Định hướng chung của công ty: Căn cứ vào những dự báo về tiềm năng phát triển của nền kinh tế nói chung (nước ta và trên thế giới) và ngành xây dựng, kinh doanh bất động sản nói riêng trong những năm sắp tới. Định hướng phát triển ngành cùng với việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và vị thế hiện tại của mình, công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long đã xác định phương hướng nhiệm vụ trong giai đoạn 2010 - 2015 trở thành doanh nghiệp xây lắp đường dây và trạm biến áp, lắp đặt hệ thống điện, nước tại các khu đô thị, nhà cao tầng, công trình xây dựng; Đầu tư, kinh doanh bất động sản; Đầu tư và kinh doanh điện hàng đầu Việt Nam.
Những định hướng phát triển cụ thể của công ty tới năm 2015:
- Xây dựng và phát triển Công ty một cách toàn diện, với mục tiêu ngành nghề chiến lược chính là lắp đặt đường dây và trạm biến áp, cung cấp điện nước cho các công trình xây dựng thuỷ điện, khu công nghiệp, nhà cao tầng; Đầu tư xây dựng, cải tạo các khu đô thị, khu công nghiệp; khai thác các dịch vụ đô thị, kinh doanh bất động sản.
- Từng bước phát triển các ngành nghề và sản phẩm mới: sản xuất và kinh doanh các sản phẩm điện năng, vật liệu xây dựng; quản lý kinh doanh bất động sản…
- Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh và không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, đảm bảo mức tăng trưởng lợi nhuận và cổ tức.
Nhiệm vụ chủ yếu của công ty:
- Đầu tư phát triển mở rộng thị trường tại các thành phố lớn và các địa phương đã thiết lập được quan hệ; tăng cường mở rộng các hình thức hợp tác liên doanh, liên kết với các đơn vị có tiềm lực tài chính.
- Hoàn thiện mô hình quản lý tiên tiến từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật nghiệp vụ năng động, có năng lực và trình độ cao, phát triển toàn diện và có uy tín trên thị trường.
- Tích cực chuẩn bị và tham gia vào các dự án trọng điểm của Tổng công ty Sông Đà, tham gia thị trường bất động sản, đầu tư tài chính vào các công ty có tiềm lực đem lại hiệu quả và lĩnh vực ngành nghề có hiệu quả như: Vật liệu xây dựng, các khu công nghiệp.
- Đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất để
nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Tăng cường công tác hạch toán sản xuất kinh doanh, quản lý chặt chẽ các chi phí sản xuất và chi phí quản lý doanh nghiệp, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
- Nâng cao đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần cho cán bộ công nhân viên Công ty.
3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 3.2.1 Quan điểm khi xây dựng các giải pháp tạo động lực:
- Tính khả thi: phải áp dụng được trong điều kiện thực tế tại công ty. Bởi công tác tạo động lực cho lao động ở công ty còn nhiều bất cập nên cần có những giải pháp thực tế, khả thi để sớm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và tạo động lực cho người lao động.
- Tính lợi ích: đem lại lợi ích công bằng cho từng nhân viên trong công ty. Vấn đề lợi ích là mấu chốt của những mâu thuẫn, bởi vậy giải pháp đưa ra phải đảm bảo mang lại lợi ích cho tất cả lao động một cách công bằng.
- Tính kinh tế: khi đưa vào áp dụng phải vừa tiết kiệm chi phí hoạt động cho công ty, vừa đảm bảo lợi ích cho người lao động. Tiết kiệm chi phí hoạt động là biện pháp cần thiết để nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Tính hiệu quả: phát huy hiệu quả tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá kết quả lao động tại công ty. Những giải pháp đưa ra phải đạt được mục tiêu cuối cùng là tăng hiệu quả lao động, tăng doanh thu, lợi nhuận cho tổ chức
3.2.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực:
Sau quá trình thực tập tại công ty, qua phân tích tìm hiểu thực tế, kết hợp với việc tham khảo các tài liệu, đặc biệt là em đã nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn nhiệt tình của Th.S Hoàng Thị Thanh Hương, em xin được mạnh dạn đề xuất một số giải pháp để tạo động lực cho cán bộ quản lý của công ty như sau:
3.2.2.1 Hoàn thiện công tác lương, thưởng và chế độ phúc lợi:
Lợi ích vật chất là một yếu tố tạo động lực rất quan trọng đối với đội ngũ lao động trẻ hiện nay, nhiều lao động trẻ sẵn sàng rời bỏ nơi làm việc hiện tại để sang một tổ chức khác với mức lương thưởng cao hơn để cải thiện thu nhập. Khi đó, tổ chức sẽ lãng phí một nguồn lực không nhỏ cho việc tuyển chọn, tuyển dụng và đào tạo những nhân viên đó. Điều này đòi hỏi công ty phải đặc biệt chú trọng tới vấn đề lợi ích vật chất cho nhân viên, cân đối giữa lợi ích của công ty và lợi ích của nhân viên để vừa tạo động lực cho họ làm việc, vừa giữ chân được những lao động giỏi.
* Hoàn thiện chính sách lương:
Công ty có thể tiến hành trả lương theo hiệu quả công việc đạt được.Từ đó cán bộ quản lý sẽ không chỉ làm việc theo đúng thời gian quy định, mà họ sẽ luôn có ý thức cố gắng hoàn thành công việc tốt và sớm hơn kế hoạch. Mặt khác, với những cán bộ quản lý giỏi mà trẻ tuổi, tuy thâm niên công tác chưa cao nhưng họ có năng lực hoàn thành công việc tốt thì trả lương theo hiệu quả công việc sẽ giúp họ cảm thấy mình được đãi ngộ công bằng. Cán bộ quản lý có động lực làm việc, năng suất tăng cao thì lợi nhuận công ty đạt được cũng sẽ tăng lên.
Ngoài ra công ty cũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của công ty mình hợp lý, nhằm hạn chế việc các cán bộ quản lý có năng lực rời bỏ công ty. Để tăng mức thu nhập cho cán bộ quản lý thì Công ty có thể xây dựng thêm bảng phụ cấp cho cán bộ quản lý theo thâm niên công tác như:
Bảng 3.1: Phụ cấp thâm niên công tác
Đơn vị: VNĐ
Cấp bậc 5 – 10 năm 10 – 15 năm Trên 15 năm
Cán bộ điều hành 400.000 600.000 800.000
Cán bộ quản lý 300.000 500.000 700.000
Chuyên viên phổ thông 200.000 300.000 400.000 * Hoàn thiện chính sách thưởng:
Công ty nên có các hình thức thưởng đặc sắc khác ngoài thưởng tiền, như: tặng các loại đồ gia dụng, các vật làm kỉ niệm có logo và hình ảnh công ty, hoặc những ưu đãi về lắp đặt hay thi công công trình cho cán bộ của công ty ... Điều đó không làm ảnh hưởng nhiều tới mức lợi nhuận của công ty, mà lại làm cho người lao động thấy yêu mến hơn về công ty của mình. Mức thưởng của công ty hiện nay còn ở mức chưa cao, nên tăng tỷ lệ trích thưởng lên 2% so với tỷ lệ 7% lợi nhuận sau thuế mà công ty đang áp dụng.
Công ty nên đưa ra các tiêu chí rõ ràng trong việc xét thưởng, để việc xét thưởng được khách quan và trung thực hơn.
Công ty cũng cần thường xuyên tìm hiểu, điều tra và lấy ý kiến của cán bộ công nhân viên trong công ty về các hình thức xét thưởng của công ty, để hoàn thiện hơn những chính sách thưởng.
* Hoàn thiện chế độ phúc lợi:
Những chính sách về phúc lợi đã phần nào thể hiện sự quan tâm tới người lao động trong công ty song nó chưa khuyến khích nhân viên gắn bó với công ty. Bởi vậy, công ty cần có những biện pháp cụ thể để tăng hiệu quả tạo động lực từ quỹ phúc lợi.
