3.5.1 Chiến lược tập trung phát triển sản phẩm:
Kinh tế đất nước đang mở rộng phát triển với sự vận động của cơ chế thị trường, sự đa dạng về sản phẩm in, đa dạng về mẫu mã, bao bì, do đó ngành in cần đi vào chuyên môn hóa sâu, một số doanh nghiệp in không thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu về in ấn muôn hình muôn vẻ. Vì vậy các doanh nghiệp in cần phát huy thế mạnh, tính chuyên biệt, tính truyền thống của đơn vị mình, khai thác tối đa thiết bị máy móc phù hợp với nhu cầu phát triển: Xí nghiệp In Tài Chánh nên tập trung in các sản phẩm như vé số, hóa đơn, Công ty Bao bì và Mực in Việt Nam nên tập trung vào các sản phẩm in trên màng
mỏng, màng PE, Công ty Primexco (chiếm 80% thị phần máy móc thiết bị in cả nước) không nên mở rộng các mặt hàng in mà nên tập trung vào việc kinh doanh máy móc thiết bị ngành in ….
Các doanh nghiệp in cần phải tạo ra được thị trường sản phẩm mới, để tìm được lợi nhuận cao; tạo được vị thế cạnh tranh về sản phẩm chuyên biệt có tính truyền thống, có thế mạnh về chi phí và tay nghề để khai thác tối đa máy móc thiết bị hiện có.
Riêng một số doanh nghiệp có tài chính mạnh, có khả năng làm các sản phẩm phục vụ xuất khẩu (như Công ty Liksin, Công ty in Trần Phú, Xí nghiệp in số 7) cần tập trung đầu tư các thiết bị hiện đại, khép kín quy trình sản xuất, đón đầu trước các nhu cầu mới do môi trường phát triển. Công tác nghiên cứu mẫu mã, kết hợp với công tác tiếp thị cần được đẩy mạnh, phải được xem là trọng tâm trong thời kỳ mới.
Việc định hướng nghiên cứu đầu tư các công nghệ in, các phương pháp in đa dạng cần phải làm nghiêm túc và mạnh dạn để tránh tình trạng nhiều doanh nghiệp in đầu tư vào một loại hình in ấn, trùng lắp, dẫn đến sự cạnh tranh hạ giá bán, trong khi nhiều loại hình in ấn khác của xã hội, ngành in Thành phố lại chưa có khả năng thực hiện hoặc chưa theo kịp yêu cầu của xã hội.
3.5.2 Chiến lược phát triển thị trường:
Ứng dụng chiến lược này để đón đầu thời cơ về nhu cầu in ấn của thị trường còn rất phong phú, đa dạng và ngày càng tăng lên theo nhịp độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân. Doanh nghiệp phải linh hoạt trong sản xuất kinh doanh, khai thác được nhiều nguồn hàng từ nhiều lĩnh vực khác nhau, đẩy mạnh thị trường sẵn có, mở rộng thêm thị trường theo nhu cầu kinh doanh đa dạng, hiện đại hóa được thiết bị in, cũng cố chất lượng và uy tín để tăng trưởng thêm sản lượng, song song đó tìm các thị trường mới bằng việc đẩy mạnh công tác tiếp thị, phát triển các sản phẩm mới mà nhu cầu thị trường đang đòi hỏi.
Ngoài việc quan tâm đến thị trường trong nước mà ngành in Thành phố đang chiếm lĩnh phần lớn, ngành in Thành phố cần phải phát triển thị trường sang các nước trong khu vực mà trước hết là thị trường có yếu tố nước ngoài như: in gia công cho các khu chế xuất, khu công nghiệp tại thành phố và các tỉnh hay in gia công tái xuất cho nước ngoài.
Nhu cầu về trao đổi thông tin hai chiều giữa khách hàng và nhà in đòi hỏi nhanh chóng và hiệu quả hơn. Khách hàng không chỉ cần thông tin cho sản phẩm đang làm mà còn cần trao đổi thông tin cho những ý tưởng mới, dịch vụ kỹ thuật, phương thức vận chuyển v.v..
Các doanh nghiệp in lớn (Công ty Liksin, Công ty in Trần Phú, Nhà in Lê Quang Lộc, Xí nghiệp in số 7), nên thành lập bộ phận giúp đỡ khách hàng, tăng cường trao đổi thông tin hai chiều giữa khách hàng và nhà in qua nhiều hình thức: phỏng vấn, hội nghị khách hàng, triển lãm, tổ chức điều tra qua phiếu điều tra….
