soạn phong phú, phù hợp với yêu cầu của công việc cùng với trang thiết bị hiện đại như: máy chiếu, đạo cụ… làm cho các học viên sễ thích nghi với môi trường làm việc thực tế của TCT. Ngoài ta, hình thức đào tạo nội bộ như kèm cặp, chỉ dẫn công việc, thảo luận hội nghị đã làm cho các cán bộ quản lý và các chuyên viên dưới quyền dễ dàng hợp tác với nhau trong công việc. Hình thức này không những khai thác, tận dụng được năng lực, kinh nghiệm của các CBCNV đi trước mà còn tiết kiệm được chi phí đào tạo cho TCT
2.3.2 Nhược điểm – Nguyên nhân
Nhược điểm Nguyên nhân
Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính định tính, chưa có một quy trình cụ thể, rõ ràng
Việc tiến hành xác định và phân tích nhu cầu đào tạo ở TCT chủ yếu dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm nên khi có sự thay đổi về kế hoạch thì việc xác định nhu cầu sẽ bị thay đổi theo Việc triển khai kế hoạch đào
tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả, hình thức đào tạo vẫn còn
Trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo, việc lựa chọn giảng viên chủ yếu vẫn dựa vào nguồn nhân lực trong nội bộ TCT, ít được đào tạo
nặng về lý thuyết. Phương pháp đào tạo mặc dù đã có những đổi mới nhưng vẫn còn nhiều hạn chế
lại, đào tạo nâng cao để cập nhật, bổ sung các kiến thức mới. Ngoài ra, TCT còn phụ thuộc nhiều vào hệ thống các đơn vị đào tạo, trung tâm đào tạo vệ tinh bên ngoài. Các đơn vị này lại không có nhiều kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực hoạt động chính của TCT nên hiệu quả của công tác đào tạo thực sự chưa cao
Ngân sách dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong TCT còn hạn chế, eo hẹp
Các nhà máy điện đang trong giai đoạn vận hành nên chi phí khấu hao lớn. Ngoài ta, TCT vẫn đang tiếp tục triển khai đầu tư xây dựng các dự án điên khác nên việc phân bổ ngân sách cho công tác đào tạo còn hạn chế và eo hẹp. Do đó việc triển khai công tác đào tạo khó được thực hiện mạnh mẽ, quyết liệt và đồng bộ
Việc đánh giá kết quả đào tạo còn nhiều bất cập, mang tính chủ quan, chỉ thông qua bằng cấp, chứng chỉ hay báo cáo của người được đào tạo mà không có biện pháp kiểm tra kiến thức học viên được đào tạo và ứng dụng kiến thức sau khóa đào tạo vào thực tiễn
TCT chưa có phương pháp đánh giá cụ thể nên hiệu quả của công tác đánh giá kết quả được chưa cao. Hơn nữa, không có sự quan sát thường xuyên của các trưởng bộ phận nên khôngnhaanj ra sự thay đổi tích cực của người lao động về tháo độ, hành vi và những kết quả đạt được sau khi áp dụng những kiến thức đã được đào tạo
Cơ sở vật chất dành cho giảng dạy còn sơ sài, chưa đáp ứng được yêu cầu của chương trình đào tạo
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM
3.1 Định hướng nâng cao công tác đào tạo tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam
3.1.1 Giai đoạn 2014 – 2015
Trong giai đoạn này, Tổng Công ty đã hoàn thiện căn bản và đưa vào khai thác thêm một số nhà máy điện: Nhà máy nhiệt điện Thái Bình, nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch 2,… Tổng Công ty phải đảm bảo cung cấp điện ổn định và hiệu quả cho lưới điện quốc gia
- Nâng cao trình độ kỹ sư và CNKT vận hành tại các nahf máy điện, đủ trình độ đáp ứng được yêu cầu vận hành nhà máy ổn định, đạt hiệu suất cao đảm bảo cung cấp sản lượng điện ổn định và kịp thời cho thị trường điện trong nước
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, lập kế hoạch sản xuất chuyên nghiệp
- Đào tạo chuyên gia lĩnh vực phân tích đánh giá, sửa chữa bảo dưỡng và tư vấn - Tiếp tục thực hiện chương trình đào tạo bắt buộc (quản lý – chuyên môn – ngoại ngữ) dành cho cán bộ giữ các chức danh quản lý trong toàn Tổng Công ty
