1. Trên thế giới
- Cơng ty Nameplate, với 70 cơng nhân đã tăng thị phần của họ từ 3- 5% trong vịng 3 năm, giảm sai hỏng từ 3,65 xuống cịn 1% số đơn hàng và tăng số đơn hàng được giao đúng hạn từ 95 – 98%.
- Trong vịng hơn 5 năm, Solar Turbines, 1 cơng ty con của Caterpillar đã giảm thời gian cho ra đời 1 sản phẩm mới từ 39 tháng xuống cịn 22 tháng, số sản phẩm phải bảo hành giảm đáng kể và kể và lợi nhuận trên 1 nhân viên tăng 61%.
- Tập đồn Dana, 1 đơn vị của Spicer Drivershaft đã giảm mức sai hỏng xuống cịn hơn 75%, tỉ lệ thuyên chuyển lao động dưới 1%, và giá trị kinh tế tăng thêm từ 15 triệu USD tới 35 triệu USD trong 2 năm.
- Tập đồn Operations Management International đã tăng trưởng hàng năm trung bình 15% trong khi lợi nhuận của đối thủ cạnh tranh lớn nhất giảm 4,5%. 88% khách hàng cơng nghiệp nĩi cơng ty đã đáp ứng vượt quá sự mong đợi của họ.
Nhiều số liệu thống kê khác cũng đã chỉ ra rằng những cơng ty thực hiện thành cơng phương pháp chất lượng tồn diện đã cải tiến được những hiệu quả của họ về sản lượng, kiểm sốt chi phí và tổng tài sản.
TQM khơng chỉ được áp dụng trong các tập đồn lớn, mà cịn cĩ thể áp dụng đối với cơng ty nhỉ. Mọi tổ chức lớn – nhỏ, chế tạo hay dịch vụ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều cĩ thể áp dụng những nguyên tắc này.
2. Ở Việt Nam
Mặc dầu là một trong các phương thức quản lý hữu hiệu để cải tiến chất lượng sản phẩm, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng, và đang được áp dụng rộng rãi tại nhiều nước trên thế giới, nhưng tại Việt Nam, sự quan tâm
và áp dụng hệ thống quản lý này cịn rất hạn chế. Số lượng các doanh nghiệp (DN) áp dụng hệ thống TQM rất ít, tập trung chủ yếu vào một số doanh nghiệp lớn và cĩ tiềm năng tài chính như Vinamilk, Cadivi, Sony, Matsuhita... Các DNNVV với quy mơ, năng lực quản lý và tiềm lực tài chính cĩ hạn chưa thực sự quan tâm đến hệ thống quản lý này. Phân tích kết quả thực hiện cuộc điều tra 45 DNNVV trên địa bàn Hà Nội (1) cho thấy, chỉ cĩ 3/45 DN (chiếm 6,7%) áp dụng hệ thống TQM, trong đĩ 01 DN 100% vốn nước ngồi thực hiện cả hệ thống ISO 9000 và TQM và 02 DN đang từng bước áp dụng các mơ đun của TQM. Đây đều là các DN cĩ “thâm niên” hoạt động trên thị trường; 28 DN (chiếm 62,2%) áp dụng các hệ thống QLCL khác (ISO 9000, GMP, HACCP...), 14 DN (chiếm 31,1%) khơng áp dụng hệ thống nào. Vậy đâu là các nguyên nhân khiến các DNNVV khơng mặn mà với hệ thống TQM. Kết quả tổng hợp, phân tích từ phiếu khảo sát đã chỉ rõ một số rào cản sau:
1.1. Nhận thức về TQM
Nhận thức được coi là rào cản lớn nhất đối với các DNNVV Hà Nội khi tiếp cận hệ thống TQM. Với số lượng DN áp dụng hệ thống TQM rất thấp (6,7%), cĩ 40/45 DN (chiếm 89%) cho rằng, một trong các lý do khiến DN khĩ tiếp cận và xây dựng hệ thống TQM là khơng hiểu rõ về hệ thống này; 42/45 DN (chiếm 93,3%) yêu cầu được đào tạo, tư vấn các kiến thức về TQM. Một trong các nguyên nhân của tình trạng này xuất phát từ thực tế trình độ quản lý và trình độ QLCL của các chủ DNNVV. Nhiều chủ DNNVV chưa đảm bảo trình độ chuyên mơn và trình độ quản lý hoặc chuyên mơn đào tạo khơng phù hợp với nhiệm vụ cơng việc. Kết quả cuộc điều tra, khảo sát trình độ của 150 cán bộ quản lý DNNVV Hà Nội, chỉ cĩ 13 người đạt trình độ trên đại học (chiếm 8,7%), 104 người cĩ trình độ đại học (chiếm 69,3%), 24 người cĩ trình độ cao đẳng (chiếm 16%) và cịn lại là trình độ trung cấp. Bên cạnh đĩ, một bộ phận lớn chủ doanh nghiệp là những kỹ sư, kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập DN, vừa quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên trình độ quản lý khơng cao, khá nhiều DNNVV hoạt động theo mơ hình “gia đình”, quản lý dựa vào kinh nghiệm... Việc khơng đảm bảo trình độ chuyên mơn và trình độ tổ chức quản lý của các lãnh đạo doanh nghiệp khơng những làm giảm hiệu quả cơng việc họ đang nắm giữ, mà cũng là nguyên nhân khiến họ ít quan tâm đến việc tiếp cận các hệ thống quản lý hiện đại như TQM. Một nguyên nhân khác xuất phát từ chính hệ thống này: TQM là hệ thống QLCL dựa trên triết lý kinh doanh và tinh thần nhân văn, nĩ khác biệt với những hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn khác như ISO 9000, GMP, HACCP... Với trình độ QLCL cịn thấp, lại luơn phải đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM khơng được nhiều DNNVV coi trọng. Ngồi ra, đối với các DNNVV, việc nhanh chĩng thành lập dưới hình thức các cơng ty cổ phẩn, TNHH, tư nhân... rồi nhanh chĩng giải thể, phá sản khi hoạt
động khơng cĩ lãi, cũng khiến DN khơng quan tâm với các vấn đề quản lý dài hạn.
1.2. Tài chính
Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM địi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí nhất định: hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, kỹ thuật áp dụng, tổ chức thực hiện, phần mềm thống kê, hoạt động quản lý, hành chính, hỗ trợ hoạt động nhĩm chất lượng... Tùy theo từng doanh nghiệp, từng quy mơ hoạt động mà các khoản chi phí sẽ ở mức độ khác nhau, nhưng sẽ phát sinh trong tất cả các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết các DNNVV Việt Nam đều cĩ năng lực tài chính thấp, thể hiện ở cơ sở vật chất nghèo nàn, thiếu thốn, khơng cĩ nơi sản xuất cố định, trang thiết bị kỹ thuật lạc hậu, trình độ chuyên mơn và quản lý cịn thấp... Vì thế, các DNNVV khĩ cĩ khả năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa nĩi tới đầu tư cho hoạt động QLCL. Kết quả điều tra chỉ rõ, chỉ cĩ 26/45 DNNVV Hà Nội (chiếm 57,8%) khẳng định khả năng sẵn sàng chi trả cho hoạt động áp dụng hệ thống TQM. Cịn 19/45 DN (chiếm 42,2%) trả lời chưa sẵn sàng chi trả cho việc áp dụng hệ thống TQM, nguồn vốn tài chính cần tập trung ưu tiên cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3. Tổ chức quản lý
Việc áp dụng hệ thống TQM địi hỏi DN xây dựng mơ hình quản lý khoa học mang tính tập thể và nhân văn cao. Đĩ là mơ hình tổ chức quản lý theo chức năng chéo, nhằm giúp các DN phối hợp một cách đồng bộ các chức năng của các bộ phận, phịng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng. Tuy nhiên, mơ hình quản lý này chỉ được 22/45 DN khảo sát áp dụng (chiếm 49%). Số DNNVV cịn lại áp dụng cách thức quản lý chất lượng theo sản phẩm hoặc theo chiều dọc, khơng cịn phù hợp trong QLCL hiện đại.