Các doanh nghiệp in sách, báo, tạp chí Thành phố cũng cần phải sử dụng mã số sách tiêu chuẩn quốc tế ISBN – International standard book number (sách), ISSN (báo).
Sách báo của hầu hết các nước trên thế giới đều có ISBN. Vì không có ISBN nên chúng ta gặp nhiều khó khăn trong khâu nhận dạng, tra cứu, quản lý sách bằng các phương tiện điện tử hiện đại. Đồng thời sách của ta cũng chịu nhiều thiệt thòi trong việc giao lưu và hợp tác với nước ngoài (kể cả việc thiêu thụ).
3.5.3 Chiến lược xâm nhập thị trường:
Chiến lược này áp dụng cho các doanh nghiệp in vừa và nhỏ (như Xí nghiệp In Tài Chánh, Xí nghiệp in số 4, Xí nghiệp in Vườn lài, Xí nghiệp in số 2, Nhà in Ngân hàng 2, Công ty TNHH in Văn Hóa), chưa có đủ điều kiện đổi mới máy móc thiết bị, nhưng đã có uy tín và một số thị trường ổn định trước đó, cần hợp lý hóa lại quy trình sản xuất thêm bước cao hơn, lấy mục tiêu chi phí hạ và chất lượng ổn định để duy trì vị trí cạnh tranh.
Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp in phải chú ý tập trung vào công tác nội bộ, đó là củng cố sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, xây dựng chiến lược tập trung sắc xảo, giữ vững thị trường khách hàng cũ, tiến tới tăng số lượng in ấn trên từng thị trường cũ mà chúng đang tăng lên theo nhịp độ phát triển của nền kinh tế. Sau đó tiếp tục phát triển sản xuất, mở rộng thị phần.
3.5.4 Chiến lược sáp nhập, hợp nhất và cổ phần hóa:
Hiện nay, tại Thành phố có quá nhiều doanh nghiệp in quá nhỏ và manh múm, thiết bị công nghệ lạc hậu, không có sản phẩm truyền thống chuyên biệt, thiếu hụt đội ngũ cán bộ về chuyên môn nghiệp vụ nên giải thể hoặc sáp nhập, việc sáp nhập chủ yếu là tận dụng mặt bằng sản xuất, tổ chức lại hoàn toàn mới, nếu mặt bằng quá nhỏ nên giải thể hoặc cho thuê.
Các doanh nghiệp còn có khả năng sản xuất kinh doanh tốt, có một số lãnh vực mạnh và một số lãnh vực yếu, hợp nhất để bổ sung lẫn nhau nâng cao vị thế cạnh tranh, khai thác tốt được tiềm lực nội bộ và nắm bắt được thời cơ của thị trường, trở thành một doanh nghiệp in mạnh.
Gần đây, Đảng và Nhà nước có chủ trương "gom" các doanh nghiệp Nhà nước lại, tập trung vốn vào những doanh nghiệp có tầm cỡ. Tại TP.HCM, Ủy ban Nhân dân Thành phố đã ra chỉ thị số 05/2000/CT-UB-CNN ngày 3/4/2000 quy định 03 điều kiện cho doanh nghiệp giữ lại 100% vốn nhà nước là: quy mô vốn từ 10 tỷ đồng trở lên, tình hình tài chính lành mạnh, hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
Cổ phần hóa là xu thế đang được Nhà nước khuyến khích, cũng là biện pháp tốt giúp cho các doanh nghiệp huy động thêm nguồn vốn để đầu tư phát triển. Tuy nhiên, chỉ có các doanh nghiệp đang làm ăn có hiệu quả mới thực hiện dễ dàng chiến lược này.
3.5.5 Chiến lược chuyển đổi cơ cấu nâng tỷ trọng sản phẩm có giá trị cao:
Chiến lược này được đề ra trên cơ sở phân tích môi trường đã nhận diện được điểm yếu của ngành in là dư thừa năng lực in sản phẩm trung bình, song thuận lợi là sản phẩm
in cao cấp ít bị cạnh tranh, vì vậy cần có chiến lược chuyển đổi cơ cấu sản phẩm theo hướng nâng tỷ trọng sản phẩm có giá trị cao.
Sản phẩm in màu có giá trị cao bao gồm nhiều loại phong phú như: nhãn hàng hóa, bao bì giấy, tờ gấp, quảng cáo, sách hướng dẫn cao cấp,…. Các loại sản phẩm này hiện chiếm khoảng 50% tổng số sản phẩm in toàn ngành in cả nước và vẫn tiếp tục gia tăng khi nền kinh tế nước ta phát triển hơn. Việc nâng cao tỷ trọng sản phẩm in màu có giá trị cao sẽ giúp nâng cao doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận cho ngành in Thành phố.
