Công việc Ngày bắt
đầu
Ngày kết thúc
Người phụ trách Nhận xét Thiết kế và triển khai sản phẩm:
-Nhiệm vụ chính 1: Nghiên cứu lại thị trường: Tháng 9/2013 30/9/2013 Phòng nghiên cứu và phát triển (R&D) Đối thủ cạnh tranh, tình hình thị trường, khách hàng…
-Nhiệm vụ chính 2: Nghiên cứu, cải tiến và sản xuất thử nghiệm sản
phẩm…
-T10/2013 31/10/2013
-Nhiệm vụ chính 3:
Đưa vào thử nghiệm, thay đổi, cải tiến…
T11/2013 30/11/2013
-Nhiệm vụ chính 4: Đưa vào sản xuất hàng loạt
-T12/2013
Kinh doanh và tiếp thị
- Triển khai các hoạt động quảng bá trên các phương tiện chính.
Phòng kinh doanh và phòng Marketing
Nhà phân phối
- Phân phối sản phầm mới tới các đại lý và thúc đẩy bán hàng.
Phòng Marketing
Dự kiến lãi, lỗ.
• Thứ nhất, Dựa trên kết quả thu thập thông tin thứ cấp, sơ cấp về thị truờng và khách hàng mục tiêu về thị truờng BIA.
• Thứ 2, Sự độc đáo trong chiến luợc Marketing:
• Thứ 3, Dựa vào kết quả các kế hoạch Marketing đã làm truớc đây như: kế hoạch Marketing về BIA SAIGON cho các năm 2011 và 2012.
• Thứ 4, Dựa trên giá trị thuơng hiệu, uy tín của BIA SAIGON tới thời điểm hiện nay
• Thứ 5, Các chi phí để thực hiện kế hoạch, nhất là các chiến luợc Marketing đã đuợc tối thiểu, tận dụng các lợi thế và nguồn lực sẵn có cũng như các mối quan hệ của công ty.
Với sự kết hợp tốt các chiến luợc Marketing, cùng sự tận dụng tốt các tiêu chuẩn chúng tôi dự kiến doanh thu, và tổng hợp chi phí có được từ việc thực hiện kế hoạch Marketing như sau:
Chỉ tiêu trong năm 2013 Số tiền (đơn vị: trđ)
1.Doanh thu từ hoạt động bán hàng 950.250
Quý I 342.124 Quý II 388.563 Quý III 112.456 Quý I 107.107 2. Chi phí 895.120 + Chi phí sản xuất + Chi phí quảng cáo
493.360 300.480
+ Chi phí phân phối 100.840 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Chi phí khác 440
LN từ hoạt động từ bán hàng 55.130
QUẢN TRỊ NHƯ THẾ ĐỂ KẾ HOẠCH MAR ĐẠT HIỆU QUẢ:
Cách thức theo dõi việc thực hiện kế hoạch Marketing cho BIA SAIGON năm 2013 như sau:
Về chiến lược sản phẩm.
• Thứ nhất, Xem tình hình thực hiện việc tung ra sản phẩm cải tiến thử nghiệm: với các hương vị cũng như bao bì mới có được thực hiện đúng theo kế hoạch hay không? Nếu không đúng kế hoạch thì bộ phận chịu trách nhiệm phải trình bảo lên Giám đốc Marketing và nêu rõ lý do của việc không triển khai đúng theo kế hoạch.
• Thứ 2, Khi sản phẩm cải tiến thử nghiệm được tung ra thị trường, sau 1 tháng cần có sự nghiên cứu phản ứng của khách hàng về sản phẩm đó. Xem xét cho việc quyết định có để sản phẩm thử nghiệm được chính thức được cung cấp không?
Về chiến lược giá cả.
• Khi đưa ra quyết định hạ giá bán sản phẩm bia Saigon cần chú ý:
+ Có sự so sánh cụ thể về doanh số đạt được sau khi hạ giá với doanh số sau khi hạ giá. Tiếp theo là xem xét, việc hạ giá bán có đem lại lợi nhuận nhiều hơn so với không hạ giá không? Chỉ tiêu lợi nhuận có thể kiểm tra theo từng quý hoặc theo từng đợt hạ giá cụ thể.
+ Bên cạnh việc hạ giá để kích cầu tiêu dùng sản phẩm bia Saigon, cần phải xem xét việc hạ giá có ảnh hưởng nhiều tới uy tín và quan điểm về chất lượng của bia Saigon từ khách hàng không? Nếu việc hạ giá, làm cho khách hàng cảm thấy đó là dấu hiệu sản phẩm chất lượng không tốt thì cẩn phải điều chỉnh lại kế hoạch.
Về chiến lược phân phối.
+ Với việc tăng số lượng nhà phân phối, cần phải xem xét việc phát triển thêm nhà phân phối có phù hợp với số lượng khách hàng mục tiêu cũng như khoảng cách giữa các nhà nhân phối đã phù hợp chưa.
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp.
+ Các công cụ xúc tiến cần được kết hợp thực hiện để nâng cao hiệu quả cho từng phương án.
VIII.ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:
Khi có nhân viên Mar đem nhiều khách hàng về cho công ty (lúc đầu nhiều lúc sau ít) và có nhân viên cũng đem nhiều khách hàng về cho công ty ( lúc đầu ít lúc sau nhiều), là người quản lý Mar, ta phải xét đến nhiều gốc độ trước khi đánh giá chính thức thành tích nhân viên.
Là một người quản lý mar, ta phải tìm hiểu nguồn thông tin, quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách, thăm dò dư luận bán hàng và nói chuyện với các đại diện bán hàng. Nếu như chỉ xem tổng kết báo cáo bán hàng thì việc đánh giá nhân viên có thể dẫn đến sai lầm. Mức độ hoàn thành tương đối chỉ co ý nghĩa nếu không có những nhân tố biến thiên khác như tiềm năng thị trường của mỗi địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh và nổ lực bán hàng của doanh nghiệp.
Nếu so sánh doanh số hiện tại với quá khứ, khách hàng của nhân viên 2 phát triển hơn. Tuy nhiên, ta phải xét tại sao số lượng khách hàng của nhân viên 1 lúc đầu nhiều mà lúc sau lại ít, có phải do chiến lược ở đây không tốt, hoặc khách hàng không thích đến sản phẩm, hoặc số dân cư đi đến nơi khác, hoặc có những sản phẩm cạnh tranh khác …..biện pháp là phải tìm ra nguyên nhân chính thức tại sao số lượng khách hàng ở khu vực do nhân viên số 1 lại giảm sút đáng kể như vậy rồi từ đó đưa ra giải pháp khắc phục để phát triển. Về khu vực do nhân viên số 2 quản lý tăng lên đáng kể ta cũng phải xét nguyên nhân tại sao lại như vậy, có phải do chiến lược mar hợp lý nên bia Saigon đã tăng thị phần ở đó, hay là số lượng dân cư tăng…hoặc là một nguyên nhân nào khác để đề ra chiến lược có nên tập trung mở rộng mạnh thị phần ở đó hay không?