Những người cĩ cách nhìn hạn hẹp về marketing cĩ thể hỏi vì sao đưa những điều này vào phần này. Suy cho cùng, họ cĩ thể lập luận nhiều vấn đề đã nêu lên khơng phải thuộc trách nhiệm của một lãnh vực chức năng khác hay sao? Câu trả lời tất nhiên là cĩ! Tuy nhiên, cĩ những lý do rất vững chắc vì sao các nhà quản lý marketing nên hiểu những điều chúng ta đã trình bày.
Thứ nhất, vì phần này tập trung đáng kể vào việc cắt giảm chi phí, các nhà quản lý marketing nên rất quan tâm, bởi vì hành động về chi phí sẽ giới hạn khả năng định giá linh động của họ trong thương trường. Như chúng ta sẽ thấy về sau, chi phí thấp khơng nhất thiết hàm ý là giá phải thấp, nhưng chi phí thấp quả thực cĩ cho các nhà quản lý marketing cơ hội để đưa ra sự lựa chọn đĩ. Chi phí cao thường hàm ý giá cao, trừ phi lỗ lã đang được dự kiến! Bên cạnh mối quan tâm tổng quát này, các nhà quản lý marketing nên xem xét chính tổ chức của mình để xem cĩ thể thực hiện được các sáng kiến cắt giảm chi phí nào.
Thứ hai, phần thảo luận về tái thiết kế (reenginneering) hẳn khuyến khích các nhà quản lý marketing xem xét chính qui trình của họ để xem liệu cĩ thể cắt giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị từ những hoạt động cụ thể. Ví dụ, liệu lực lượng bán hàng cĩ đang hoạt động một cách hiệu quả nhất khơng? Liệu cĩ nên chuyển một số khách hàng được phục vụ bởi các nhân viên bán hàng “ở-trên-đường” sang lực lượng marketing qua điện thoại khơng? Liệu dịch vụ khách hàng cĩ được thực hiện một cách hữu hiệu khơng? Liệu hệ thống quản lý nhãn hiệu của chúng ta cĩ hợp lý khơng, hay chúng ta nên thay thế nĩ bằng việc tập trung vào quản lý khách hàng?
Thứ ba, việc tìm nguồn bên ngồi khơng những cĩ thể cung cấp cho doanh nghiệp những cơ hội lớn nĩi chung, mà cịn cĩ thể cung cấp các lợi điểm cụ thể cho marketing. Ví dụ, liệu nghiên cứu thị trường nên được thực hiện bởi chính doanh nghiệp hay bởi một cơng ty nghiên cứu thị trường. Liệu cĩ tốt hơn cho doanh nghiệp nếu như nỗ lực bán hàng của nĩ được thực hiện bởi các đại lý độc lập hơn là bởi lực lượng nhân viên bán hàng của doanh nghiệp? Liệu doanh nghiệp nên tự mình phát triển các đợt quảng cáo bằng thư tín trực tiếp hay sử dụng một tổ chức chuyên làm việc này?
Thứ tư, cĩ thể một số hoạt động marketing đã chín mùi để tìm nguồn bên trong, chuyển từ nguồn cung cấp bên ngồi sang thực hiện tại chỗ. Ví dụ, liệu doanh nghiệp cĩ nên chuyển trọng tâm phân phối từ bên-thứ-ba là các nhà bán sỉ sang hình thức trực-tiếp- tới-khách-hàng? Liệu cơ quan quảng cáo cĩ thực sự cung cấp giá trị bằng các chức năng sáng tạo và quảng cáo của nĩ, hay hoạt động này cĩ thể được thực hiện trong doanh nghiệp? Liệu các nhà cung cấp dịch vụ cĩ cung cấp dịch vụ thỏa đáng cho các khách hàng then chốt của chúng ta, hay là những người này sẽ được phục vụ tốt hơn bằng cách để chính các nhân viên của chúng ta phục vụ cho họ?
Cuối cùng, phần thảo luận “bên ngồi dây chuyền giá trị” đề cập trực tiếp đến trách nhiệm của nhiệm vụ marketing đầu tiên, Quyết định và đề xuất thị trường cần xem xét.
TĨM TẮT
Chương này phát triển mối liên kết giữa giá trị khách hàng, quản lý chất lượng tồn thể (TQM), và giá trị cổ đơng. Nĩ cũng tập trung vào hai phương hướng cơ bản để cải thiện giá trị cổ đơng: thực hiện tăng trưởng cĩ lời và cải thiện biên lợi nhuận. Các doanh nghiệp tìm kiếm tăng trưởng cĩ lời phải rõ mục tiêu của họ, hình thành một chiến lược mạch lạc bao gồm những quyết định về con đường tăng trưởng và định thời gian nhập ngành, và thiết lập các tiêu chuẩn sàng lọc định tính và định lượng để xem xét những cơ hội riêng lẻ. Các tiêu chuẩn định lượng phải dựa trên tài chính và thị trường, các tiêu chuẩn định tính phải chứa đựng khả năng tương hợp (hay ăn khớp), năng lực chuyên biệt, và sức mạnh hợp lực. Cuối cùng, doanh nghiệp phải quyết định cách thực hiện chiến lược của nĩ bằng cách sử dụng các phương án khác nhau về phát triển nội bộ, mua lại, liên minh chiến lược, việc cấp giấy phép và mua cơng nghệ.
Các phương pháp cải thiện biên lợi nhuận được phát triển phần lớn trong bối cảnh của khuơn khổ dây chuyền giá trị. Bên cạnh việc cải thiện giá như là một phương án chủ yếu để làm tăng biên lợi nhuận, chúng ta cịn xác định việc giảm chi phí, tái thiết kế, tìm nguồn bên ngồi và tìm nguồn bên trong như là các biện pháp quan trọng để cải thiện biên lợi nhuận. Cuối cùng, chúng ta ghi nhận vai trị của việc gạt bỏ và chia cắt tổ chức, bán và cấp giấy phép sử dụng cơng nghệ, và mua lại trong việc cải thiện biên lợi nhuận. Chúng ta kết thúc bằng cách thảo luận tầm quan trọng của việc các nhà quản lý marketing hiểu được những phương án làm tăng biên lợi nhuận của doanh nghiệp.