Chiến lược này áp dụng cho các doanh nghiệp in có tiềm lực mạnh, máy móc - thiết bị hiện đại, cán bộ công nhân viên có nghiệp vụ tay nghề cao như Công ty in số 7, Công ty in Trần Phú, Công ty Liksin ….
3.5.6 Chiến lược đẩy mạnh tốc độ đổi mới thiết bị công nghệ và nâng cao trình độ tay nghề: độ tay nghề:
Thiết bị, công nghệ tại các doanh nghiệp in Thành phố Hồ Chí Minh thuộc vào hạng khá trong nước, tuy nhiên còn nhiều doanh nghiệp sử dụng máy móc cũ thuộc thế hệ trước năm 1980. Do đó, cần tích cực đổi mới thiết bị, trước hết là thiết bị in sau là thiết bị sau in, theo hướng phấn đấu đến năm 2005 mỗi đơn vị có hơn 50% thiết bị sử dụng thuộc thế hệ sau năm 1990 và đến năm 2010 có 50% thiết bị mới nguyên, hiện đại.
Đi đôi với quá trình đổi mới thiết bị, thì việc đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân phải được chuẩn bị ngay từ bây giờ một cách có hệ thống; đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ cho đội ngũ công nhân, cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý. Hiện nay, tại Thành phố việc đào tạo tay nghề cho công nhân còn rất yếu kém, chủ yếu là do doanh nghiệp tự đào tạo. Theo tôi, ngành in Thành phố cần phải có một trường dạy nghề chính quy, hiện đại để đáp ứng cho nhu cầu thợ in có tay nghề cao ngày càng thiếu hụt tại Thành phố. Đặc biệt chú trọng, nâng cao kiến thức chuyên ngành kỹ thuật in, nghiệp vụ kế toán, thống kê và marketing.
Qua nghiên cứu, chúng tôi thấy rằng ngành in Việt Nam đang bước vào một chu kỳ đổi mới rất lớn, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, chỉ một số các doanh nghiệp in biểu hiện sự vững vàng và tin tưởng trong những năm sắp tới, còn phần lớn các doanh nghiệp đã tỏ rõ sự lúng túng trong định hướng phát triển, đưa ra các biện pháp ngắn hạn để giữ vững ổn định tạm thời trong từng giai đoạn.
Vì vậy từng doang nghiệp phải tự đánh giá hết các điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình cũng như dự đoán được các thời cơ và rủi ro sắp tới mà môi trường có thể đem lại để lựa chọn đúng đắn chiến lược phát triển cho riêng mình, từ đó hạn chế được những rủi ro ở mức thấp nhất và nắm bắt tốt các cơ hội để phát triển.
Để thực hiện được hệ thống chiến lược của ngành in như đã đề xuất, cần thiết phải có một số giải pháp chủ yếu sau đây:
3.6.1 Giải pháp tổ chức sắp xếp lại các doanh nghiệp in:
Xuất phát từ vị trí, nhiệm vụ của mình, ngành in vẫn được gọi là ngành đặc doanh được quản lý chặt chẽ. Nhưng như thực trạng hiện nay, cơ sở in ở Thành phố quá nhiều và phân tán lại không được quản lý chặt chẽ, do đó nếu Nhà nước vẫn độc quyền quản lý ngành in thì không nên thành lập thêm các công ty in mà cần tập trung tổ chức thành các công ty lớn mang tính chất đầu đàn (Công ty Liksin, Công ty in Trần Phú, XN in số 7 …). Tập trung mũi nhọn trong từng lĩnh vực in, chuyên môn hóa thật sâu cho từng ngành hàng, cũng như theo công đoạn in. Như vậy để đảm bảo cho ngành in phát triển trong tương lai và có khả năng cạnh tranh với những doanh nghiệp trong nước cũng như trong khu vực thì ngành in Thành phố Hồ Chí Minh cần thiết phải thành lập tổng công ty in trên cơ sở hợp nhất, sáp nhập các doanh nghiệp in.
Nên cho phá sản, giải thể các doanh nghiệp làm ăn không có hiệu quả, chỉ tồn tại trên danh nghĩa, còn thực chất sống dựa vào việc bán chức năng của mình qua việc liên kết với tư nhân, để tư nhân núp nóng doanh nghiệp Nhà nước mà hoạt động, dẫn đến cạnh tranh thiếu lành mạnh, trốn thuế… Quan tâm hỗ trợ vốn cho doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả để đổi mới công nghệ và hiện đại hóa.
