Nhƣ chúng ta đã đề cập ở trên nội dung cơ bản của quản lý sự thay đổi là nhận diện những bất cập của trạng thái hiện hành và xác định trạng thái mong muốn, tìm lộ trình khoa học cho việc đạt đƣợc trạng thái mong muốn. Thông thƣờng, quản lý sự thay đổi qua ba giai đoạn chính, giai đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi đƣợc gọi là giai đoạn khởi động, giai đoạn này cần phải chuẩn bị cho đội ngũ thay đổi về thái độ, kiến thức, kỹ năng...đến giai đoạn thay đổi diễn biến...và đến giai đoạn 3 đây chính là lúc đã đƣợc “trạng thái mong đợi”, tái định hình khi sự thay đổi đã xảy ra, “định hình” niềm tin, cách làm mới...thích ứng với “sự thay đổi” đã đạt đƣợc [5]. Công đoạn 2 là tiến hành sự thay đổi giai đoạn này dài ngắn tùy thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ sức ì của các nhân viên…trình độ văn hóa của tổ chức và đặc biệt là năng lực quản lý của đội ngũ CBQL.
1.3.2.Các nguyên tắc của quản lý sự thay đổi
Có ba bộ phận cấu thành chủ yếu, đó là điểm xuất phát “ sự thay đổi”, đích đến khi thực hiện sự thay đổi và khoảng cách cần rút ngắn tồn tại giữa trạng thái hiện tại và đích đến với các chiến lƣợc cần có để rút ngắn khoảng cách. Sơ đồ đó có thể minh họa nhƣ sau:
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ nguyên tắc của quản lý sự thay đổi
- Cụ thể hóa vào các sơ đồ “tiếp cận” ở hình 1.3 và chúng ta thấy quản lý thay đổi phải trải qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1. Nhận diện trạng thái hiện hành của tổ chức/nhà trƣờng bao gồm: - Nhận diện vấn đề tổ chức/ nhà trƣờng đang đối mặt và yêu cầu của sự thay đổi. - Xác định điểm “tối” hay cụ thể hơn là “những cái phải thay đổi”: chỉ cho đƣợc đặc điểm hạn chế của vấn đề phải thay đổi.
- Phân tích trạng thái của tổ chức mình khi đón nhận sự thay đổi; sự sẵn sàng, sự phản ứng. Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các cơ hội thật sự đang có.
Giai đoạn 2: Mô tả trạng thái mong đợi của tổ chức, bao gồm:
Chỉ rõ những mong đợi, những “nội dung của trạng thái tƣơng lai” khi đã thực hiện đƣợc sự thay đổi: liệt kê các kết quả mong đợi (liên quan trực tiếp đến nội dung vấn đề định thay đổi), thống nhất những kết quả có khả năng đạt đƣợc.
Trạng thái mong muốn: Trạng thái đạt đƣợc sau khi thực hiện đƣợc sự thay đổi, cái mới” đã
định hình Tình hình thực hiện mục tiêu, yêu cầu, nội dungcủa ĐMPPDH Lộ trình “quản lí sự chuyển đổi”
Trạng thái hiện hành: chứa các yếu tố cần phải thay đổi để tổ chức phát
Mô tả đặc điểm của trạng thái “quá độ” hay kết quả của một số giai đoạn chính nếu trong lộ trình tối ƣu đi tới đích phải trải qua thời kì quá độ. Đạt đƣợc sự cam kết từ những ngƣời liên quan sẽ phát huy tác dụng tích cực của “cái mới” đã đạt đƣợc để duy trì sự bền vững của các kết quả do thay đổi mang lại.
Giai đoạn 3: Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi, bao gồm: Phân tích bối cảnh, nguồn lực, lựa chọn lộ trình tối ƣu đi đến đích với các điều kiện, nguồn lực cụ thể, thống nhất lộ trình thay đổi và đề nghị cam kết từ những ngƣời liên quan đến nội dung thực hiện lộ trình đã thống nhất. Chọn bƣớc đi cụ thể, thích hợp để đạt đƣợc kết quả đó phù hợp với các giai đoạn của sự thay đổi với các lƣu ý và rào cản hiện hữu (giai đoạn chuẩn bị- giai đoạn thực hiện giai đoạn đánh giá, điều chỉnh và phát huy tác dụng của cái mới đã đạt đƣợc).
Lãnh đạo có quyết tâm và có cam kết, cần có sự chỉ đạo quyết liệt cho “sự thay đổi” và đôi khi phải liều lĩnh dựa trên bản lĩnh của ngƣời lãnh đạo. Đặt mọi ngƣời trong nhà trƣờng vào vị thế sẵn sàng cho sự thay đổi. Nên lƣu ý đến “tính động” trong việc thực hiện kế hoạch với lộ trình đã dự kiến để nếu thật cần thiết thì điều chỉnh bƣớc đi nhƣng kiên định với đích đến.