- Thu hút nhân lực có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm - Lập kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng cao
3.1.2 Giai đoạn 2016 – 2020 và tới 2025
Đây là giai đoạn ngành công nghiệp năng lượng đã phát triển mạnh, sản lượng điện đã đáp ứng đủ cho nhu cầu thị trường. Công tác đào tạo sẽ tập trung vào đào tạo thay thế, nâng cao chất lượng CBCNV bằng các chương trình đào tạo chuẩn và cơ bản
- Chuẩn hóa các chương trình đào tạo và tái đào tạo kỹ sư và CNKT
- Nâng cao trình độ chuyên môn và quản lý cho CBCNV cơ quan Tổng Công ty: 25% CBCNV cơ quan Tổng Công ty có trình độ từ Thạc Sỹ trở lên. Ưu tiên các chuyên ngành quản lý kinh tế năng lượng, quản lý kỹ thuật điện..
- Nâng cao năng lực quản trị nhân sự: hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự của Tổng Công ty đạt trình độ ngang tầm khu vực và quốc tế, tiến tới quản lý nhân sự theo tài năng và năng lực
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam
3.2.1 Xây dựng và nâng cao nhận thức về công tác đào tạo
Với xu thế phát triển hiện nay, công tác đào tạo luôn được các Tập đoàn kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới coi là nền tảng lâu dài, đảm bảo cho sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, vì vậy, Tổng Công ty cần:
- Xác định rõ trách nhiệm của các cán bộ lãnh đạo trong công tác đào tào - Tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn ngày cho các cán bộ quản lý đương chức về các kiến thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Khuyến khích cán bộ học tập, xác định việc tham gia các khóa đào tạo - Phối hợp với các tổ chức xã hội như Công đoàn, Đoàn thanh niên phát động các phong trào cổ vũ tinh thần học tập
3.2.2 Hoàn thiện chương trình đào tạo
3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
- Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo theo định hướng phát triển của công ty
- Hiện nay, Tổng Công ty đã ghép việc xác định nhu cầu đào tạo với việc xác định đối tượng và nội dung đào tạo nên nhu cầu đào tạo thường không rõ ràng và thiếu chính xác. Do vậy, cùng với việc phân tách nội dung này thành một bước riêng thì chuyên viên nhân sự cần có những cơ sở cụ thể để xác định chính xác nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty.
- Từ việc xác định nhu cầu đào tạo, Ban Tổ chức nhân sự tiến hành tổng hợp, phân tích để xác định nhu cầu đào tạo của toàn Tổng Công ty, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Từ đó làm cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo cho các năm kế tiếp.
xuất phát điểm và làm căn cứ cho việc xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Phải có khảo sát, nghiên cứu, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những khuyết điểm còn tồn tại trong hệ thống nhân lực hiện có của TCT. Đồng thờ phải đặt ra các mục tiêu đào tạo cần đạt được trong từng giai đoạn để có thể đáp ứng được chiến lược phát triển của TCT
3.2.2.2 Xác định đối tượng đào tạo
TCT cần dựa vào các phiếu khảo sát năng lực cá nhân để xác định đối tượng đào tạo một các có hiệu quả. Ưu điểm của các phiếu khảo sát là xác định được một cách cụ thể đối tượng nào còn yếu, yếu ở nột dung nào và mức độ cấp tiết để xác định thời điểm đào tạo
Bảng 3.1 Năng lực cần đào tạo bổ sung ST
T
Họ và tên Phòng/ Đối tượng đào tạo Nhóm năng lực Nội dung cần đào tạo Mức độ cấp Quản lý Chuyên viên 1 2
(Nguồn: Ban TCNS – Báo cáo đào tạo năm 2013)
Dựa vào bảng tổng hợp, Ban TCNS sẽ thống kê được số lượng cần đào tạo, nhân viên nào, thuộc phòng/ban nào và cần đào tạo những nội dung gì. Từ đó, nội dung của khóa đào tạo sẽ bám sát với mong muốn và chuyên môn nghiệp vụ của người được đào tạo; nâng cao chất lượng khóa đào tạo.