Không nên sáp nhập các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, nợ nần vào các doanh nghiệp đang làm ăn có hiệu quả, như vậy sẽ tăng thêm gánh nặng cho những đơn vị này. Khi củng cố, sắp xếp lại các doanh nghiệp tất yếu dôi ra một số mặt bằng, nhà xưởng. Do vậy nếu thấy không còn phù hợp với tình hình mới thì cho phép thanh lý để tạo thêm nguồn vốn để cho những doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.
Khi hợp nhất, sáp nhập các doanh nghiệp thì việc lựa chọn lãnh đạo và công tác tổ chức gặp rất nhiều khó khăn, nếu làm không tốt và công minh sẽ không thành công. Công tác tài chính cần giải quyết dứt điểm trước khi sáp nhập.
3.6.2 Giải pháp đầu tư và huy động vốn đầu tư:
Trên cơ sở giải pháp tổ chức sắp xếp lại các doanh nghiệp in một cách có hệ thống, giải pháp tiếp theo là xác định hướng đầu tư cho từng doanh nghiệp mà trước hết là tìm nguồn và huy động vốn đầu tư.
Căn cứ vào tình hình dự báo, đặc điểm và mục tiêu sản phẩm để đầu tư cho đúng hướng. Trong giai đoạn vừa qua, sau hơn chục năm chỉ sử dụng các thiết bị máy móc sẵn có sau ngày miền Nam giải phóng, tuy cũng được bổ sung nhưng không đáng kể. Ngành in Việt Nam nói chung và ngành in Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng đã đề ra mục tiêu đầu tư theo chiều rộng, tức là chủ yếu tăng năng lực sản xuất. Do khó khăn về vốn đầu
tư và cũng do nhu cầu xã hội đối với chất lượng sản phẩm in lúc đó chưa cao nên chúng ta đã nhập ồ ạt những máy in và thiết bị in dưới dạng máy cũ, tân trang. Trong giai đoạn mới, mục tiêu chung của ngành in Việt Nam cũng như Thành phố Hồ Chí Minh là phải đầu tư theo chiều sâu bằng cách đi thẳng vào công nghệ hiện đại của thế giới, phù hợp với điều kiện ở Việt Nam.
Để đạt được sản lượng 750 tỷ trang in vào năm 2010, ngành In Việt Nam đầu tư từ 400 đến 650 tỷ đồng mỗi năm.
Để đạt được mức tăng trưởng 15% mỗi năm, 300 tỷ trang in, ngành In Thành phố cần phải đầu tư mỗi năm 180 -200 tỷ đồng.
Để thực hiện tốt công việc đầu tư thì cần phải huy động vốn, có thể thông qua các phương pháp sau:
Cổ phần hóa, liên doanh, liên kết: Thực trạng hiện nay là có nhiều doanh nghiệp rất thiếu vốn, nhưng tiềm lực trong nhân dân rất lớn và những khoản này được cất trữ, mua vàng hay ngoại tệ, mua nhà, đất, gởi tiết kiệm. Do vậy cần khai thác nguồn tiềm lực này bằng cách: phát hành cổ phiếu, thực hiện liên doanh liên kết, chủ yếu trong nước để tạo ra một lực lượng vốn thực sự mạnh, sau đó mới liên doanh với nước ngoài để có thể tiếp thu, áp dụng công nghệ hiện đại và gia tăng thị trường xuất khẩu vững chắc. Đối với các doanh nghiệp nhỏ (tài sản dưới 10 tỷ đồng) thì nên cổ phần hóa, thậm chí có thể bán hoặc cho thuê.
- Huy động vốn từ cán bộ - công nhân viên: Có thể vay vốn từ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, hoặc bán cổ phiếu để thu hút vốn trong cán bộ – công nhân viên đồng thời có tác dụng nâng cao trách nhiệm của họ.
- Hình thức thuê và cho thuê tài chính: Hình thức thuê tài chính có lợi thế là không cần vốn nhưng vẫn có thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Tuy nhiên, phải đảm bảo rằng công việc thuê tài chính mang lại hiệu quả. Đối với những tài sản không sử dụng hoặc sử dụng kém hiệu quả, doanh nghiệp có thể cho thuê tài chính để tăng thêm nguồn thu.
- Ngoài ra, vốn do ngân sách Nhà nước cấp hay vốn tự có là động lực chính để doanh nghiệp có thể tăng vốn nhưng ít bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
3.6.3 Giải pháp đa dạng hóa mặt hàng, sản phẩm:
Giai đoạn trước đây lấy phương châm offset hóa để đầu tư thì giai đoạn mới phải điều chỉnh lại điều đó là đa dạng hóa các phương pháp công nghệ in cho dù phương pháp