Muốn xây dựng đƣợc lộ trình một cách khoa học cho quản lý thay đổi trong giáo dục/ nhà trƣờng cần triển khai các bƣớc sau:
Phân tích tình hình và điều kiện nguồn lực của nhà trƣờng khi khởi sƣớng hay nhận diện một thay đổi cần tiến hành: có bao nhiêu động lực, có bao nhiêu rào cản... nhận diện cho đƣợc bối cảnh khi nào thì triển khai sự thay đổi, có thời cơ, thách thức nào. Xác định đúng thực trạng hiện hành và các nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại của trạng thái đó trong giáo dục nhà trƣờng khi đặt ra yêu cầu của sự thay đổi.
1.4. Quản lý đổi mới PPDH theo lý t huyết quản lý sự thay đổi trong giáo dục THPT
1.4.1. Bối cả nh của đổi mới PPDH ở trường THPT hiê ̣n nay
trở thành xu hƣớng tất yếu. Cách mạng khoa học công nghệ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, đã tác động trực tiếp đến sự phát triển các nền giáo dục trên thế giới. Công nghệ thông tin đƣợc ứng dụng trên quy mô rộng lớn trong giáo dục, thực hiện một nền giáo dục mở, thu hẹp khoảng cách không gian và thời gian, thích ứng với nhu cầu của từng ngƣời học.
Giáo viên hiện nay trƣớc hết phải có nhận thức xã hội sâu sắc, có những giá trị nhân cách, có lối sống lành mạnh, có năng lực đầy đủ, thẩm mỹ, có sức khỏe để đảm trách nhiệm mới. Mặt khác sẵn sàng chuẩn bị đón nhận những điều kiện mới những thay đổi mới và tiếp nhận nó một cách chủ động. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ dạy học của mình, ngƣời GV luôn đón nhận sự thay đổi để cho phù hợp với thực tế ví dụ nhƣ:
+ Phải có tri thức về chuyên môn nghiệp vụ: có kiến thức chuyên môn sâu rộng về môn học, nắm vững hệ thống và xuyên suốt chƣơng trình môn học... + Biết tổ chức linh hoạt các phƣơng pháp và hình thức tổ chức dạy học, gây hứng thú và kích thức tính tích cực chủ động học tập của HS.
+ Biết khai thác và sử dụng linh hoạt các phƣơng tiện dạy học truyền thống và hiện đại, biết ứng dụng công nghệ thông tin, các trang thiết bị hiện đại vào trong giảng dạy, sử dụng thành thạo máy tính, biết khai thác Internet.
+ Biết sử dụng sử dụng, quản lý hồ sơ dạy học có hiệu quả, sáng tạo và khoa học. Sử dụng sáng tạo các phƣơng pháp đánh giá kết quả học tập của HS, đảm bảo tính công khai, khách quan, chính xác từ đó biết tự điều chỉnh hoạt động dạy học của mình.
+ Biết ứng dụng khéo léo, linh hoạt trong quá trình giảng dạy, tạo đƣợc môi trƣờng học tập dân chủ, thân thiện, hợp tác, an toàn và lành mạnh. Có kỹ năng - kỹ xảo chuyên môn nghiệp vụ trong quá trình tổ chức hoạt động dạy học. Ứng biến nhanh trong quá trình biến đổi của nội dung và PPDH. Từ đó có khả năng tự bồi dƣỡng, tự nghiên cứu để cập nhật, bổ sung kiến thức và kỹ năng mới, từ đó nâng cao chất lƣợng hiệu quả công việc đang làm. Triết lý giáo dục
trong bối cảnh mới đã có nhiều thay đổi. Khi quản lý sự thay đổi trong giáo dục ở bối cảnh hiện nay, cần nhận thức những định hƣớng cơ bản đã đƣợc xác định cho đổi mới giáo dục nói chung và đổi mới nhà trƣờng nói riêng là tập trung vào các vấn đề sau:
- Nâng cao chất lƣợng giáo dục toàn diện, coi trọng giáo dục nhân cách, đạo đức, lối sống, cho học sinh, mở rộng qui mô giáo dục một cách hợp lý. Cần coi trọng cả ba mặt giáo dục: dạy làm ngƣời, dạy chữ, dạy nghề.. làm cho thế hệ trẻ có đủ khả năng và bản lĩnh thích ứng với những biến đổi nhanh chóng của thế giới.. xây dựng xã hội học tập tạo điều kiện thuận lợi cho mọi ngƣời có điều kiện thuận lợi học tập suốt đời, giáo dục hƣớng nghiệp [22].