Trước hết là việc xây dựng và phát triển quỹ phúc lợi, công ty nên trích một tỷ lệ nhất định trong lợi nhuận kinh doanh để xây dựng quỹ. Tỷ lệ đó thường sẽ cố định hàng tháng và phải phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty (có thể tham khảo tỷ lệ trích của các công ty cổ phần khác với tỷ lệ trích thường là 3 – 10% lợi nhuận sau thuế). Quy định tỷ lệ trích này để đảm bảo sự ổn định của quỹ, nhằm hỗ trợ kịp thời cho người lao động lúc ốm đau, thai sản,...
Công ty có thể tham khảo tỷ lệ trích lập các quỹ như trong bảng sau:
Bảng 3.2: Bảng trích lập các quỹ
Chỉ tiêu Tỷ lệ trích (%)
Quỹ dự phòng tài chính 5
Quỹ đầu tư phát triển 20
Theo như phần thực trạng đã phân tích về việc đánh giá kết quả lao động của cán bộ quản lý thì phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới chỉ nhằm mục đích xếp loại lao động để xét lương thưởng, do đó các tiêu thức mới chỉ phản ánh kết quả thực hiện của các cán bộ quản lý chứ chưa đánh giá được các yếu tố liên quan đến kiến thức, kỹ năng của họ,...
Do đó, Công ty có thể lựa chọn nhiều phương pháp đánh giá khác nhau, như phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Ưu điểm khi sử dụng phương pháp này là dễ hiểu, dễ thực hiện, sử dụng thuận tiện và có thể lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của cán bộ quản lý bằng điểm. Chính những ưu điểm này sẽ là động lực cho cán bộ quản lý làm việc hiệu quả hơn vì tính chất công bằng của phương pháp đánh giá.
Các bước tiến hành:
- Công ty nên tham khảo ý kiến của người có nhiều kinh nghiệm hoặc thuê chuyên gia tư vấn để xây dựng hệ thống các tiêu thức đánh giá.
- Phân chia các tiêu thức thành các mức độ và quy định điểm cho từng mức độ. Thang điểm áp dụng có thể là: Rất tốt 5 điểm; Tốt 4 điểm; Đạt yêu cầu 3 điểm; Kém 2 điểm; Rất kém 1 điểm.
- Xây dựng mẫu phiếu đánh giá xong thì gửi cho các cán bộ quản lý tự đánh giá và sau đó ban điều tra sẽ đánh giá lại, thảo luận và đi đến thống nhất về kết quả.
- Thông báo kết quả đánh giá vừa là điều kiện để tuyên dương những người có thành tích tốt vừa là để những cán bộ khác có động lực phấn đấu hoàn thiện công việc được giao.
Công ty nên tiến hành đánh giá 6 tháng một lần, để liên tục nhận thấy được sự thay đổi trong thực hiện công việc của cán bộ quản lý.
Bảng 3.3: Mẫu phiếu ĐGKQ thực hiện công việc của cán bộ quản lý.
Họ và tên cán bộ quản lý: ...Chức danh công việc:...
Bộ phận công tác:...
Họ và tên người đánh giá:...Chức danh công việc:...
Ngày đánh giá:... STT Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Đạt yêu cầu Kém Rất kém 1 Kết quả hoàn thành công việc 5 4 3 2 1 2 Tinh thần và thái độ làm việc 5 4 3 2 1 3 Tác phong làm việc 5 4 3 2 1 4 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 5 Khả năng sáng tạo 5 4 3 2 1 6 Kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề 5 4 3 2 1 7 Kỹ năng tổ chức, sắp xếp công việc 5 4 3 2 1 8 Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1 9 Đảm bảo thời gian làm việc 5 4 3 2 1 10 Chấp hành nội quy 5 4 3 2 1 ...