3.2.2.3 Phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo
- Đổi mới phương pháp và các hình thức đào tạo để người học có thể phát huy được tính sáng tạo và chủ động trong việc tiếp thu kiến thức
- Nâng cao chất lượng của đội ngũ giáo viên thông qua việc áp dụng có hiệu quả các chương trình giảng dạy của những giáo viên, chuyên gia quốc tế
- Gắn kết giữa lý thuyết và thực hành bằng cách áp dụng những kiến thức đã học vào công việc cụ thể
Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo thì Tổng Công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, vì nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Vì vậy, khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ Tổng Công ty thì công ty cần chú ý quan tâm tới nhiều mặt mà cụ thể như: trình độ uy tín, kiến thức quản lý, phương pháp giảng dạy… Đặc biệt là phương pháp kèm cặp vì khi đó người được kèm cặp sẽ học được những phương pháp làm việc của người kèm cặp (có thể là những phương pháp tốt hoặc cả những phương pháp xấu), do vậy vấn đề là phụ thuộc hoàn toàn vào người kèm cặp. Bởi lý do như vậy mà với đội ngũ giảng viên lấy từ nguồn nội bộ công ty mặc dù nó có những ưu điểm song nó vẫn tồn tại những hạn chế
Mời các chuyên gia nước ngoài đến giảng dạy, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV trong Tổng Công ty
Hoàn thiện và nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực.
3.2.2.5 Kinh phí đào tạo
Kinh phí đào tạo là yếu tố quan trọng, có tính chất quyết định đến quy mô và chất lượng của một chương trình đào tạo.Hiện nay, TCT chưa có quỹ đào tạo riêng. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến việc thực hiện các chương trình đào tạo có chất lượng cũng như hạn chế đối tượng đào tạo hàng năm. Khi thực hiện một khóa đào tạo cho CBCNV, TCT cần phải dự tính những chi phí đầu tư cho khóa đào tạo đó. Nếu không tính toán đến chi phí thì TCT sẽ đầu tư chi phí cho các khóa đào tạo đó có thể thừa hoặc thiếu mà lợi ích thu được sẽ khôgng bù đắp được công sức cũng như chi phí mà TCT đã bỏ ra
Công ty nên xây dựng riêng một quỹ cho đào tạo nguồn nhân lực. Qũy này hoạt động độc lập với các quỹ khác trong Tổng Công ty. Hàng năm, kinh phí đào tạo sẽ được trích ra từ quỹ này. Do đó, công tác đào tạo sẽ chủ động, không bị phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như kế hoạch đầu tư của Tổng Công ty
- Đào tạo ngắn hạn dưới 1 tuần: nhân viên mới chưa thích ứng được với công việc - Đào tạo ngắn hạn trên 1 tuần: nhân viên các phòng/ban nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng
- Đào tạo ngắn hạn trong 1 tháng: nhân viên có kiến thức cơ bản chuyên môn nghiệp vụ trong ngành, tái đào tạo cho người lao động nắm bắt các kiến thức kỹ năng, công nghệ mới
- Đào tạo dài hạn trên 1 tháng: đội ngũ quản lý
3.2.2.7 Đánh giá kết quả đào tạo
Việc đánh giá hiệu quả của công tác này rất khó và tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí nên TCT cần phải xây dựng được kế hoạch đánh giá cụ thể
- Đánh giá thông qua phản ứng của các học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chương trình đào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận được có thích hợp không. Những phản ứng này thu nhận được thồn qua những phiếu khảo sát khi kết thúc khóa đào tạo