- Đổi mới, hiện đại hóa chƣơng trình giáo dục, chuyển mạnh mẽ từ giáo dục theo kiểu khép kín sang tăng cƣờng thích ứng với sự thay đổi của xã hội và đào tạo chuyển từ theo khả năng sang đào tạo theo nhu cầu của kinh tế- xã hội.
Với mọi nhà trƣờng, tiếp tục đổi mới PPDH và học khắc phục cơ bản lối truyền thụ một chiều; phát huy PPDH tích cực, sáng tạo cho HS, sinh viên, coi trọng công tác giáo dục toàn diện song hƣớng vào năng lực thích ứng và khả năng hội nhập trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng và bùng nổ thông tin vừa là yêu cầu cơ bản của một nhà trƣờng vừa là yêu cầu của bối cảnh.
Đổi mới việc kiểm tra, đánh giá để định hƣớng cho ĐMPPDH và phƣơng pháp giáo dục. Kiểm tra ở mọi bậc học gắn với mức độ đạt đƣợc về mục tiêu năng lực thực hiện của bậc học ngành học; sử dụng đa dạng phƣơng thức kiểm tra, đánh giá, coi trọng khoa học đo lƣờng kết quả học tập theo chuẩn kiến thức kỹ năng đã đƣợc ban hành.
Hai vấn đề nêu trên không thể diễn ra theo phong trào mà phải là hoạt động thƣờng xuyên gắn với sự thay đổi của nhu cầu xã hội thông qua nhu cầu của ngƣời học, vì ngƣời học, giúp họ học để làm và để thích ứng với bối cảnh cụ thể đƣơng thời.
1.4.2. Nội dung quản lý đổi mới PPDH theo lý thuyết quản lý sự thay đổi
Nô ̣i dung quản lý ĐMPPDH theo lý thuyết quản lý sƣ̣ thay đổi đƣợc thƣ̣c hiê ̣n theo quy trình quản lý sự thay đổi diễn ra theo 10 bƣớc nhƣ sau[11]:
Bƣớc 1. Nhận diện sự thay đổi. Xác định tƣờng minh các đặc điểm của sự thay đổi mà bạn mong muốn thực hiện.
Vấn đề ở đây là trƣớc hết ngƣời ngƣời quản lý phải nhận diện đƣợc “sự thay đổi” sẽ hoặc phải diễn ra ở tổ chức/đơn vị là gì, nội dung cụ thể của các khía cạnh của sự thay đổi, mục đích của sự thay đổi này là gì, mức độ cần thiết và ảnh hƣởng của nó đối với hoạt động của tổ chức/đơn vị nhƣ thế nào và cách thức triển khai cũng nhƣ hiệu quả mà nó đem lại cho tổ chức đơn vị trong quá trình phát triển trong bối cảnh cụ thể. Trong lý thuyết quản lý sự thay đổi, cái “thay đổi” phải là một nội dung cụ thể. Ví dụ nhƣ “đổi mới phƣơng pháp dạy học”... có nội dung “thay đổi” cụ thể gắn với “cái thay đổi” chứ không có khái niệm thay đổi chung chung [11]. Trên cơ sở cái cụ thể đó, cần chỉ rõ đích đến thông qua việc nhận diện chính xác các yêu cầu và đích cần đạt, Ví dụ: “ĐMPPDH” là thay đổi cách thức chuyển tải nội dung dạy học sao cho ngƣời học có thể tự chiếm lĩnh nội dung dạy học thông qua điều khiển sƣ phạm của GV... Nếu không nhận diện chính xác đƣợc “sự thay đổi” thì quản lý thay đổi sẽ có thể đi chệch hƣớng và không bao giờ đến đích.
Trƣớc tiên, cần nhận thức ĐMPPDH sẽ liên quan đến những vấn đề gì. Trạng thái nhà trƣờng và thói quen, sức ì của CBGV của nhà trƣờng đối với vấn đề ĐMPPDH ở trƣờng mình đang ở mức độ nào? ĐMPPDH ở trƣờng mình nên bắt đầu từ ai, từ đâu, bƣớc đi nào là hiện thực nhất đối với hoàn cảnh, điều kiện của nhà trƣờng... Đó là những câu hỏi cần thiết phải đặt ra và tìm câu trả lời khi ngƣời quản lý “sự thay đổi” vận dụng vào quản lý ĐMPPDH ở một nhà trƣờng cụ thể.
