3. 2.4 Các thủ tục cuối cùng
3.3. Hậu sáp nhập của công ty cổ phần Hà Tiên
3.3.1. Đánh giá tình hình sau sáp nhập
3.3.1.1 Về cơ cấu nhân sự
Bảng: Cơ cấu nhân sự công ty Hà Tiên trước và sau k hi sáp nhập
Tổng số lao động của công ty đến 31/12/2009 là 1.608 người
Lao động quản lý: 71
Lao động gián tiếp: 801
Lao động trực tiếp sản xuất: 807
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và bậc thợ của người lao động:
Trên đại học: 25
Đại học: 384
Cao đẳng: 31 người
Trung cấp: 100
Công nhân kỹ thuật: 908
Thu nhập bình quân thực hiện trong năm 2009 là 8,46 triệu/tháng
Tổng số lao động của công ty đến 31/12/2010 là 3.086 người
Lao động quản lý: 187
Lao động gián tiếp: 1.634
Lao động trực tiếp sản xuất: 1.452
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và bậc thợ của người lao động:
Trên đại học: 30
Đại học: 751
Cao đẳng: 72
Trung cấp: 206
Công nhân kỹ thuật: 1.791
Lao động phổ thông: 236
Thu nhập bình quân thực hiện trong năm 2010 là 9,2 triệu/tháng
(Nguồn: Hà Tiên 1)
Có thể nói việc bên mua và bên bán đạt được những thỏa thuận cho thương vụ sáp nhập mới chỉ là sự khởi đầu. Con đường hợp nhất hai tổ chức sau khi sáp nhập còn rất nhiều gian nan. Cái khó chính là việc hai hệ thống quản trị, hai nền văn hóa của hai công ty độc lập chưa tương thích với nhau. Khác biệt lớn nhất là nếu khác biệt về văn hóa, thì đó là một vấn đề khá phức tạp và cần có thời gian để dung hòa; có thể trong quá trình dung hòa đấy thì có một số người không đồng tình, họ có thể gây cản trở trong công việc hoặc xin nghỉ việc ảnh hưởng đến hiệu quả, tính kế thừa trong hoạt động của công ty sau sáp nhập. Vicem Hà Tiên cũng không tránh khỏi những khó khăn ấy, nhưng bằng những nổ lực từ Ban lãnh đạo công ty với những chiến lược đúng đắn, những thay đổi lớn được thực hiện, như việc thay đổi hoàn toàn sơ đồ bộ máy tổ chức, từ cơ cấu chức năng sang cơ cấu đa bộ phận.Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy số lượng lao động tăng gần gấp đôi sau khi sáp nhập. Hà Tiên 1 đã thực hiện công tác sáp nhập nhân sự của Hà Tiên 2 vào hệ thống nhân sự của mình, thực hiện lại công tác định biên, bố trí nhân sự phù hợp hơn sau khi sáp nhập, sắp xếp chức danh cho Nhà máy xi măng Kiên Lương, Trạm nghiền Long An, Ban quản lý dự án Hà Tiên 2 để thực hiện trả lương theo công việc, tạo tinh thần, động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên, ổn định tình hình nhân sự.
3.3.1.2. Về năng lực sản xuất
Khác với lần trước vào năm 1983, lần sáp nhập này không phải là sự kết hợp hai nửa của một dây chuyền công nghệ, mà là của hai đơn vị với hệ thống sản xuất khá hoàn chỉnh và đang dẫn đầu về thị phần ở hai khu vực thị trường khác nhau. Năm 1993, Nhà máy liên hợp Xi măng Hà Tiên bị tách ra làm hai doanh nghiệp độc lập là Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2. Đây là sự chia đôi một công ty và cũng là một dây chuyền công nghệ hoàn chỉnh, trong đó Hà Tiên 2 sở hữu toàn bộ phần sản xuất clinker (nguyên liệu đầu vào cho các trạm nghiền xi măng) và một phần công đoạn nghiền xi măng. Còn Nhà máy Xi măng Hà Tiên 1, s au khi chia tách chỉ còn là một cơ sở nghiền cỡ trung bình với công suất 800.000 tấn/năm. Sự chia tách này làm cho hoạt động sản xuất của Hà Tiên 1 trong tình trạng thiếu chắc chắn, do phụ thuộc vào nguồn clinker nhập khẩu và của các doanh nghiệp khác, nhất là vào thời điểm nhu cầu của thị trường tăng mạnh. Trong khi đó, Hà Tiên 2 thì phải gánh thêm mối lo tìm
kiếm khách hàng tiêu thụ phần clinker không sử dụng hết vào những thời kỳ sức mua của thị trường chậm. Trong 16 năm qua, cả hai công ty đều đã có những bước phát triển khá ấn tượng, đặc biệt là với Hà Tiên 1, công ty đã liên tục đầu tư mở rộng cơ sở nghiền cũ và xây thêm các nhà máy s ản xuất xi măng và trạm nghiền mới. Đến đầu năm 2010, chỉ riêng Hà Tiên 1, năng lực sản xuất đã đạt 1,8 triệu tấn clinker và 4,5 triệu tấn xi măng thành phẩm. Bên cạnh đó, Hà Tiên 1 còn nắm 35% cổ phần trong Công ty liên doanh Holcim và 30% cổ phần của liên doanh Bê tông hỗn hợp Việt Nam. Với Hà Tiên 2, thời gian qua năng lực và công nghệ sản xuất xi măng cũng đã được đầu tư mở rộng lên gấp ba lần.