Xét về quan hệ cá nhân, hệ thống TQM địi hỏi nhà quản lý phải xây dựng được mối quan hệ cởi mở, thân mật, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên. Điều này được 37/45 DN (chiếm 82,7%) đồng ý với việc thường xuyên khuyến khích nhân viên cải tiến, sáng tạo trong cơng việc. 17,8% DN chỉ yêu cầu nhân viên làm đúng nhiệm vụ của mình, chưa cần sáng tạo hay cải tiến. Việc làm đúng, làm tốt cơng việc của từng cá nhân cĩ thể đem lại kết quả tốt cho cả hệ thống nếu mọi nhiệm vụ trong hệ thống được tiến hành cĩ kế
hoạch và cĩ sự phân cơng rõ ràng, nhưng sẽ tạo sự thụ động trong nhân viên khi họ chỉ biết nghe theo, làm theo mệnh lệnh của cấp trên mà khơng chủ động cĩ những thay đổi tích cực trong giải quyết cơng việc.
Về biện pháp nâng cao chất lượng, 26/45 DN (chiếm 57,8 %) lựa chọn biện pháp quan trọng hàng đầu là nâng cao trình độ, tay nghề, tinh thần trách nhiệm cho nhân viên; 15/45 DN (chiếm 33,3%) cho rằng, yếu tố quan tâm đầu tiên phải là cơ chế quản lý, kiểm sốt chất lượng; 8,9% DN cịn lại đồng ý với quan điểm hiện đại hĩa máy mĩc thiết bị. Mặc dù đĩng vai trị quan trọng trong cải tiến và nâng cao chất lượng, nhưng hiện đại hĩa thiết bị hoặc coi trọng cơ chế quản lý giám sát đều khơng phải là biện pháp lâu dài và tích cực. Với sự phát triển như vũ bão của khoa học cơng nghệ, máy mĩc thiết bị sẽ thường xuyên lạc hậu khiến DN luơn phải đối mặt với vấn đề hiện đại hĩa máy mĩc thiết bị. Coi trọng cơ chế quản lý giám sát sẽ tạo ra một sự quản lý mang tính ép buộc, khiến nhân viên làm việc mang tính đối phĩ, khơng tự giác, khơng phát huy được kỹ năng và sức sáng tạo. Giải pháp đầu tư vào con người, đào tạo tay nghề, nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm và phối hợp đồng thời các yếu tố trên mới là giải pháp bền vững trong việc cải tiến và nâng cao chất lượng.
Về cách thức trao đổi thơng tin, TQM địi hỏi nhà quản lý chia sẻ mọi thơng tin tới nhân viên một cách cơng khai, đầy đủ, chính xác, kịp thời. Tuy nhiên, hình thức trao đổi thơng tin này chỉ được 13/45 DN áp dụng (chiếm 31%); 69% DN được khảo sát chỉ thơng báo cho nhân viên những thơng tin cần thiết. Được cung cấp những thơng tin minh bạch, đầy đủ và chính xác sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, về mục tiêu, về cơng việc và trách nhiệm sẽ giúp họ cảm thấy được làm chủ cơng việc và thực hiện cơng việc tốt hơn...
1.4. Rào cản kỹ thuật Áp dụng thành cơng hệ thống TQM địi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng một số cơng cụ, kỹ thuật quản lý như nhĩm chất lượng, các cơng cụ thống kê... Các kỹ thuật này cũng là những rào cản lớn đối với các DNNVV.
Hoạt động nhĩm:Việc khuyến khích hình thành các nhĩm làm việc tại các bộ phận nhằm nâng cao chất lượng cơng việc đã được 35/45 DN nhất trí (chiếm 77,8%). Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy, chỉ cĩ 62% DNNVV cĩ các nhĩm làm việc. Số lượng nhĩm cũng rất hạn chế: từ 1-5 nhĩm cĩ 25/45 DN (chiếm 58%), trên 5 nhĩm cĩ 3/45 DN (chiếm 6,7%), 38% DN khơng cĩ
nhĩm nào. Thiếu hoạt động nhĩm sẽ hạn chế rất nhiều sự tích cực, năng động và cải tiến chất lượng ở người lao động.
