia tăng, phần giá trị Việt Nam trong các sản phẩm/dịch vụ của Tập đoàn.
Cơ chế phối hợp kinh tế nội bộ của Tập đoàn cần được thực hiện theo cơ chế của thị trường. Ở đây trên cơ sở các lợi ích kinh tế và do đó có thể tạo ra động lực phát triển, hài hòa lợi ích của các thành viên của Tập đoàn, mặc dù đánh giá cao việc có cơ chế nội bộ, sử dụng chung hạ tầng của các đơn vị thành viên tuy nhiên các cơ chế này và việc sử dụng chung hạ tầng phải theo định hướng cơ chế thị trường, tránh mệnh lệnh hành chính và triệt tiêu các động lực của các đơn vị thành viên của Tập đoàn.
Khả năng sáng tạo – xem xét lại các mô hình kinh doanh, quá trình vận hành khai thác và các qui trình hoạt động – thường không phải là bản chất của hầu hết các nhà khai thác viễn thông lớn. Nhưng cách duy nhất để các nhà khai thác có thể đối mặt với rất nhiều nguy cơ mới, đó là trở nên sáng tạo thông qua phát triển các dịch vụ, ứng dụng và nội dung một cách hiệu quả để có thể cạnh tranh thành công trên thị trường, đồng thời có được văn hóa doanh nghiệp cần thiết để thực hiện sự thay đổi này. Muốn vậy cần phải có khả năng
tạo ra các mô hình kinh doanh mới có thể đáp ứng một cách hiệu quả các thay đổi nhanh chóng đang diễn ra trong ngành viễn thông, cùng với mong muốn tạo ra và cải thiện năng lực cho phép nhà khai thác có thể cạnh tranh thành công trên thị trường trong môi trường mới.
Liệu ngành viễn thông có thể tái khởi động cỗ máy sáng tạo và bắt đầu làm việc để chống đỡ những cuộc tấn công từ bên ngoài lên chuỗi giá trị ngày càng trở nên mong manh của họ. Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào nỗ lực chống lại những đe dọa từ bên ngoài của ngành viễn thông và nỗ lực đổi mới sáng tạo vượt ra ngoài những sức mạnh cốt lõi hiện tại của nó. Và thực ra họ không còn lựa chọn nào khác vì nếu không làm như vậy, các nhà khai thác sẽ trở thành các nhà cung cấp các ống truyền dẫn cho các công ty sáng tạo và linh hoạt khác sử dụng để thu phần lớn lợi nhuận từ các khách hàng của ngành viễn thông.
Các nhà khai thác hiểu được sự cần thiết phải từ bỏ mô hình tổ chức theo chiều dọc truyền thống của họ để phát triển một hoặc nhiều các mô hình kinh doanh nêu trên để cuối cùng chuyển đổi họ thành một trong các tổ chức có tính module với khả năng lặp lại năng lực và các mô hình kinh doanh của mình trên các thị trường khác nhau với các phân đoạn khách hàng khác nhau. Nhưng việc xây dựng năng lực và mô hình kinh doanh như vậy cần phải có thời gian.Người chiến thắng sẽ chính là các nhà khai thác đầu tiên hiểu được sự cần thiết phải chuyển đổi và triển khai nhanh quá trình chuyển đổi đó.