Ông Ngô Minh Lãng, Giám đốc Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1, nói: “Sau sáp nhập, chúng tôi sẽ trở thành nhà sản xuất xi măng lớn nhất Việt Nam. Hà Tiên có năm nhà máy với công suất trên 3 triệu tấn clinker và 6 triệu tấn xi măng thành phẩm. Với việc sản xuất lớn, chúng tôi không chỉ bảo đảm cung cấp ổn định cho nhu cầu của khách hàng, mà còn có điều kiện thuận lợi để đem lại cho người tiêu dùng sản phẩm với giá cả hợp lý và dịch vụ cung ứng, phân phối tốt, kịp thời”. Nếu năm 2009, lợi nhuận trước thuế của Hà Tiên 1 vượt mục tiêu 15% , kết quả này chủ yếu là từ việc đưa trạm nghiền đầu tiên ở Phú Hữu (TPHCM) công suất 1,3 triệu tấn vào hoạt động, giúp nâng sản lượng xi măng tiêu thụ lên 2,7 triệu tấn thì năm 2010 còn tốt hơn, đó là nhờ các sản phẩm từ nhà máy ở Bình Phước có chi phí sản xuất thấp, sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên, Hà Tiên vẫn chưa thể chủ động hoàn toàn nguồn cung cấp clinker. Sản lượng hơn 3 triệu tấn ở Kiên Lương (Kiên Giang) và Bình Phước chỉ đủ đáp ứng khoảng hai phần ba nhu cầu của các trạm nghiền. Vì vậy, công ty đã lên kế hoạch đầu tư xây dựng thêm dây chuyền sản xuất clinker thứ hai ở Bình Phước và giải tỏa được hoàn toàn mối lo về sự biến động thất thường của nguồn cung cấp cũng như giá cả nguyên liệu ở thị trường khu vực.
3.3.1.3. Về hệ thống phân phối
Kể từ khi chia tách vào năm 1993, Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2 đã được Tổng công ty Xi măng Việt Nam giao đảm nhận những khu vực thị trường khác nhau. Theo đó, Hà Tiên 2 phụ trách vùng đồng bằng sông Cửu Long, còn Hà Tiên 1 lo cung ứng cho
khu vực miền Đông Nam bộ, Nam Trung bộ và Tây Nguyên. Việc sáp nhập thành một cũng đồng nghĩa với thị trường của công ty mới sẽ được nhân rộng và không ảnh hưởng đến mức tiêu thụ do không còn có sự cạnh tranh, giẫm chân lên nhau trong cùng một địa bàn. Năng lực sản xuất của Hà Tiên 2 chỉ có 1,5 triệu tấn, trong khi nhu cầu thị trường khu vực này tới 7 triệu tấn/năm, nên việc phát triển thị phần bị hạn chế. Sau khi sáp nhập, Hà Tiên 1 có thể hỗ trợ, cung cấp thêm hàng cho thị trường đồng bằng sông Cửu Long.
Bên cạnh đó, ngày 16/03/2010, Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng (CFC) thông qua khoản tín dụng trị giá 800 tỷ đồng cho Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 và 30 nhà phân phối trong hệ thống. CFC và Hà Tiên 1 đã ký hợp đồng tín dụng trị giá 500 tỷ đồng để bổ sung vốn lưu động cho Hà Tiên 1. Cùng với hợp đồng trên, CFC thông qua hạn mức tín dụng trị giá 300 tỷ đồng cho 30 nhà phân phối trong hệ thống của Hà Tiên 1 để phục vụ mục đích mở rộng sản xuất k inh doanh.