Tổng điểm Những mặt cần khắc phục để nâng cao kết quả thực hiện công việc Kiến thức và kỹ năng Tinh thần, thái độ Khác ... ... ... ... ... ... ... ... ... Nhận xét tổng thể:... Người đánh giá (Ký tên)
3.2.2.3 Bố trí và phân công công việc cho cán bộ quản lý hợp lý:
cách hiệu quả nhất. Sử dụng đúng người vào đúng công việc là một cách làm tăng động lực, bởi khi được làm đúng chuyên môn và kỹ năng của mình thì các cán bộ quản lý sẽ thấy hăng say, muốn dốc sức hoàn thành công việc.
Theo như những phân tích và đánh giá trong phần thực trạng về cơ cấu phân công công việc của công ty thì cơ cấu của công ty khá là gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả. Song em cũng xin đưa ra giải pháp để phát huy hơn nữa ưu điểm của phân công lao động trong việc tạo ra động lực làm việc cho cán bộ quản lý. Đó là sự phối hợp giữa các phòng ban như:
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ phối hợp một số phòng ban trong công ty
Sự kết hợp các phòng ban có thể như sơ đồ trên là một cách thức phối hợp các chức năng của các phòng trong việc thực hiện mục tiêu chung của công ty. Phòng Kinh tế kế hoạch sẽ vạch ra mục tiêu, kế hoạch cho công ty, là cơ sở cho phòng Dự án đầu tư tiếp cận và có đề xuất thực hiện những dự án mà công ty đang phải thực hiện. Bên cạnh đó là mối quan hệ với phòng Tài chính kế toán, họ sẽ cung cấp kinh phí cho thực hiện dự án nhanh hay chậm...
3.2.2.4 Xây dựng và phát triển môi trường làm việc hiệu quả trong công ty:
Môi trường làm việc là điều kiện để người lao động tiến hành hoạt động của mình, thực hiện những nhiệm vụ công ty giao cho, hoàn thành kế hoạch kinh doanh và để phát triển sự nghiệp của bản thân. Do đó, một môi trường làm việc mà người lao động luôn mong muốn là môi trường năng động, thoải mái, có thể tạo ra động lực làm việc cho người lao động, nơi mà họ có thể phát huy được năng lực, sở trường và phát triển bản thân. Xây dựng môi trường làm việc trong công ty là việc tạo lập những điều kiện vật chất cần thiết cho lao động và tạo lập những giá trị tinh thần: văn hóa công ty, mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến cho lao động.
* Văn hóa công ty:
PHÒNG KINH TẾ KẾ HOẠCH PHÒNG DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
Văn hóa công ty là hệ thống những ý nghĩa giá trị niềm tin chủ đạo, hướng dẫn mọi người trong công ty quên đi lý lẽ cá nhân để làm việc theo triết lý chung, mục đích chung của công ty. Vai trò tạo động lực làm việc cho cán bộ quản lý khi xây dựng văn hóa công ty:
- Con người không chỉ có bàn tay để làm việc theo những quy định nào đó mà còn có khối óc và con tim mà không có quy định nào có thể chạm tới được. Chỉ có những giá trị, những niềm tin được chia sẻ mới chạm đến những lĩnh vực thâm sâu này của họ được. Các giá trị được diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục đích chung khiến mọi người thấy bõ công khi bỏ sức vào. Do đó, nó là một động lực thúc đẩy từng người làm việc.
- Khi sức mạnh do tiền bạc và kỷ luật của công ty tác động lên nhân viên đã đến tột đỉnh của chúng. Chúng được áp đặt từ ngoài vào con người nên có giới hạn. Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ tác động đến tâm lý và tình cảm của nhân viên. Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công ty.
- Văn hóa công ty mà tạo ra một bầu tâm lý xã hội sẽ có tác động tích cực đến tinh thần người lao động, đó chính là những điều kiện để phát triển năng suất lao động.
- Khi xây dựng văn hóa công ty thì mục tiêu quan tâm hàng đầu của công ty không phải là vấn đề lợi nhuận mà là lợi ích của người lao động và công ty.
Văn hóa của công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long là phát triển bền vững, lợi ích của tổ chức phải mang lại lợi ích cho các cá nhân, đồng thời không tách rời những lợi ích đó với lợi ích chung của cộng đồng. Song để triết lý kinh doanh thực