Bƣớc 2. Chuẩn bị cho sự thay đổi: làm cho mọi ngƣời hiểu đúng mục đích, nội dung sự thay đổi, tránh gây nhiễu không cần thiết. Ngƣời quản lý sau khi
đã tự trả lời rõ ràng các câu hỏi nhƣ đã trình bầy ở trên thì cần đảm bảo ngƣời dƣới quyền cũng hiểu thấu đáo vấn đề tránh các nhiễu không cần thiết đối với việc triển khai sự thay đổi và gây khó khăn cho việc thực hiện, các vấn đề chung nhất có thể gặp và cần lƣu ý trong các bƣớc.
Cản trở về cán bộ nhân lực đối với khả năng thực hiện sự thay đổi do tính bảo thủ và sức ì quá lớn.
Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn lực tối thiểu cho sự thay đổi. Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lý “cái mới” hay thiếu tính đồng bộ trong nhận thức dẫn đến việc triển khai khó khăn.
Điều quan trọng là ngƣời quản lý phải nhận diện đƣợc thói quen khó thay đổi hay sức ì của nhân viên mình, đồng thời biết phân tích tâm lý hay nắm bắt các trạng thái tâm lý của nhân viên trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hóa giải chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ì và thói quen không phải dễ dàng khắc phục, cần phải có biện pháp và thời gian. (Thông thƣờng, để triển khai bƣớc này, ngƣời quản lý nhà trƣờng cần phải có biện pháp và thời gian).
Cuối cùng, và rất quan trọng phải nói đến đó là vấn đề thời gian và chi phí cho việc thực hiện thay đổi đó là mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn tốn kém. Không phải bao giờ có nhiều tiền đều có thể thực hiện đƣợc sự thay đổi nhƣ mong muốn nếu không giải quyết tốt bài toán lợi ích trong quá trình triển khai “ sự thay đổi”. Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự thay đổi diễn ra, tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, cùng quyết tâm có thể thực hiện đƣợc sự thay đổi cần thiết. Bƣớc chuẩn bị cho sự thay đổi thực chất là giai đoạn đầu của “thời kỳ quá độ”, vì vậy có tính động trong các quyết sách. Để làm tốt công đoạn này cần thực hiện một hoạt động quan trọng gọi là “thu thập dữ liệu”.
Bƣớc 3. Thu thập số liệu, dữ liệu.
Cần có đầy đủ thông tin về “sự thay đổi”: Phân tích “SWOT” (mặt mạnh/yếu của tổ chức; thời cơ/thách thích của bối cảnh) và xác định trạng thái hiện hành của tổ chức/đơn vị mà mình quản lý (về văn hóa của tổ chức, về sự
sẵn sàng đón nhận sự thay đổi của đội ngũ, về điều kiện nguồn lực...) và bối cảnh mà tổ chức mình thực hiện thay đổi.
Lƣu ý rằng phân tích SWOT khi hoạch định chiến lƣợc có tính “vĩ mô” thì gắn với tầm nhìn dài hạn, còn phân tích SWOT cho bài toán của quản lý sự thay đổi có tính “vi mô” lại hƣớng vào các nội dung thay đổi cụ thể ( nhận diện mạnh - yếu; thời cơ - thách thức đối với cái định thay đổi). Chuyển đổi từ “trạng thái cũ” sang trạng “thái mới” cần phải xây dựng đƣợc “cơ sở giữ liệu” bằng cách tập hợp các giữ liệu trƣớc khi thay đổi hoặc ấn định các kỹ thuật, kinh nghiệm thành công của các nơi đã thực hiện sự thay đổi tƣơng tự. Kiểm tra nguồn lực; nhân lực vật lực, tài lực và thông tin liên quan đến vấn đề định thay đổi (ví dụ đối với việc ĐMPPDH là thông tin về năng lực sƣ phạm của đội ngũ giáo viên, thực trạng dạy học của đơn vị mình... Thay đổi là một quá trình nên thu thập giữ liệu cũng bám sát lộ trình theo các giai đoạn.
Bƣớc 4. Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ “Sự thay đổi”.
Yếu tố hỗ trợ lớn nhất khi tiến hành một thay đổi nào đó với nhà trƣờng là sự đồng thuận của những ngƣời liên đới. Để có đƣợc sự đồng thuận này cần làm tốt công tác truyền thông (cung cấp thông tin và tuyên truyền cho những ngƣời liên đới thấy đƣợc sự cần thiết và lợi ích của sự thay đổi...) Khi thực hiện sự thay đổi có thể sẽ gặp phải những phản ứng hoặc thái độ không chấp