- Đánh giá thông qua kết quả học tập của các học viên: Đây là cách xem xét học viên đã tiếp thu các thông tin như thế nào, họ hiểu đến đâu bằng các bài trắc nghiệm, viết bài tiểu luận, chuyên đề. Đây cũng là một cách dùng để sát hạch quá trình học tập của các học viên
- Đánh giá thông qua hành vi và thái độ của học viên: Những thay đổi hành vi có thể được đánh giá bằng hai phương pháp chính:
+ Cá nhân tự đánh giá những thay đổi hành vi của bản thân thông qua việc trả lời một số câu hỏi của nhà quản lý
+ Cấp trên hoặc đồng nghiệp đánh giá
- Đánh giá thông qua kết quả làm việc của các học viên: Việc đánh giá này dựa vào những gì học viên đã đóng góp cho TCT sau khi được cử đi học như năng suất lao động, nhứng nghiên cứu, sáng kiến… ý thức, tinh thần trách nhiệm của học viên đối với TCT.
Với mô hình hoạt động của Tổng Công ty là mô hình Công ty mẹ - công ty con, các đơn vị phải có trách nhiệm trong công tác đào tạo của đơn vị mình
Tổng Công ty có trách nhiệm đưa ra định hướng về đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty, xây dựng hệ thống văn bản pháp quy/hướng dẫn về côgn tác quản lý nhân sự, đào tạo nhân lực để áp dụng thống nhất trong toàn Tổng Công ty
Ngoài ra còn có trách nhiệm tư vấn, giám sát – kiểm tra, quản trị việc triển khai công tác đào tạo tại các đơn vị thành viên phù hợp với chiến lược phát triển của đơn vị và Tổng Công ty. Tổ chức các kháo đào tạo theo nhu cầu của Tổng Công ty và hỗ trợ đào tạo các khóa trung/dài hạn hoặc bồi dưỡng thường xuyên cho các đơn vị thành viên có khó khăn
Thành lập ra một đội chuyên kiểm tra, giám sát, đôn đốc các học viên tham gia chương trình đào tạo của công ty. Đội này sẽ giám sát chặt chẽ từng bước trong quá trình học tập của các học viên xem mức độ tiến bộ của từng người. Trong quá trình giám sát đó, đội này sẽ phải thường xuyên nhắc nhở, kiểm tra, khuyến khích học viên thực hiện tốt chương trình đào tạo nhằm đạt được kết quả cao sau khi đào tạo.
3.2.4 Tăng cường các chính sách trong và sau đào tạo
- Động viên, khuyến khích người lao động trong quá trình tham gia đào tạo do Tổng Công ty tổ chức
- Hoàn thiện chính sách sử dụng, ưu đãi cho các cán bộ sau khi hoàn thành khóa đào tạo
- Bố trí, bổ nhiểm và quy hoạch cán bộ phù hợp với khả năng sau khi được đào tạo.
Tổng Công ty cần bố trí đúng chuyên môn nghiệp vụ, đúng những khả năng, vị trí của người lao động. Sau khi được đào tạo để họ có khả năng phát huy được những kiến thức, những chuyên môn nghiệp vụ mà họ được học, việc sử dụng thích hợp này nó có ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó tránh được sự lãn phí về thời gian, chi phí cho hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển ngoài ra nó còn là một động lực để thúc đẩy người được đi học cố gắng và cố
gắng hơn nữa để học tập tốt trong khoá đào tạo, và hăng hái công tác hơn sau khoá đào tạo.
Tuy nhiên, không phải lúc nào người lao động cũng nhận thấy được lợi ích của chương trình đào tạo mang lại. Do đó, họ không tự nguyện tham gia hoặc tham