IV/ các vấn đề nảy sinh trong quá trình nghiên cứu:
Các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty VIcime
của công ty VIcimex
Thứ nhất, thực hiện tuyên truyền, giải thích giáo dục thờng xuyên, liên
tục và có hệ thống ý nghĩa và lợi ích của chủ trơng cổ phần hoá, các kinh nghiệm tốt, các điển hình tiên tiến về cổ phần hoá thông qua các phơng tiện thông tin đại chúng. Tổ chức các lớp tập huấn cho các doanh nghiệp để họ nắm vững hơn nữa nghiệp vụ cổ phần hoá. Bộ xây dựng cũng nh ban đổi mới doanh nghiệp các tổng công ty phải đánh giá lại một cách nghiêm túc quá trình cổ phần hoá trong nghành cũng nh trong đơn vị mình để đúc rút những kinh nghiệm tốt đồng thời phát hiện những vấn đề còn vớng mắc, kịp thời uốn nắn những lệch lạc trong việc thực hiện cơ chế tín dụng cũng nh các chính sách khác đối với doanh nghiệp cổ phần hoá. Cần có những biện pháp chỉ đạo kiên quyết hơn, các biện pháp tuyên truyền hiệu quả hơn để lãnh đạo, cán bộ cũng nh ngời lao động hiểu rõ lợi ích và trách nhiệm của họ trong doanh nghiệp cổ phần từ đó để họ có nhận thức đúng đắn và tích cực tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp cổ phần.
Các doanh nghiệp cổ phần nói chung hoạt động cha có hiệu quả nh mong muốn, một phần do chính bản thân doanh nghiệp, các cán bộ công nhân trong doanh nghiệp cổ phần cha có kiến thức, hiểu biết đầy đủ về công ty cổ
phần. Do đó, doanh nghiệp không phát huy hết tác dụng của lợi thế là công ty cổ phần. Vì vậy, biện pháp giáo dục, tuyên truyền có ý nghĩa quan trọng đối với việc tăng hiệu quả hoạt động của các công ty cổ phần nói chung và công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam nói riêng.
Trong việc giáo dục, tuyên truyền nói trên, ngoài trách nhiệm của các cơ quan quản lý, các phơng tiện thông tin đại chúng thì bản thân lãnh đạo doanh nghiệp cổ phần phải tích cực hơn nữa trong vấn đề này.
Thứ hai, Về hình thức quản lý hành chính đối với các công ty cổ phần.
Hiện nay, theo quy định của pháp luật thì các doanh nghiệp cổ phần hoá hoạt động không trực thuộc các cơ quan quản lý Nhà nớc nh trớc đây nữa mà hoạt động độc lập theo Luật doanh nghiệp. Chẳng hạn, công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu xây Việt Nam hiện nay sẽ không trực thuộc Tổng công ty VINACONEX nữa mà đứng ra hoạt động độc lập. Tuy nhiên việc các công ty cổ phần hoá hoạt động tách biệt ngay khỏi các cơ quan quản lý cũ sẽ vấp phải rất nhiều khó khăn, chẳng hạn nh vấn đề kinh nghiệm, lợng vốn kinh doanh, ... do đó hạn chế rất nhiều phạm vi, chất lợng kinh doanh của doanh nghiệp cổ phần. Thực tế hiện nay cho thấy, các công ty đã cổ phần hoá xong để hoạt động thuận lợi họ đều phải dựa vào cơ quan quản lý cũ. Do đó theo tôi, trong hoàn cảnh thị trờng cạnh tranh khắc nghiệt nh hiện nay đa số các công ty cổ phần cha có đầy đủ năng lực cũng nh kinh nghiệm để đứng ra hoạt động độc lập. Nên việc các công ty sau khi cổ phần hoá xong phải dựa vào các công ty quản lý cũ là điều cần thiết phải đợc chính thức hoá bằng văn bản pháp luật. Đồng thời cũng để tránh việc phải tìm một cơ quan quản lý các công ty cổ phần hoá và để tránh tình trạng lộn xộn trong quản lý hành chính.