Về việc áp dụng các cơng cụ thống kê, kết quả khảo sát cho thấy, cĩ 34/45 DNNVV Hà Nội (chiếm 75,6%) áp dụng các cơng cụ thống kê, 24,4% DNNVV khơng áp dụng cơng cụ thống kê nào. Trong số các DN áp dụng, tỷ lệ DN áp dụng một cơng cụ thống kê là Phiếu kiểm tra, chiếm tới 55,5%. Phiếu kiểm tra là cơng cụ thống kê đơn giản nhất trong 07 cơng cụ thống kê truyền thống, được sử dụng để ghi chép lại kết quả kiểm tra, phát hiện lỗi ở các bộ phận, là cơ sở dữ liệu cho các cơng cụ thống kê khác. Do vậy, việc chỉ sử dụng một cơng cụ thống kê, đặc biệt là Phiếu kiểm tra chưa thể mang lại hiệu quả.
1.5. Rào cản văn hĩa
Văn hĩa là một trong các yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức làm việc và hoạt động của một con người, một tổ chức. Là một hệ thống QLCL mang tính nhân văn, coi trọng yếu tố con người, xây dựng hệ thống TQM đồng nghĩa với DN phải coi trọng xây dựng văn hĩa doanh nghiệp, văn hĩa chất lượng. Tuy nhiên, với những đặc điểm thực tế của DNNVV, văn hĩa doanh nghiệp trở thành rào cản lớn đối với DN khi áp dụng TQM, thể hiện trên một số điểm:
- DN chưa chú trọng vào việc nâng cao ý thức chất lượng, tác phong, lối sống của người lao động thơng qua hoạt động giáo dục, đào tạo lâu dài, thường xuyên...;
- Cán bộ quản lý chưa được cập nhật các nguyên tắc, phương pháp quản trị hiện đại thường xuyên;
- Thiếu mặt bằng sản xuất ổn định, cách thức bố trí phịng ban, nội thất trong doanh nghiệp chưa hợp lý;
- Hành vi ứng xử trong tổ chức chưa đảm bảo được sự bình đẳng, tơn
trọng;
- Mơi trường làm việc chưa tạo được cơ hội thăng tiến và phát huy khả năng của người lao động.
- Doanh nghiệp chưa xây dựng được hệ thống truyền thơng 2 chiều, thơng suốt và cơng khai tới nhân viên;
- Đạo đức kinh doanh chưa được thực hiện tốt...
Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tồn diện TQM tại Cơng ty CP SIVICO
Ngày 02/7/2008, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Hải Phịng đã phối hợp với Trung tâm SMEDEC2 tổ chức hội thảo phổ biến áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tồn diện - TQM cho các doanh nghiệp trên địa bàn.
Tại hội nghị, ơng Phạm Bá Cứu - Giám đốc Trung tâm SMEDEC2, chủ nhiệm đề tài đã giới thiệu về dự án TQM, về quyền lợi và trách nhiệm của một đơn vị được lựa chọn áp dụng TQM và trình bầy các nội dung cơ bản của TQM như: Nhĩm kiểm sốt chất lượng QCC; các phương pháp thống kê, cơng cụ cải tiến chất lượng; triết lý "Kaizen" , "5S" GHK-PREMA, Benchmarking...
Tại hội nghị, đại diện lãnh đạo Sở Khoa học và Cơng nghệ Hải Phịng đã thơng báo về chương trình hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng TQM và hướng dẫn các doanh nghiệp đăng ký tham gia dự án./.
Ngày 01/04/2009 Cơng ty CP SIVICO chính thức triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tồn diện TQM theo chương trình hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng TQM của Bộ Khoa học Cơng nghệ đã phê duyệt cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng (STAMEQ) thực hiện đề tài khoa học cấp Bộ, "Triển khai áp dụng thí điểm Hệ thống Quản lý Chất lượng Tồn diện - TQM vào các Doanh nghiệp Việt Nam" trong 2 năm 2008 - 2009 với kinh phí từ ngân sách sự nghiệp khoa học.
Đề tài sẽ được thực hiện trong cả nước. Để thực hiện tốt đề tài, STAMEQ giao cho Trung tâm Hỗ trợ Phát triển Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ 2 tại TP. HCM thực hiện.