Hiện Vicem Hà Tiên có thị trường trải dài từ Quảng Ngãi đến mũi Cà Mau với gần 60 nhà phân phối và hơn 5.000 đại lý bán lẻ trải rộng khắp miền Nam. Với công suất sản xuất hơn 7 triệu tấn xi măng một năm, hiện nay Vicem Hà Tiên là thương hiệu dẫn đầu tại thị trường xi măng miền Nam với hơn 30% thị phần tiêu thụ. Hà Tiên 1 còn là đơn vị duy nhất áp dụng hệ thống bán hàng qua mạng, góp phần hỗ trợ các nhà phân phối và khách hàng linh động hơn trong việc đặt hàng và mua hàng.
3.3.2. Những lợi thế và khó khăn sau khi sáp nhập: 3.3.2.1. Lợi thế: 3.3.2.1. Lợi thế:
Việc sáp nhập còn mang lại cho doanh nghiệp mới nhiều lợi thế cả trong lĩnh vực điều hành sản xuất lẫn kinh doanh, giúp công ty có điều kiện thuận lợi để tăng cường khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ. Xu hướng sáp nhập các nhà máy để tận dụng lợi thế về thương hiệu, công nghệ, hệ thống phân phối, nguồn nguyên liệu đầu vào đã và đang là bước đi chủ đạo của các doanh nghiệp trong ngành xi măng. Việc sáp nhập nhà máy xi măng Hà Tiên 1 và 2 cũng nhắm đến mục tiêu tận dụng năng lực về thương hiệu, công nghệ, nguồn nguyên liệu và hệ thống phân phối để mở rộng thị trường giúp Vicem Hà Tiên trở thành một trong những công ty xi măng lớn nhất cả nước về quy mô, công suất, doanh thu.
Có thể nói, việc sáp nhập giữa Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2 sẽ tạo đòn bẩy, tạo lợi thế lớn so với các doanh nghiệp cùng ngành, s ản lượng xi măng tiêu thụ sẽ được gia tăng trong một thị trường trải rộng hơn với nhiều phân khúc khác nhau. Cả hai công ty đều là thành viên của Vicem, 16 năm trước thậm chí cùng "chung một chiến hào" nhưng nhiều năm qua vẫn "so găng" trên thương trường: Hà Tiên 2 dư thừa clinker nhưng không thể bán cho đối thủ, hàng năm Hà Tiên 1 vẫn phải dùng một lượng khá lớn ngoại tệ nhập khẩu chính nguồn tài nguyên có sẵn trong nước. Khi Hà Tiên 2 có xu hướng tiến về khu vực Đông Nam Bộ thì Hà Tiên 1 cũng cố gắng mở rộng hệ thống phân phối về phía đồng bằng sông Cửu Long - sân nhà của Hà Tiên 2. Cạnh tranh chồng chéo gây lãng phí sẽ chấm dứt khi hai công ty nhìn về một hướng: đối thủ cạnh tranh trên địa bàn miền Nam sẽ chỉ còn "người khổng lồ" Holcim và các doanh nghiệp xi măng địa phương. Chưa hết, việc sáp nhập tạo ra sự cân đối về dòng tiền cho cả hai doanh nghiệp đang trong giai đoạn phát triển bùng nổ.
Xi măng là ngành sản xuất có tính chất đặc thù, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên lợi thế về quy mô. Các nhà máy có công suất lớn s ẽ giảm thiểu được chi phí bán hàng, có ưu thế khi mở rộng thị phần. Vị trí địa lý gần nguồn nguyên liệu và các thị trường tiêu thụ lớn cũng là lợi thế cạnh tranh. Về điều này, sáp nhập Hà Tiên 2 vào Hà Tiên 1 sẽ tận dụng được thế mạnh về nguồn nguyên liệu của Hà Tiên 2 và thị trường tiêu thụ lớn của Hà Tiên 1. Năng lực sản xuất clinker của Hà Tiên 2 đang thừa so với nhu cầu của chính công ty này. Trong khi đó, Hà Tiên 1 dù có thêm 1,8 triệu tấn công suất từ nhà máy ở Bình Phước, nhưng vẫn không đủ để cung cấp cho các trạm nghiền ở quận Thủ Đức và quận 9. Như vậy, sự kết hợp này đã giúp cho công ty chủ động hơn về nguồn cung cấp clinker và giảm nhập khẩu. Qua đó, giảm được một phần mối lo về mua ngoại tệ để nhập nguyên liệu. Tham vọng của Hà Tiên 1 vươn ra thị trường các nước láng giềng cũng khả thi hơn khi Hà Tiên 2 nằm tại Kiên Lương (Kiên Giang), sát biên giới Campuchia, thuận lợi cả giao thông thủy bộ. Bên cạnh đó, dự án nhà máy xi măng Bình Phước, Phú Hữu đi vào hoạt động và việc sáp nhập Hà Tiên 1, Hà Tiên 2 sẽ tăng mạnh công suất cũng như giảm thiểu giá vốn cho xi măng Hà Tiên.