Thứ ba, Nhà nớc phải có các chính sách để tạo ra một sân chơi thực sự
bình đẳng giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là giữa doanh nghiệp cổ phần và doanh nghiệp Nhà nớc. Thực tế hiện nay tình hình không diễn ra nh vậy, các doanh nghiệp Nhà nớc sau khi cổ phần hoá hoạt động khó khăn hơn trớc đây. Các doanh nghiệp cổ phần hoá khó khăn trong việc vay vốn kinh doanh, tiếp thị tìm kiếm thị trờng, tìm kiếm công ăn việc làm, tiêu thụ sản phẩm ....Trong xã hội hiện nay vẫn tồn tại tâm lý coi trọng các doanh nghiệp Nhà nớc hơn, coi làm việc với các doanh nghiệp Nhà nớc thì yên tâm hơn, có độ tin cậy lớn hơn. Họ coi các doanh nghiệp cổ phần nh các công ty t nhân, không có độ tin cậy.
Đặc biệt tâm lý này lại tồn tại trong khá nhiều các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý cấp Nhà nớc, quản lý các cơ quan quản lý Nhà nớc. Do đó để khắc phục tình trạng này, Nhà nớc phải có các biện pháp kiên quyết trong việc tuyên truyền, giải thích cụ thể để mọi ngời có nhận thức đúng đắn về các công ty cổ phần.
Mặt khác, để đảm bảo sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong kinh doanh, Nhà nớc phải có các chính sách cụ thể hơn để tạo ra một hành lang pháp lý để công ty cổ phần hoạt động thuận lợi.
Thứ t, Nhà nớc phải có sự thay đổi mạnh mẽ hơn nữa trong việc thay đổi cơ
chế quản lý, tạo môi trờng pháp lý, môi trờng kinh tế lành mạnh để các công ty nói chung và công ty cổ phần nói riêng hoạt động một cách bình đẳng. Hiện nay, trong toàn xã hội nói chung và trong nghành xây dựng nói riêng, đa số các tổng công, công ty mạnh, có nhiều công ăn việc làm chủ yếu là các công ty thuộc trung ơng, thuộc các bộ, nghành quản lý. Hoặc các công ty mạnh thờng là các công ty có “ mối quan hệ ” rộng. Chính vấn đề này đã không tạo nền tảng cho sự phát triển vững chắc của các doanh nghiệp, hạn chế việc đầu t chiến lợc cho phát triển lâu dài, hạn chế sự năng động, sáng tạo, tự chủ của doanh nghiệp. Để làm đợc điều này bản thân các nhà Lãnh đạo đất nớc phải có sự nhận thức đúng đắn vấn đề, hy sinh lợi ích cá nhân và phải đặt lợi quốc gia lên hàng đầu. Để sự thay đổi cơ chế quản lý diễn ra nhanh chóng, bên cạnh việc thay đổi về quan điểm, t duy của các nhà Lãnh đạo đất nớc thì tất cả bộ máy quản lý nhà nớc, toàn xã hội cũng phải có sự thay đổi đồng bộ. Đây là vấn đề không phải một sớm một chiều là giải quyết xong, nó đòi hỏi chúng ta phải có sự quyết tâm, kiên trì, bền bỉ, không đợc nôn nóng.
Thứ năm, Thực tế hiện nay các doanh nghiệp Nhà nớc không thực sự hào
hứng với việc cổ phần hoá là do các chính sách của Nhà nớc cha thực sự khuyến khích họ hoặc cha rõ ràng. Chẳng hạn trong nghị định 44/CP còn nhiều hạn chế nh:
Thứ sáu, Đối với riêng công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu Việt Nam
phải có sự đổi mới, thay đổi các quan điểm các vấn đề nh tổ chức quản lý, quan hệ sở hữu, tiếp thị....
+ Về tổ chức - Nhân sự:
Công ty phải có sự tổ chức lại công ty một cách triệt để, Nhân sự là một trong các yếu tố quyết định thành công của các công ty. Đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện nay của công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam phần lớn là những cán bộ (đặc biệt là các cán bộ lãnh đạo) làm việc lâu năm trong cơ chế kế hoạch, bao cấp. Do đó vấn đề loại bỏ thói quen làm việc cũ là một điều khó khăn và việc thích nghi với cơ chế quản lý mới trong công ty có nhiều trở ngại lớn nên công ty hoạt động cha thực sự có hiệu quả và công ty cha đi vào hoạt động theo nề nếp công nghiệp.
Để khắc phục tình trạng trên, Hội đồng quản trị, lãnh đạo công ty phải các biện pháp đổi mới triệt để, nh: kiên quyết loại bỏ các cán bộ không đủ năng lực, trình độ để đảm nhiệm công việc hiện nay.
Bố trí nhân sự một cách hợp lý dựa vào khả năng thực sự của từng cá nhân, tìm hiểu, quan tâm hơn nữa đến nhu cầu sở thích của cán bộ công nhân viên để từ đó có biện pháp quản lý để họ phát huy hết khả năng làm việc của mình để đạt hiệu quả nhất.
Tin tởng vào đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, trình độ. Bổ nhiệm nhừng cán bộ trẻ thực sự có năng lực, trình độ, tâm huyết vào một số vị trí lãnh đạo phù hợp, bởi vì chính lực lợng cán bộ trẻ thờng năng động, sáng tạo, họ dễ thích nghi với cái mới hơn, táo bạo hơn, chính họ sẽ là nhân tố tác động rất lớn trong việc thay đổi phong cách làm việc trong công ty.
Tiếp nhận các nhân viên mới có năng lực, trình độ chuyên môn để tạo luồng gió mới trong công ty.
Đối với các cán cũ của công ty, Công ty phải có biện pháp giáo dục, tuyên truyền khuyến khích để họ thay đổi phong cách làm việc có nh vậy công ty mới hoạt động có hiệu quả.
+ Phải có sự đổi mới cơ cấu quản lý công ty. Trớc đây, Giám đốc công ty quản lý trực tiếp mọi công việc đến từng đội thi công (mô hình quản lý trực tuyến). Theo tôi, mô hình quản lý này chỉ phù hợp với các công ty nhỏ, ít công việc, theo mô hình này Giám đốc Công ty có thể nắm bắt công việc rất chi tiết, cụ thể. Tuy nhiên theo mô hình này có một hạn chế lớn là tầm bao quát chiến l- ợc của lãnh đạo công ty bị hạn chế rất nhiều và nó không phù hợp với công ty trong tình hình phát triển lớn mạnh của công ty nh hiện nay. Hiện nay, mô hình quản lý tại công ty cổ phần xây lắp và xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam đã có sự thay đổi, tuy nhiên sự thay đổi này là cha đủ, do đó công ty vẫn hoạt động vẫn còn nhiều hạn chế. Để thực hiện tôt vấn đề này, Hội đồng quản trị,
Ban giám đốc công ty phải chỉ đạo phân cấp rõ ràng, gắn quyền hạn với trách nhiệm và nghĩa vụ của từng vị trí công tác, của các phòng ban, các bộ phận trong công ty để họ thấy rõ quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ của công ty, tạo cho họ một sự năng động, tự chủ (trong một khuôn khổ quyền hạn và trách nhiệm của mình) đối với công việc đ- ợc giao.
+ Về công tác tiếp thị tìm việc:
Trong lĩnh vực truyền thống của công ty là xây lắp công trình, Công ty đã có nhiều kinh nghiệm nhng trong hoàn cảnh hiện nay có rất nhiều khó khăn nh vốn đầu t nớc ngoài vào xây dựng cơ bản giảm rất mạnh đã làm cho thị trờng xây dựng trong nớc thu hẹp mạnh. Vốn đầu t trong nớc cho xây dựng cơ ban cũng giảm mạnh, do đó sự cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng rất khắc nghiệt, đó chính là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc hầu nh tất cả các công ty xây dựng đều bị giảm sản lợng xây lắp. Trớc tình hình đó công ty phải nghiên cứu và xây dựng một chiến lợc tìm kiếm công trình hợp lý và hiệu quả. Theo tôi công ty phải một chiến lợc rõ ràng là phải củng cố các hiện có và mở rộng thị trờng ra các Tỉnh, Thành trong cả nớc, làm đợc nh vậy thì nguồn cung cấp công việc mới dồi dào. Chính sách của công ty khuyến khích mọi cán bộ, các vệ tinh nỗ lực tham gia tìm kiếm công việc.
Trớc hết, công ty phải củng cố lại phòng đấu thầu, là phòng then chốt của công ty trong việc tìm kiếm công trình. Phòng đấu thầu phải tập hợp những ng- ời có trình độ về nhiều mặt, nh có kiến thức về chuyên môn, hiểu biết nhiều địa bàn trong cả nớc, thông thạo ngoại ngữ, tin học, giao tiếp và có nhiều mối quan hệ với các đối tác. Phòng đấu thầu phải là đầu mối trong việc tổ chức các kênh thông tin về thị trờng xây dựng. Có nhiệm vụ tìm kiếm, phân tích và báo cáo lên Giám đốc về các nguồn thông tin liên quan đến việc đầu t các dự án xây dựng, sau đó tổ chức xúc tiến công việc bám sát các chủ dự án và làm công tác đấu thầu. Trong công tác đấu thầu, phòng phải có các cán bộ am hiểu sâu rộng trong chuyên môn nh các vấn đề về kỹ thuật, chất lợng, tiến độ và đặc biệt là giá cả các loại vật t, thiết bị. Phòng đấu thầu phải tổ chức các kênh thông tin về giá cả thị trờng để đảm bảo giá dự thầu chính xác.