Việc sử dụng thương hiệu Vicem Hà Tiên làm thương hiệu sau sáp nhập đã giúp hạn chế gây xáo trộn về khía cạnh thương hiệu đối với khách hàng, giữ gìn bản sắc của thương hiệu được chọn và quan trọng nhất là nâng tầm thương hiệu lên một vị trí mới. Lâu nay, Hà Tiên 2 có thế mạnh về sản xuất và kinh nghiệm tiết kiệm chi phí sản xuất. Cộng với hệ thống phân phối bán hàng khá tốt của Hà Tiên 1, Vicem Hà Tiên sẽ là một thương hiệu mạnh.
Hơn nữa, sau sáp nhập, Hà Tiên sẽ là một trong top 50 doanh nghiệp về vốn hóa thị trường chứng khoán. Kết hợp với việc thanh khoản được cải thiện, tính chất phòng vệ của cổ phiếu ngành xi măng, thì cách nhìn của thị trường về cổ phiếu Hà Tiên sẽ tích cực hơn, làm tăng giá trị cổ phiếu công ty.
Bên cạnh đó, sự sáp nhập còn giúp cho doanh nghiệp cắt giảm chi phí về quản lý điều hành quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm, quảng bá, tiếp thị và marketing do chỉ tập trung nguồn lực vào một thương hiệu.
Ngoài những lợi thế do sáp nhập mang lại như tiết kiệm được chi phí quản lý, marketing... về lâu dài, s ẽ giúp Hà Tiên mở rộng thị phần, củng cố thương hiệu và kết hợp kinh nghiệm hai công ty, sẵn sàng cho quá trình cạnh tranh trong tương lai. Xi măng là sản phẩm có giá trị thấp, nhưng khá cồng kềnh, vì thế chi phí vận chuyển, kho bãi, xếp dỡ chiếm tỷ lệ không nhỏ trong toàn bộ chi phí của khâu phân phối sản phẩm. Sau khi sáp nhập, Vicem Hà Tiên có mạng lưới cơ sở sản xuất ở nhiều địa bàn khác nhau, gồm Bình Phước, Thành phố Hồ Chí Minh, Kiên Giang, Long An và Cam Ranh cộng với cơ sở vật chất, hệ thống kho bãi đã có của hai công ty. Đây là lợi thế mà nhiều công ty khác không có, nhất là những doanh nghiệp phải chở xi măng thành phẩm hoặc clinker từ miền Bắc hoặc Bắc Trung bộ vào miền Nam. Điều này đã giúp Vicem Hà Tiên giảm đáng kể chi phí vận chuyển, vốn chiếm tới 8-15% giá thành. Với những lợi thế đó, thị phần của Vicem Hà Tiên sẽ tiếp tục tăng, không chỉ trong khu vực mà còn ở nhiều vùng lân cận trong tương lai.
Ngoài ra còn có một số lợi thế khác như: trong hoạt động sản xuất, việc sáp nhập có thể giúp công ty tránh lãng phí sử dụng tối đa công suất thiết bị do được phân bố và điều phối chặt chẽ. Trong hoạt động mua hàng, sau sáp nhập, quy mô công ty sẽ lớn hơn, từ đó sẽ có lợi hơn trong thương lượng giá cả, chất lượng nguyên
vật liệu, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán. Trong hoạt động nghiên cứu và phát triển, việc chuyển giao công nghệ giữa các công ty thành viên dễ dàng hơn để nhanh chóng cho ra đời sản phẩm mới đồng bộ. Trong hoạt động điều hành, nhà lãnh đạo có thể thống nhất chính sách và chiến lược, quy trình kiểm toán được chặt chẽ hơn. Trong hoạt động tài chính, việc quy mô lớn hơn đồng nghĩa với năng lực tài chính gia tăng, tạo lợi thế thương hiệu trong việc huy động và sử dụng vốn. Trong hoạt động nhân lực, sáp nhập sẽ giảm thiểu được rủi ro k hi có biến động nhân sự đột ngột và thu hút thêm nhân tài. Và cuối cùng là hệ thống thông tin, có thể giảm thiểu đáng kể chi phí đầu tư phần mềm, chi phí triển khai ERP (hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp).
3.3.2.2. Khó k hăn
Việc sáp nhập chỉ thực sự thành công, khi những vướng mắc trong thời kỳ hậu sáp nhập được giải quyết thành công. Hiện có những xu hướng như: Sáp nhập để lớn mạnh hơn (VinGroup); sáp nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh (SCB, Đệ Nhất, Tín Nghĩa); sáp nhập để điều chỉnh mô hình kinh doanh (EVN Telecom)… Dù với bất cứ hình thức sáp nhập nào, những thách thức lớn hậu sáp nhập chính là: mô hình