Ngoài ra, một trong những nơi cung cấp công việc cho công ty là các đội thi
công. Do đó, Công ty phải có sự cơ cấu lại các đội thi công, giữ lại các đội năng
động, tìm kiếm đợc và thi công tốt các công trình. Công ty nên giải tán hoặc
thay thế các lãnh đạo đội luôn ỉ lại trông chờ vào công ty giao việc, có nh vậy mới khuyến khích họ năng động tự chủ trong việc tìm kiếm công việc.
Một nguồn cung cấp công việc nữa là các “vệ tinh” - là những ngời không thuộc biên chế của công ty nhng lại tìm kiếm đợc công trình và đa công trình vào công ty để đấu thầu. Tuy môi trờng các “vệ tinh” rất phức tạp, thể hiện trong thời gian vừa qua nhiều công ty gặp khó khăn thông qua việc các vệ tinh làm ăn không uy tín, do đó công ty nên có sự sàng lọc để lựa chọn các vệ tinh để làm việc. Bởi vì, thông thờng các vệ tinh thực sự thờng có kênh tìm việc tơng đối chắc chắn , an toàn. Để thu hút các đối tợng này, chính sách của công ty đối với các vệ tinh theo tôi nên có chính sách mềm dẻo hơn, chẳng hạn, thu phí quản lý, lãi ít hơn các công trình của công ty thực hiện, do đối với các công trình này công ty không phải chi phí đấu thầu, chi phí quản lý, thi công công trình ít hơn, có các biện pháp giúp đỡ, hỗ trợ họ trong việc thực hiện dự án.
+ Về quản lý thi công :
Hiện nay, đây là nhiệm vụ của phòng KHKT & QLDA, tuy nhiên do nhiều lý do nên nhiệm vụ này cha đợc thực hiện một cách đầy đủ.
Thực hiện tốt vấn đề này tức là công ty tự khẳng định uy tín, chất lợng sản phẩm của mình trên thị trờng xây dựng, đó là một biện pháp quảng cáo hiệu quả nhất cho sản phẩm của công ty.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ này, Phòng KHKT &QLDA phải biên chế riêng một tổ quản lý dự án. Tổ này có nhiệm vụ bám sát các công trình mà công ty đang thi công để kiểm tra, nắm tình hình thi công, giám sát chất lợng, các vấn đè liên quan đến kỹ thuật, tiến độ thi công. Đồng thời cùng với đội lập kế hoạch tổ chức thi công, t vấn cho đội các vấn đề về kỹ thuật, biện pháp thi công, cách thu vốn có hiệu quả. Lập báo cáo thờng kỳ về tình hình của các công trình cho lãnh đạo công ty, t vấn và đề xuất các giải pháp để xử lý vấn đề nảy sinh. Để tổ quản lý dự án hoàn thành tốt nhiệm vụ công ty phải trang bị thêm cho tổ các phơng tiện, dụng cụ thí nghiệm, kiểm tra, máy tính, máy in...
Thứ bảy, trong hoàn cảnh hiện nay ở Việt nam đã có thị trờng chứng khoán
tại Thành phố Hồ Chí Minh, các doanh nghiệp cổ phần đợc tham gia đứng trớc một thử thách cũng nh một cơ hội kinh doanh mới mẻ trên thị trờng vốn. Thử thách đó là : thị trờng chứng khoán là nơi giao dịch , trao đổi, mua bán cổ phiếu, đây là một điều cực kỳ mới mẻ mà cha một doanh nghiệp Nhà nớc nào từng gặp phải. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp tham gia thị trờng chứng
khoán phải đợc chuẩn bị kỹ càng trớc khi tham gia. Phải đợc trang bị đầy đủ kiến thức cũng nh kinh nghiệm hoạt động trên thị trờng chứng khoán.
Mặt khác, thị trờng chứng khoán cũng là cơ hội để các doanh nghiệp cổ phần có thể hội nhập và mở rộng thị trờng của mình. Nếu biết đánh giá và tận
